在日文中，“控”是英文“Complex”(情結(jié))一詞的簡化音譯;“大叔控”則是指某些年輕女子對年長男子懷有的特殊好感。

　　“半路出家”的快餐大亨

　　1954年的一天，冷飲設(shè)備經(jīng)銷商雷蒙德•克羅克收到圣伯丁諾市一家普通餐館的大單：一口氣訂購8臺奶昔機(jī)。好奇之余，克羅克來到圣伯丁諾，才知道對方是1937年移民美國的猶太人兄弟麥克•麥當(dāng)勞和迪克•麥當(dāng)勞所開設(shè)的汽車餐廳。

　　這家餐廳銷售單價(jià)15美分的漢堡包，提供快速服務(wù)和紙質(zhì)餐具，由客人自助取餐。這種開創(chuàng)先河的經(jīng)營方式大獲成功后，麥當(dāng)勞兄弟開始建立連鎖店，并設(shè)計(jì)了“金色雙拱門”招牌。到1954年，麥當(dāng)勞已擁有10家連鎖店，年?duì)I業(yè)額達(dá)20萬美元。

　　克羅克慫恿麥當(dāng)勞兄弟繼續(xù)擴(kuò)張連鎖規(guī)模，并盤算著如果每家麥當(dāng)勞餐廳都買8臺奶昔機(jī)，自己就大發(fā)橫財(cái)了。但是，迪克•麥當(dāng)勞卻說：“要是連鎖餐館開得太多，我們就忙得甭想回家了。”

　　克羅克意識到真正的發(fā)財(cái)機(jī)會來了。經(jīng)過談判，麥?zhǔn)闲值苁跈?quán)克羅克在全國開設(shè)連鎖店，但條件很苛刻：只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的1.9%作為管理費(fèi)，而其中僅有1.4%歸克羅克，余下的歸麥?zhǔn)闲值堋?955年，克羅克在芝加哥開設(shè)了第一家現(xiàn)代意義上的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店。新連鎖店體現(xiàn)了克羅克對快餐的理解：品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和實(shí)惠。1960年，連鎖店已發(fā)展到228家，銷售總額突破3800萬美元。

　　克羅克希望成為麥當(dāng)勞的真正主人，把它發(fā)展成一個(gè)快餐王國，而剛巧麥?zhǔn)闲值懿]有這樣的雄心壯志。他們提出了270萬美元的天價(jià)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，克羅克毅然決定利用銀行貸款進(jìn)行收購。1961年，克羅克終于如愿以償?shù)爻蔀辂湲?dāng)勞的大東家。

　　50歲的“快樂使者”

　　麥當(dāng)勞起初并不投放廣告，直到1957年奧斯卡•戈德斯坦加盟麥當(dāng)勞。1960年，美國廣播公司開播了全國性兒童節(jié)目《波索馬戲團(tuán)》，戈德斯坦決定獨(dú)家贊助，并授意小丑波索的扮演者為麥當(dāng)勞作廣告。每當(dāng)節(jié)目終了，波索都殷勤地招呼孩子們：“別忘了叫爸媽帶你去麥當(dāng)勞!”

　　1963年馬戲團(tuán)節(jié)目停辦，但鑒于小丑波索在孩子們心中留下了深刻印象，戈德斯坦決定創(chuàng)造一個(gè)忠實(shí)地與孩子們?yōu)槲榈?ldquo;麥當(dāng)勞大叔”。“第一版”大叔頭上頂著盛有漢堡包、薯?xiàng)l的托盤，鼻子掛著一對麥當(dāng)勞紙杯，鞋子像兩塊大面包。

　　2013年正值麥當(dāng)勞大叔“五十華誕”，而經(jīng)過多年演進(jìn)，大叔形象已不像當(dāng)初那么“務(wù)實(shí)”。據(jù)官方說法，大叔學(xué)名喚作羅納德•麥當(dāng)勞，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征。他總是一副傳統(tǒng)馬戲小丑的打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣，大紅鞋，黃手套，一頭蓬亂的紅發(fā)。在美國4-9歲兒童心中，他的“知名度”僅次于圣誕老人。

　　伴隨麥當(dāng)勞的全球化經(jīng)營，大叔的“語言能力”日漸豐富。目前，他已能“說”包括中文和印地語在內(nèi)的31種語言，麥當(dāng)勞品牌也因大叔的出現(xiàn)而被賦予新的生命。2003年8月麥當(dāng)勞授予大叔“麥當(dāng)勞首席快樂官”(Chief Happiness Officer)一職。創(chuàng)始人克羅克去世時(shí)，用全部財(cái)產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞大叔慈善基金，而麥當(dāng)勞公司也會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。

　　“入鄉(xiāng)隨俗”的典范

　　1970年，麥當(dāng)勞決定麾軍海外，但幾乎無先例可循。在當(dāng)時(shí)的許多國家，外出就餐仍被視為中產(chǎn)階級以上人士的特權(quán);已有的外資餐廳都以提供異域風(fēng)格的食品和體貼周到的服務(wù)而著稱;快餐行業(yè)尚未萌芽。因此，麥當(dāng)勞要輸出的不僅是漢堡這類方便食品，更需要普及快餐飲食文化、進(jìn)行消費(fèi)者教育和培養(yǎng)本地市場。

　　麥當(dāng)勞最初在加勒比地區(qū)、加拿大、荷蘭等地發(fā)展連鎖店的嘗試曾遭到失敗，卻在日本取得了巨大成功，其中本土化策略功不可沒。1971年，克羅克同意了日方合伙人藤田的方案，各出資50%成立合資企業(yè)。藤田用富有戲劇性的營銷手段，使麥當(dāng)勞在一夜之間便名揚(yáng)全日本。在日本麥當(dāng)勞，從高管到員工都實(shí)現(xiàn)了本地化，而所售食品從外表上也看不出是美國貨。

　　克羅克總結(jié)了在日本的成功經(jīng)驗(yàn)，提出以類似的模式開發(fā)全球市場：尋找當(dāng)?shù)睾匣锶顺闪⒑腺Y企業(yè)，并賦予合作方相當(dāng)大的自由裁量權(quán)。就這樣，麥當(dāng)勞餐廳開始如雨后春筍般在世界各國落地生根。

　　麥當(dāng)勞充分利用“本地智慧”，授權(quán)當(dāng)?shù)亟?jīng)營伙伴開發(fā)符合本地人口味的短期產(chǎn)品，不僅豐富了顧客的就餐選擇，更拉動(dòng)了漢堡、薯?xiàng)l等“保留產(chǎn)品”的銷售。在東南亞等一些本地人口味十分“頑固”的地區(qū)，麥當(dāng)勞不惜“屈尊”向競爭對手學(xué)習(xí)，甚至在主打產(chǎn)品的配料和制作工藝上“大動(dòng)手腳”，以迎合當(dāng)?shù)厝说男枨蟆?/p>

　　在產(chǎn)品定價(jià)上，麥當(dāng)勞更是“另有一套”。公司密切跟蹤各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和物價(jià)水平，隨時(shí)調(diào)整本地產(chǎn)品(特別是保留產(chǎn)品)的定價(jià)，既保證了銷售利潤率，又維持了產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。麥當(dāng)勞的“功課”甚至得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可：《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志開辟專欄刊登世界主要城市的“巨無霸物價(jià)指數(shù)”，其依據(jù)就是“入鄉(xiāng)隨俗”的麥當(dāng)勞巨無霸漢堡定價(jià)。

　　“不要迷戀叔，叔也很糾結(jié)”

　　然而，即便有了婦孺皆知的品牌形象、遍布街頭巷尾的“金色雙拱門”店招和笑容可掬的麥當(dāng)勞大叔，也并不意味著公司能穩(wěn)賺不賠。全球金融危機(jī)余波肆虐，人們往往認(rèn)為高端消費(fèi)最易受到?jīng)_擊而基礎(chǔ)消費(fèi)則會反受其益，但這家揚(yáng)言走“親民”路線的餐飲公司卻是個(gè)例外：許多地區(qū)的青壯年人口失業(yè)率居高不下，而他們恰恰是麥當(dāng)勞的主要客戶群體。

　　更致命的問題恐怕還不止于此：油炸類食品和碳酸型飲料正在被越來越多的消費(fèi)者摒棄。金融危機(jī)遲早會雨過天晴，但全球反垃圾食品運(yùn)動(dòng)卻無可逆轉(zhuǎn);而麥當(dāng)勞四處標(biāo)榜自己“很營養(yǎng)、很健康”的努力也看似困獸猶斗。轉(zhuǎn)型，還是不轉(zhuǎn)型，這無疑是個(gè)令麥當(dāng)勞大叔十分糾結(jié)的抉擇。
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