王健林說過：執(zhí)行力強(qiáng)是萬達(dá)的核心能力之一，購物中心從開工那天一直到開業(yè)，一般來說是兩整年。計劃模塊化管理則是萬達(dá)執(zhí)行力的秘密武器，將整個過程分解成幾百個計劃節(jié)點，打鈴必須交卷，不交就是零分。這幾百個計劃節(jié)點不是拿鞭子抽就能做到的，而是萬達(dá)多年累積的結(jié)果。

　　萬達(dá)的計劃管理一向被視為商業(yè)地產(chǎn)寶典，很多同行也在嘗試將萬達(dá)的這套計劃移植到另外一家企業(yè)。但是，雖然或多或少會有些成效，但更多印證了一句古語“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”。究竟是什么原因?qū)е聦W(xué)習(xí)萬達(dá)計劃管理的水土不服?本文將從這一視角出發(fā)探究如何學(xué)習(xí)萬達(dá)的計劃管理。

　　一、學(xué)習(xí)計劃模板的內(nèi)在邏輯

　　計劃分級管理是房地產(chǎn)行業(yè)的通行做法，萬達(dá)也不例外。以22個月的項目開發(fā)計劃標(biāo)準(zhǔn)計劃模板為例，涵蓋了325個節(jié)點，包括53個一及節(jié)點，85個二級節(jié)點，187個三級節(jié)點。各節(jié)點分為籌備、摘牌、交地、四證、設(shè)計、經(jīng)營、招標(biāo)、銷售、招商、工程、驗收、交付12個模塊中。

　　至于節(jié)點數(shù)量的差異并不是最重要的，重要的是各節(jié)點之間的邏輯嵌套的合理性和時間排期的科學(xué)性。特別是對于涉及招商、運營等環(huán)節(jié)的商業(yè)地產(chǎn)而言，萬達(dá)的上述計劃基本上是為其自己量身定制的，在計劃模板制定早期，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各條線及各項目負(fù)責(zé)人反復(fù)討論修正，并經(jīng)過了幾十個項目的適應(yīng)性調(diào)整，才衍變至今天的樣子。

　　同時，我們也看到，萬達(dá)的計劃模板也一直在處于不斷優(yōu)化和完善的動態(tài)中，特別是最近對于大型文化旅游項目的計劃編制，相關(guān)計劃模板庫又有了進(jìn)一步的豐富。對于不同類型、不同特點的項目，計劃模板雖然整體差異不大，但區(qū)別之處卻是多為關(guān)鍵要害。因此，對萬達(dá)的計劃的學(xué)習(xí)，重在剖析其思路和內(nèi)在邏輯，決不可簡單套用同一個模板。

　　例如，萬達(dá)項目開發(fā)計劃節(jié)點的模塊化設(shè)置，核心基于四個基準(zhǔn)點數(shù)據(jù)。先確定摘牌日、交地日、試營業(yè)日、開業(yè)日四個關(guān)鍵節(jié)點，根據(jù)各節(jié)點倒排整體項目開發(fā)計劃。其中，明確并嚴(yán)格約束了交地日的計算標(biāo)準(zhǔn)：如果實際交地時間小于摘牌日后50天，交地日為摘牌日，反之交地日為摘牌日后30天。這一計劃管理細(xì)節(jié)對于加快交地發(fā)揮了正向引導(dǎo)作用，也避免了扯皮推諉問題。

　　同時，萬達(dá)的計劃體系的成熟性不僅僅體現(xiàn)在項目開發(fā)計劃領(lǐng)域，如果只關(guān)注萬達(dá)的項目開發(fā)計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。其在工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃等方面的精細(xì)化管理也可圈可點。

　　模板的價值不言而喻，一些房企往往各系統(tǒng)、各部門及各項目各自為政，計劃編制模式、計劃要素、目標(biāo)節(jié)點、工作標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)節(jié)深度等缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模式，導(dǎo)致計劃不能實現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨項目的通用解讀和整合，這些問題需要借助計劃模板的作用加以解決。

　　二、學(xué)習(xí)計劃編制的充分論證

　　計劃模板只是一個基礎(chǔ)，具體計劃的編制才是核心環(huán)節(jié)。

　　1、預(yù)留充足的時間

　　首先，萬達(dá)會為計劃制定和修正預(yù)留充足的時間，這點正是很多企業(yè)薄弱的環(huán)節(jié)。計劃制定盲目，缺少足夠的論證和認(rèn)同過程。

　　例如，資金計劃通常要3個月時間完成，為了計劃更安全可靠，從2010年開始，萬達(dá)資金計劃編制提前兩個月，執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整。

　　2、強(qiáng)調(diào)計劃的博弈

　　其次，王健林不止一次公開表示提倡上下博弈、同級博弈。“萬達(dá)的目標(biāo)一定是博弈出來的，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性”、“絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。”

　　只有計劃編制的論證工作做充足，才有可能生成一個相對合理的計劃。而且這個反復(fù)研討修正的過程，也是團(tuán)隊達(dá)成一致的過程。與之相反，計劃編制缺乏共享性往往是很多房企存在的問題，不能夠做到計劃實施中每個關(guān)聯(lián)人員都可以參與計劃的編制、執(zhí)行和考核，使計劃管理所要發(fā)揮的動作統(tǒng)一、指令一致的作用在實施過程中打折扣。

　　例如，一般而言萬達(dá)的項目開發(fā)計劃要經(jīng)過9個環(huán)節(jié)。其中中間4個環(huán)節(jié)是計劃反復(fù)論證的過程。例如在選擇模板形成基礎(chǔ)計劃之后，要校審確認(rèn)業(yè)務(wù)事項的準(zhǔn)確性和完整性、評估項目風(fēng)險因素的影響、根據(jù)評估調(diào)整時間點和周期、重新建立新日期公式等。通過計劃編制過程的標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能的平衡了模板標(biāo)準(zhǔn)化與項目個性化之間的矛盾。

　　3、計劃編制重在細(xì)化

　　萬達(dá)計劃的編制重在細(xì)化。但各類計劃細(xì)化的方向有所差異，特別是以下四個方面值得思考。

　　• 第一是系統(tǒng)性細(xì)化，全年工作計劃由集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門完成，即包括一整年工作內(nèi)容，又要求層層分解到每一周。

　　• 第二是完整性細(xì)化，避免相關(guān)支撐元素的割裂。例如投資計劃中將拓展計劃、賣地數(shù)量、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、稅收預(yù)算均包含在內(nèi)。

　　• 第三是動態(tài)性細(xì)化，根據(jù)實際情況適應(yīng)性調(diào)整。例如資金計劃要細(xì)化到每個公司每日的現(xiàn)金流分析表，總部現(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日，每年7月初開一次調(diào)整會。第四是周期性細(xì)化，圍繞打通項目全生命周期為中心展開計劃編制。例如開業(yè)計劃要細(xì)化到年月日， 2014年底做計劃就排到2016年，排3年，以此為依據(jù)指導(dǎo)各部門具體工作。

　　計劃是一種有效的工具，計劃編制并非止于集團(tuán)層面或項目公司高管。以萬達(dá)某項目公司為例，在一二三級計劃模板的基礎(chǔ)上，繼續(xù)分解編制內(nèi)控計劃和子項/專項計劃，并結(jié)合計劃執(zhí)行提煉歸納為六大標(biāo)準(zhǔn)模塊動作+1個樓長制執(zhí)行要點，這套模式得到了集團(tuán)的充分認(rèn)可并全集團(tuán)推廣。

　　三、學(xué)習(xí)計劃責(zé)任分解落實

　　計劃責(zé)任分解是一個看似容易、實則困難的環(huán)節(jié)。即要將責(zé)任具體到部門、到崗位、到人員，又要兼顧不同部門之間的配合與協(xié)作，不能責(zé)任模糊但也不能人為割裂跨組織間的關(guān)聯(lián)性。

　　萬達(dá)一方面明確規(guī)定了各級節(jié)點的主責(zé)組織:

　　• 一級節(jié)點由各系統(tǒng)、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦落實，商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)總裁及文化地產(chǎn)接團(tuán)總裁跟蹤檢查。

　　• 二級節(jié)點由各系統(tǒng)、各主管部門和項目公司管控，分管副總裁督辦完成。

　　• 三級節(jié)點由各責(zé)任公司(部門)執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成。

　　另一方面，除了明確各級節(jié)點管控責(zé)任之外，每個節(jié)點都有明確的主責(zé)部門。例如規(guī)劃院負(fù)責(zé)43個節(jié)點、商管公司負(fù)責(zé)18個節(jié)點等。

　　四、學(xué)習(xí)計劃考核激勵到位

　　萬達(dá)將計劃執(zhí)行比作“打鈴交卷”。到了時間必須完成工作任務(wù)并上報，不會有別人替你答卷，不交卷就是零分。

　　而很多房企恰恰缺少這種計劃執(zhí)行力文化和配套機(jī)制。雖然制定了詳細(xì)的計劃，但總是有很多節(jié)點無法完成，由于前期計劃節(jié)點完成的拖延，而將項目后期趕工視為常態(tài)，趕工即是計劃失控，會帶來成本超支、品質(zhì)不良等后果。再加上計劃的監(jiān)督缺考核手段不健全或缺乏有效性，計劃執(zhí)行情況較難與獎金掛鉤，缺乏相應(yīng)的規(guī)則和手段，久而久之容易形成計劃執(zhí)行不力的惡性循環(huán)。

　　萬達(dá)紅綠燈制度作為破解這一問題的有效工具，已得到業(yè)內(nèi)的廣泛認(rèn)可。而計劃管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，則大大提高了紅綠燈考核的實施性。

　　所有計劃節(jié)點編入信息系統(tǒng)，有一周任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈;黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈;紅燈根據(jù)一二三級不同級別的節(jié)點不同而進(jìn)行處罰;黃燈亮了之后如果處理好之后，自動轉(zhuǎn)化為綠燈。

　　為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬達(dá)還規(guī)定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節(jié)點都規(guī)定了具體的處罰措施。

　　一提及處罰措施，很多房企往往聚焦扣發(fā)獎金，但從時間效果來看，薪酬方面的懲罰是最直接有效，但也是是副作用最大的。萬達(dá)除了嚴(yán)格的薪酬方面的扣罰外，還有系統(tǒng)化的行政處罰措施，例如集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公、系統(tǒng)內(nèi)通報、取消年度晉級資格、向上級層層述職等。

　　系統(tǒng)提醒

　　1)周期小于10天的節(jié)點，在節(jié)點完成前5天提醒;

　　2)周期在10-30天的節(jié)點，在節(jié)點進(jìn)行到50%時提醒;

　　3)周期大于30天的節(jié)點，在節(jié)點進(jìn)行到50%和85%時分別提醒一次。
　　（作者：王彥偉）