麥當(dāng)勞公司創(chuàng)始人雷?克拉克曾經(jīng)說過：“如果你不敢冒險(xiǎn)，就不要去開公司�！辫b于這家連鎖餐廳已經(jīng)深陷困境，聽從其傳奇創(chuàng)始人的建議，從來沒有像今天這么重要。在新任首席執(zhí)行官史蒂夫?伊斯特布魯克的領(lǐng)導(dǎo)下，麥當(dāng)勞預(yù)計(jì)將在今年夏天之前公布解困方案。

　　分析師們一直在討論各種可能。盡管接下來會(huì)發(fā)生什么還有待觀察，但對(duì)于華爾街目前流行的部分觀點(diǎn)，我實(shí)在不敢茍同，以下是我的看法。

　　減少銷售咖啡類飲料

　　麥當(dāng)勞的第一要?jiǎng)?wù)是重啟全球七大關(guān)鍵市場(chǎng)的銷售勢(shì)頭，讓同店銷售額回到正增長，以最大程度地創(chuàng)造股東價(jià)值。對(duì)于麥當(dāng)勞的補(bǔ)救計(jì)劃，我們將拭目以待，不過麥當(dāng)勞必須把握“以收縮換增長”這條準(zhǔn)則，換句話說，這家連鎖餐廳需要努力減少菜單的產(chǎn)品數(shù)目。

　　在美國，這可能意味著改掉一個(gè)我認(rèn)為該公司在歷史上犯下的最昂貴的錯(cuò)誤：咖啡類飲料。麥當(dāng)勞的每家連鎖店都花費(fèi)了大約10萬美元來提供McCafe產(chǎn)品，而它們的銷售額卻遠(yuǎn)低于目標(biāo)。現(xiàn)在到了麥當(dāng)勞專注于做回自己的時(shí)候了，不要再去扮演其他公司，比如星巴克。

　　不要涉足房地產(chǎn)

　　華爾街似乎沉迷于一個(gè)概念，即公司可以通過舉債經(jīng)營或建立房地產(chǎn)投資信托基金(按照美國法律，這類基金應(yīng)當(dāng)向股東分派至少90%的應(yīng)稅收入作為分紅)來提高股東的權(quán)益。盡管這聽起來十分誘人，但卻不太可能實(shí)現(xiàn)。在利潤空間壓縮的情況下仍然舉債經(jīng)營，會(huì)給利潤率帶來不必要的負(fù)擔(dān)，產(chǎn)生不必要的金融風(fēng)險(xiǎn)�！胞湲�(dāng)勞”可不應(yīng)該成為“麥地產(chǎn)”。

　　削減行政開支

　　麥當(dāng)勞可以借機(jī)削減一般費(fèi)用及行政開支。這將會(huì)是新任首席執(zhí)行官面臨的最大挑戰(zhàn)。伊斯特布魯克需要在低效率和冗余運(yùn)作的領(lǐng)域進(jìn)行大膽改革，這點(diǎn)十分關(guān)鍵。盡管有些削減會(huì)影響到盈虧底線，但麥當(dāng)勞需要更好地進(jìn)行資源配置(人力資本和財(cái)政資源)，重新進(jìn)行商業(yè)投資，讓公司重獲生機(jī)。

　　解決加盟商關(guān)切的問題

　　新任首席執(zhí)行官必須讓公司重新與加盟商/經(jīng)營者建立聯(lián)系。

　　自1940年麥當(dāng)勞成立至今，廣告業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。有鑒于此，新任首席執(zhí)行官面臨的關(guān)鍵問題是如何讓加盟商合作社，即全國加盟商聯(lián)合廣告基金會(huì)(OPNAD)更加高效。為了在全國的電視節(jié)目上播出廣告，麥當(dāng)勞和加盟商會(huì)把營銷資金整合到一起。考慮到OPNAD成立于1967年，現(xiàn)在的問題是，公司是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整購買媒體廣告的比例?

　　多年來，每家店面都會(huì)把銷售額的1%付給OPNAD，再付2%至3%給本地的廣告播出方。該費(fèi)用在20世紀(jì)90年代初降至了2%，如今大約是1.6%。隨著營銷手段越來越具有地區(qū)性，這一費(fèi)用還需要進(jìn)一步降低。加盟商正在討論把一部分資金挪回本地進(jìn)行營銷。

　　重視移動(dòng)端訂單

　　盡管餐飲業(yè)一直在努力采用移動(dòng)端下單，麥當(dāng)勞卻并未緊隨潮流。這凸顯了公司在創(chuàng)新上的遲滯性。

　　這確實(shí)是該公司，尤其是公司董事會(huì)的失敗。麥當(dāng)勞最近表示，在接下來的幾個(gè)月中，一款全球通用的應(yīng)用將會(huì)上線，不過發(fā)布日期和具體的功能將由麥當(dāng)勞在各國的管理層決定。在美國，這款應(yīng)用很可能將于今年夏天面世。

　　我們希望麥當(dāng)勞能在未來過得更好，并期待著看到全新面貌的“金拱門”。不過在那之前，公司仍將在掙扎中探索出路，股價(jià)也將停滯不前。
　�。ㄘ�(cái)富中文網(wǎng) 霍華德?彭尼）