在永輝超市海鮮區(qū)域，下午三點(diǎn)，幾位家庭主婦正在用筷子仔細(xì)挑選明蝦，這里明蝦的售賣方式被分為“員工抓取”和“自選”兩種，前者比后者每斤便宜5元。“雖然自選更有樂趣，但高峰時段，‘員工抓取’就會更受歡迎。”永輝超市總裁李建波對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　今年是李建波空降永輝的第四年，也是永輝超市創(chuàng)立的第17年。對于這家在福建起家的大型連鎖超市，業(yè)內(nèi)總是充滿贊嘆。2012年，永輝超市營收246.84億人民幣，同比增長39.21％，實現(xiàn)利潤總額 5.02億元。截止2013年底，永輝已在全國17個省市擁有約292家門店。它的下一個目標(biāo)是在2014年實現(xiàn)銷售額500億。“如果說永輝有什么真正的創(chuàng)新，那就是經(jīng)營生鮮幾年下來收獲的品類管理經(jīng)驗。”李建波說。

　　長久以來，由于行業(yè)發(fā)展的巨大潛力，零售業(yè)飽受風(fēng)險投資、私募股權(quán)投資及產(chǎn)業(yè)資本的親睞，盡管這一行業(yè)凈利潤偏低，但它屬于抗周期行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)大勢影響不大，一旦實現(xiàn)規(guī)模效益，其并購整合的成本也會較低，所以零售行業(yè)一直是資本市場的寵兒。然而，若想迅速實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，就必須借助強(qiáng)大的IT后臺和精細(xì)化的管理經(jīng)驗，而這些長期以來都是傳統(tǒng)零售業(yè)的短板。競爭的壓力常常迫使零售行業(yè)尋求“外腦”的幫助。永輝亦不例外，自2007年開始，它便引進(jìn)日本管理團(tuán)隊，除此之外，貝恩、奧美、IBM、安永、伯樂、韜�；輴偟染霈F(xiàn)在永輝的咨詢顧問名單上。李建波本人亦曾作為IBM咨詢顧問參與改造永輝，并將自己拋入零售業(yè)的滾滾洪流。

　　勝負(fù)師

　　李建波從不忌憚改變。1995年，中國科技大學(xué)管理科學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，李的第一份工作是在寶潔物流部。正式上崗的第二天，他就被派往北京出差，地點(diǎn)是位于北京通州的日化二廠。當(dāng)時，寶潔正在全國大興土木，日化二廠亦與寶潔合資，雙方共同使用“熊貓”商標(biāo)。合資之后，李建波需要按照寶潔的標(biāo)準(zhǔn)和流程去操作運(yùn)營“熊貓”項目，為此，他頻頻出差。而此后的近20年間，他的節(jié)奏一直如此。

　　彼時，他幾乎每天都在跑工廠。除了管理生產(chǎn)線，他還需要制定采購和運(yùn)輸計劃，對倉儲進(jìn)行管理。“那時單身一人，同事們相互很照顧，斗志都很強(qiáng)。”李建波回憶說。在寶潔的從業(yè)經(jīng)歷給了他職業(yè)啟蒙，不僅是業(yè)務(wù)技能，還包括對文化、企業(yè)運(yùn)營及后臺管理的理解。

　　
　　永輝超市總裁 44歲

　　4年后，憑借對供應(yīng)鏈知識的系統(tǒng)掌握和對消費(fèi)品企業(yè)的深刻理解，他被IBM招募至業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部門，彼時該部門在中國尚無一單生意，如此一做就是12年。

　　當(dāng)時正值 IBM的轉(zhuǎn)型時期—郭士納入主IBM后，提出了重要的復(fù)興目標(biāo)：不但要成為業(yè)內(nèi)最大的服務(wù)商，而且還要成為業(yè)內(nèi)最有影響力的服務(wù)商。郭士納曾說：“在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案以及能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。芯片速度、軟件版本、專有系統(tǒng)以及其他類似的東西都會衰亡，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。”

　　正是在這一背景下，更了解企業(yè)和供應(yīng)鏈的李建波被IBM寄予厚望。他當(dāng)時的工作地點(diǎn)在廣州，但實際做業(yè)務(wù)的僅他一人。除了要完善團(tuán)隊，他還需要熟悉如何“接單”。當(dāng)時，很多客戶并不了解IBM的業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍，雪上加霜的是IBM完全沒有價格優(yōu)勢，李不得不直面低價競爭者。

　　一切從無到有。29歲的李建波開始背負(fù)真正的業(yè)績壓力。那時候，他白天很少有時間伏案辦公，只有晚上才能處理郵件，撰寫方案，每天都是夜里一兩點(diǎn)休息。即使如此，高強(qiáng)度的工作也并不意味著勝算。1999年，有一次在上海參加花王競標(biāo)，李建波的團(tuán)隊表現(xiàn)優(yōu)異。當(dāng)時客戶對方案的某一處并不理解，李立即飛去上海解釋。從客戶辦公室離開后，他又直接飛回廣州繼續(xù)當(dāng)天的工作。本以為穩(wěn)操勝券的他最終卻慘遭打擊—競爭對手德勤最終摘得花王項目。“后來才知道，客戶是全球采購，總部最后選了日本德勤，當(dāng)時非常沮喪，但今天看來這都正常，決定勝負(fù)的影響因素很多且不可控。”李回憶說。

　　經(jīng)歷風(fēng)雨歷練之后，他漸漸成為經(jīng)驗豐富的“勝負(fù)師”，他領(lǐng)導(dǎo)的部門業(yè)績規(guī)模最終整整翻了十倍，而且一旦贏得客戶，幾乎從未丟單過。在所有客戶當(dāng)中，他尤其偏愛跑民營企業(yè)。因為“民企更具企業(yè)家精神，盤子大，決策鏈條短，反應(yīng)速度快。”

　　他很快升任IBM大中華區(qū)合伙人，職業(yè)前景一片光明。但在眾人訝異的目光中，2011年1月，身為IBM大中華區(qū)合伙人兼IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部工商企業(yè)群大中華區(qū)總經(jīng)理的李建波最終選擇辭職。他只身前往福州，在永輝開始其新征程。“合伙人的職位本可以做到退休，但我從準(zhǔn)備到真正從IBM離職，前后只花了2個月，我的夢想就是有朝一日把一個企業(yè)做成真正的世界500強(qiáng)，并且陪著這個企業(yè)一起成長。”李建波說。

　　彼時永輝剛在國內(nèi)A股上市，業(yè)內(nèi)對其生鮮模式雖然看好，可對其能否在全國復(fù)制莫衷一是。很多人認(rèn)為隨著人力、物流等成本的提高，傳統(tǒng)零售行業(yè)將步入微利時代。此外，電子商務(wù)對傳統(tǒng)渠道沖擊巨大，傳統(tǒng)零售業(yè)若要應(yīng)戰(zhàn)需要花費(fèi)巨大的投入，并面臨嚴(yán)峻的短期業(yè)績壓力。李建波所面臨的變數(shù)還不限于此—團(tuán)隊快速擴(kuò)張的欲望、董事會對精細(xì)化管理的期許、經(jīng)濟(jì)增速放緩……這些都是做事的阻礙，但他并不諱言野心，因為在他看來，無論是行業(yè)還是企業(yè)本身，永輝都具備成為世界500強(qiáng)的潛力。“我在IBM一直背業(yè)績，也不懼壓力，當(dāng)時唯一的擔(dān)心就是能否順利融入永輝，與董事會建立信任，讓我放手去做。”

　　李建波最終選擇的破局思路是“長跑”。“這幾年最大的收獲是沒有太過頻繁的換工作。職業(yè)生涯是一種長跑，千萬不要以短跑的速度去看待長跑。”李解釋說。

　　深耕

　　李建波為永輝殫精竭慮打造的標(biāo)簽是被業(yè)內(nèi)視作畏途的生鮮。“為什么說生鮮是賣場當(dāng)中最難的部分？”上海尚益咨詢總經(jīng)理、零售行業(yè)資深專家胡春才對《環(huán)球企業(yè)家》說，“很簡單，你把食品擺到貨架上放一個月沒關(guān)系。但是生鮮擺上去，一兩個小時后，立刻就不鮮了，這就是損耗。”因為在生鮮這一品類，賣場向供應(yīng)商下單，看到的是一級品，但到門店可能就會爛掉一半，貨品的儲存和管理對經(jīng)營者來說挑戰(zhàn)非常大。

　　然而，對于零售行業(yè)的后進(jìn)生永輝而言，對標(biāo)沃爾瑪這樣的國際巨頭做全球采購，它的優(yōu)勢并不明顯，為此，永輝創(chuàng)始人張軒寧、張軒松兄弟希望用賣場的“痛點(diǎn)”生鮮另辟蹊徑。雖然生鮮業(yè)務(wù)毛利率只有12％，在賣場諸多業(yè)務(wù)板塊中最低，但張氏兄弟仍堅信“永輝模式”能夠成功，即以生鮮為主，帶動食品用品和服裝業(yè)務(wù)的銷售。這一策略頗為有效，迅速幫助永輝在2009年營業(yè)額突破100億。

　　“激情是職業(yè)發(fā)展核心關(guān)鍵詞。”李建波如是評價張氏兄弟。在他看來，永輝兩位創(chuàng)始人格局很大，對未來敢設(shè)想，也懂分享，對永輝的定位也很精準(zhǔn)—做服務(wù)性平臺。”李建波從事咨詢行業(yè)十余年，見過的業(yè)內(nèi)大佬不計其數(shù)，2008年，他第一次接觸永輝就印象頗佳，對張氏兄弟的評價也很高。“一兩次訪談并不能真正了解他們，但他們在公司建立了非常好的分享機(jī)制，行為更能說明問題。”李說。

　　作為空降兵，李建波第一個需要適應(yīng)的是永輝的文化。外企強(qiáng)大的后臺系統(tǒng)使得員工管理自下而上，每個人都能在制度約束下不斷挑戰(zhàn)自我，而新型民企在這方面的成長空間還很大，后者必須系統(tǒng)性改造員工的工作模式和激勵機(jī)制，而一旦停滯，就會止步不前。例如永輝每年在全國所開新店若想要超過50家，單憑50個店長的能力，擴(kuò)張就很難把控，所以必須要在后臺發(fā)力。

　　系統(tǒng)性的后臺建設(shè)正是李建波的強(qiáng)項。李從供應(yīng)鏈條、數(shù)據(jù)挖掘與開發(fā)、人力政策、財務(wù)管控等方面對業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，幫助店長聚焦在門店前端的衛(wèi)生、服務(wù)、陳列、商品、消費(fèi)者服務(wù)，甚至是價簽這樣的細(xì)節(jié)上。

　　
　　組圖：2014年，永輝計劃在全國新開60家店，夢想進(jìn)入500億俱樂部，鎖定“連鎖超市第一陣營”的位置

　　他相信系統(tǒng)的力量。“我們需要一個全能的店長？還是一個穩(wěn)健的系統(tǒng)，永輝更青睞后者。”李說。初來乍到時，他曾走過彎路。因為外企的機(jī)制是“Topdown”，一個目標(biāo)各自認(rèn)領(lǐng)，每個人抓自己的業(yè)務(wù)，而在年終會進(jìn)行KPI考核。但這種機(jī)制在零售行業(yè)管理當(dāng)中根本行不通，任務(wù)分發(fā)下去，店面和區(qū)域往往完成不了。李建波漸漸意識到必須與激勵機(jī)制掛鉤，才能充分調(diào)動員工的積極性。他大幅提升基礎(chǔ)員工的薪水，例如在福建永輝超市黎明店的收銀員收入大約在3800元，這在零售行業(yè)具有較高的競爭力。

　　“精細(xì)化管理的核心永遠(yuǎn)是人。管理者不是警察，要當(dāng)輔導(dǎo)員。人的態(tài)度與執(zhí)行力是精細(xì)化管理的考核標(biāo)準(zhǔn)。”李建波說�！吨袊B鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告》顯示人力成本的增長速度已經(jīng)超過了房租。例如2012年，在我國大型超市店鋪成本中，工資占總成本費(fèi)用比率在4.5％，而房租占比3.5％，而這兩個數(shù)字在2011年還分別是4.1％和3.4％。李建波認(rèn)為破題的關(guān)鍵在于通過人的精細(xì)化的管理提升單店的盈利能力。

　　提升績效的另一個核心是工具和方法。永輝加大了針對顧客消費(fèi)行為、客群分析、對照營銷等系統(tǒng)分析。今年1月，永輝已經(jīng)通過“永輝微店”的APP，開始在福州的8家店進(jìn)行內(nèi)測，嘗試實現(xiàn)移動終端線上訂購、支付、超市門店線下提貨、會員積分管理和店面促銷信息推送等功能。

　　李建波還在永輝內(nèi)部開發(fā)了各種工具來幫助店長了解店面和市場。例如永輝的每個科長和店長手里都有一頁前日銷售數(shù)據(jù)信息表。在這份表格中，每個品類在各大區(qū)店面的銷售情況均可一覽無余，比如進(jìn)入12月，氣溫降低，福州永輝黎明店就對內(nèi)蒙羊肉進(jìn)行了促銷，而豬肉部分的銷售份額明顯下跌。在表格中，門店管理者還可以明顯看出這兩個商品在其他店的銷售數(shù)據(jù)差異情況。這些簡單有效的工具能夠起到很好的提示作用，使得店面人員的工作更加省心。”

　　他認(rèn)為只有管理好人，才能管理好零售店面—店面運(yùn)營幾乎全是瑣事，一旦松懈，就會影響門店的坪效比。例如一個香蕉的陳列可能就有五種規(guī)則，平時多長時間補(bǔ)一次貨，是不是需要促銷員“叫賣”，周末和平時的陳列方式如何形成差異，這些都大有講究。

　　為了運(yùn)營好店面，李建波親自培訓(xùn)儲備店長—永輝一個賣場通常擁有超過300名員工，營業(yè)額約為2至3億元，這幾乎相當(dāng)于一個中型企業(yè)。他在永輝內(nèi)部成立了“1933零售精英工程”（永輝的股票代碼601933），并在各大區(qū)和全國舉辦收銀員技能、計量技能、服裝技能等競賽活動，每年在此類項目上的投入都超過2500萬元。

　　在李的力推下，截止去年7月，永輝的管理平臺ERP系統(tǒng)全部上線，二期信息化建設(shè)也開始啟動，在這一領(lǐng)域的累計投入也已超過1.3億元。這套系統(tǒng)可以記錄商品采購入庫到門店下單再到倉庫配貨轉(zhuǎn)出、進(jìn)店的全過程。在永輝的倉庫中，分揀員每人手持一臺終端設(shè)備操縱電力叉車，在每個品類前停留幾乎不超過5秒鐘就能拿到需要的貨物，系統(tǒng)接收賣場的訂單后下發(fā)給倉庫，倉庫聯(lián)系上游的采購人員，而采購人員可以在第一時間內(nèi)將商品信息和上車照片傳回系統(tǒng)。門店下單指令到達(dá)后，分揀員的終端就會響應(yīng)，引領(lǐng)人工進(jìn)行分揀。李建波最終希望能與上游供應(yīng)商的后臺進(jìn)行無縫對接，實現(xiàn)智能補(bǔ)貨。在永輝的福建倉庫，存貨周轉(zhuǎn)時間平均不超過10天，而業(yè)內(nèi)平均要花費(fèi)相當(dāng)于永輝3倍的周轉(zhuǎn)時間。

　　上述舉措的根本目的在于強(qiáng)化永輝的運(yùn)營效率與準(zhǔn)確定位。李建波將店面近45%員工投入到生鮮部門，永輝的生鮮貨架距離收銀臺也較近，生鮮區(qū)域也刻意營造出一種菜市場的購買氛圍，這些對于銷售提升也大有幫助。永輝的每家店面都有“民生蔬菜專區(qū)”，出售零利潤甚至負(fù)利潤的蔬菜商品。這些蔬菜被碼放的整整齊齊，即使無利可圖，永輝的供給也十足充足。李建波希望依靠此類產(chǎn)品吸引客流，并帶動其他食品、服裝等其他商品的消費(fèi)。這一差異化策略成效顯著，永輝食品用品的銷售額從去年開始已經(jīng)超躍生鮮業(yè)務(wù)，服裝業(yè)務(wù)今年預(yù)計銷售額也將突破25億元。

　　生鮮也為周邊帶來的寶貴的客流。在全國超市大賣場排名當(dāng)中，僅就單店客流人數(shù)而言，永輝長期名列前茅。而這一指標(biāo)越來越被商業(yè)地產(chǎn)商所看重，這也成為永輝與業(yè)主談判的重要籌碼。“商業(yè)地產(chǎn)一般與超市大賣場簽約期限至少10年，所以房地產(chǎn)企業(yè)更看重巨大的客流量為周邊商業(yè)帶來的增長空間，只有如此，才能帶動周邊地價的提升。這也是國內(nèi)大型商業(yè)地產(chǎn)越來越看重永輝的關(guān)鍵。”中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平對《環(huán)球企業(yè)家》說。李建波亦認(rèn)為只有獲得商業(yè)地產(chǎn)商的信任，永輝才能有機(jī)會鎖定更多的核心地段。如此點(diǎn)力布局才能與時代方向吻合。而這正是支撐永輝高速成長的核心要素。

　　站在這臺高速行駛的快車上，李建波已無法懈怠。他坦言每當(dāng)站在門店，與大爺大媽們聊天，看著自家的商品買進(jìn)賣出，就會感到“無比真實”。
　　（環(huán)球企業(yè)家 作者：周蔓）