繼2013年華潤萬家收購Tesco宣布成立合資公司之后，2月8日，華潤萬家在廣州天河北門店舉行揭牌儀式，啟用全新紅色華潤萬家品牌標(biāo)識，新標(biāo)識的啟用意味著華潤萬家對Tesco的整合開啟新階段。

　　在揭牌現(xiàn)場，洪杰對《中國經(jīng)營報(bào)》記者介紹，未來將吸收雙方好的做法，采用新的系統(tǒng)，并充分發(fā)揮Tesco在商品管理系統(tǒng)、自有品牌、會員管理等方面的優(yōu)勢。華潤萬家和Tesco之間的融合并非簡單的1+1，華潤萬家將借此次融合的契機(jī)，推動一場企業(yè)轉(zhuǎn)型的“長征”之路。

　　在2014年行業(yè)持續(xù)低迷中，關(guān)店止損、收縮戰(zhàn)線成了不少零售企業(yè)的生存法則，而零售巨頭華潤萬家卻逆市擴(kuò)張。全年共開業(yè)65家大賣場(不包含Ole、Vango等)，開業(yè)14家蘇果，市場逐漸向三四線城市滲透。與此同時(shí)，華潤萬家自營門店總數(shù)達(dá)到4127家，全國自營門店實(shí)現(xiàn)銷售1040億元，進(jìn)入31個省市自治區(qū)。毫無疑問，無論是從開店擴(kuò)張速度、銷售規(guī)模還是門店數(shù)量，華潤萬家都是中國零售行業(yè)的巨無霸。從萬佳百貨、蘇果超市到天津家世界、江西洪客隆，直到今天的Tesco，并購已經(jīng)成為了華潤萬家在擴(kuò)張路上的常態(tài)，也是攻城略地的最快法門。在由華潤創(chuàng)業(yè)出資220億港元，持有合資公司80%的股份，Tesco占股20%后，未來華潤萬家仍然要面對如何整合的難題。

　　最大限度地發(fā)揮Tesco的優(yōu)勢

　　在去年11月和12月，華潤萬家華南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實(shí)現(xiàn)商品、采購、庫存、財(cái)務(wù)等方面的對接。據(jù)華潤萬家資料顯示，2015年開始，Tesco在國內(nèi)各家門店將陸續(xù)啟動更名程序，接下來，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行。

　　在前期整合過程中，曾有Tesco中高層人員流失的傳聞，對此華潤萬家首席人力官王憲亮表示，“在并購之初，交易沒有完成之前，華潤萬家就非常重視未來融合，尤其要關(guān)注一些崗位上的人員，所以我們做了非常徹底的盤點(diǎn)，然后進(jìn)行了溝通�！蓖鯌椓琳J(rèn)為，之前Tesco作為外資企業(yè)對于員工的福利薪酬比華潤萬家高，而整合后，Tesco的員工收入可能會降低的說法是不準(zhǔn)確的。實(shí)際上，Tesco相比華潤萬家并沒有特別好的獎勵機(jī)制，而員工在努力做出業(yè)績的情況下，可以獲得比之前更高的收入。王憲亮表示，目前，Tesco的核心人員留用情況總體是滿意的，基于市場的變化、個人原因可能會導(dǎo)致一些人離職，未來隨著融合的逐漸深入，原Tesco的人才在華潤萬家會得到更大的發(fā)揮。

　　雖然如洪杰所述，Tesco在全球采購、商品管理系統(tǒng)、自有品牌、會員管理等方面的經(jīng)驗(yàn)豐富，但是不可否認(rèn)的是，在被華潤萬家并購之前，Tesco在中國深陷虧損泥潭。按照洪杰的規(guī)劃，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調(diào)整階段、4~30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實(shí)現(xiàn)扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。據(jù)悉，華潤萬家將采取由表及里、由外及內(nèi)的融合方式。比如，與融合過程相伴，華潤萬家將引入Tesco先進(jìn)的信息管理體系。經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)沉淀，Tesco已經(jīng)形成全球最為完善的信息系統(tǒng)——企業(yè)管理架構(gòu)、部門設(shè)置、運(yùn)營流程、財(cái)務(wù)核算都會對應(yīng)在信息系統(tǒng)中。比如任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。

　　守正管理咨詢創(chuàng)始人、國內(nèi)著名連鎖經(jīng)營咨詢顧問余杰奇介紹，Tesco在大數(shù)據(jù)運(yùn)作方面的能力超行業(yè)平均水平。在上世紀(jì)70年代，大部分零售企業(yè)都還沒有這方面意識時(shí)，Tesco就已經(jīng)開始了對客戶數(shù)據(jù)的挖掘和分析，分析目標(biāo)顧客所喜愛的商品類型，并在DM上進(jìn)行精準(zhǔn)派送。

　　洪杰認(rèn)為，華潤萬家與Tesco的合資，對華潤萬家零售業(yè)務(wù)有長遠(yuǎn)能力的積累，這個價(jià)值是巨大的�！叭绻Ｍ腺Y公司的核心能力打造成真正滿足轉(zhuǎn)型需求的新的企業(yè)，估計(jì)時(shí)間還是蠻長的，如果是短期減虧樂觀來說不需要三年，所以虧損不是一個問題，對我們比較大的挑戰(zhàn)是，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們能不能滿足新常態(tài)下對環(huán)境的適應(yīng)能力�！�

　　洪杰認(rèn)為，過去如果說華潤萬家并購純粹是一個外延式的增長，對華潤萬家是純粹規(guī)模的疊加，那么這次跟Tesco的合并，帶來更多的是能力的嫁接，特別是核心的、零售管理機(jī)能等能力的嫁接。這與過去有非常大的不同，也是Tesco對華潤萬家整個合資公司非常重要的價(jià)值。洪杰認(rèn)為，Tesco的經(jīng)營理念、經(jīng)營技術(shù)、核心能力都能幫助華潤萬家實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。所以這可能跟過去幾次并購有非常大的不同。

　　借助本地化優(yōu)勢 從生鮮切入電商

　　2015年2月6日，華潤萬家電商平臺“e萬家”內(nèi)測上線，面向華潤集團(tuán)在深的員工開放。洪杰預(yù)計(jì)，如果一切順利，3月底，“e萬家”就會正式對外運(yùn)營。

　　實(shí)際上，在電商領(lǐng)域，華潤萬家曾經(jīng)是行業(yè)的先行者，早在十多年前，2004年11月，華潤旗下電商平臺萬家摩爾就率先上線，主要面向香港、澳門地區(qū)提供網(wǎng)上購物和生活服務(wù)，并于2009年擴(kuò)展了中國內(nèi)地及海外業(yè)務(wù)。但在2013年，萬家摩爾停止了經(jīng)營。多年后，重啟電商業(yè)務(wù)，“e萬家”已經(jīng)變成了后來者，洪杰表示，后發(fā)也有積蓄力量后的后發(fā)優(yōu)勢。選擇在深圳上線，是因?yàn)樯钲谟?0萬會員，包括供應(yīng)鏈、物流配送體系、品牌都更為完善，洪杰認(rèn)為，首先在深圳市場，這一線上業(yè)務(wù)會有獨(dú)特的差異化的競爭優(yōu)勢�！癳萬家”會從生鮮做起，同時(shí)結(jié)合華潤萬家的大賣場、社區(qū)店，以及網(wǎng)狀的直接配送體系。“我們研究了國外的一些模式，與‘e萬家’有類似性，我們認(rèn)為‘e萬家’的模式是值得期待的。”

　　當(dāng)然，布局多渠道有很多種方式，在洪杰看來，目前對于華潤萬家來講，線下有1200多億元的營業(yè)額，數(shù)字化技術(shù)可以用來武裝線下業(yè)務(wù)，這是華潤萬家非常重要的驅(qū)動�！爱�(dāng)然我們也不是照搬所有的品類都到線上去，我們會研究習(xí)慣到線上購物的顧客，他們喜歡哪些品類，我的哪些品類可以服務(wù)到他們。非完全照搬，這兩個業(yè)態(tài)也不是完全割裂的�！�

　　“零售行業(yè)的不景氣將迎來業(yè)態(tài)、渠道、定位方面的變革。”中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖認(rèn)為，規(guī)模實(shí)力強(qiáng)大、多業(yè)態(tài)、細(xì)分市場、貼近消費(fèi)者需求是華潤萬家的優(yōu)勢所在，而“e萬家”的電商崛起和三四線城市渠道下沉，是貼合消費(fèi)者需求，進(jìn)行業(yè)態(tài)和定位的轉(zhuǎn)變。

　　如今，身為多種業(yè)態(tài)優(yōu)勢互補(bǔ)的零售行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，華潤萬家旗下也已形成華潤萬家、蘇果、歡樂頌、華潤堂、Ole、blt、Vango、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，在洪杰看來，多業(yè)態(tài)經(jīng)營日益成為零售業(yè)發(fā)展的主流趨勢。零售企業(yè)從單純的超市業(yè)態(tài)經(jīng)營進(jìn)化到目前的連鎖專業(yè)店、購物中心、便利店等各種業(yè)態(tài)綜合發(fā)展的狀態(tài)。

　　對于華潤萬家的2015年，洪杰用開始長征來形容。過去的盈利模式將零售商的渠道優(yōu)勢發(fā)揮到極致，而采購人員對商品、顧客的認(rèn)知，洞察顧客需求的能力還比較低。這都是需要變革的，洪杰表示，變革是非常痛苦的，因?yàn)樵瓉聿少徣藛T不懂商品，不懂品類規(guī)劃，不懂供應(yīng)鏈，這些能力都需要建立起來。因此這種轉(zhuǎn)型、變革對行業(yè)，對企業(yè)及其員工，都是極具挑戰(zhàn)性的，轉(zhuǎn)型的路很長，要用長征來形容，畢竟過去比較舒服的日子已過了接近二十年。
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