北京時(shí)間11月30號(hào)晚間，剛上市一個(gè)多月的麥考林開(kāi)盤(pán)暴跌，一度跌幅達(dá)47%，股價(jià)下探7美元低點(diǎn)。其周一盤(pán)后公布的最新財(cái)報(bào)顯示，第三季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)36%，凈利同比增長(zhǎng)246.4%。麥考林為何在一份亮麗財(cái)報(bào)之后迎來(lái)如此慘烈的暴跌?巨大挑戰(zhàn)在于麥考林的線下業(yè)務(wù)推廣似乎陷入了困境：上半年新開(kāi)實(shí)體店數(shù)量達(dá)到300多家，然而實(shí)體店的營(yíng)收占比在今年出現(xiàn)明顯下滑：由去年的27.2%下滑至三季度20.6%。對(duì)于這只中國(guó)電子商務(wù)第一股來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)仍巨大。

　　自從3年前紅杉中國(guó)的知名投資人沈南鵬入主麥考林，這家電子商務(wù)公司的上市就已成定論，唯一的懸念是什么時(shí)候和哪個(gè)交易所。即便如此，今年美國(guó)時(shí)間10月26日，麥考林創(chuàng)始人兼CEO顧備春按下納斯達(dá)克市場(chǎng)閉市燈以慶祝麥考林IPO成功時(shí)，業(yè)界對(duì)此頗仍有微詞——前有淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東，后有凡客誠(chéng)品、麥包包，為什么它能成為中國(guó)電子商務(wù)B2C第一股?

　　麥考林的招股說(shuō)明書(shū)給出了它自己的理由。自2004年起，麥考林已連續(xù)6年盈利，最近3年年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)70%，2010年?duì)I收預(yù)計(jì)超過(guò)2億美元。雖然規(guī)模上無(wú)法與淘寶和京東等龐然大物相比，麥考林認(rèn)為自己穩(wěn)健的盈利步伐足夠說(shuō)服投資者。“電子商務(wù)公司中，有人選擇像竹子一樣，一夜之間蹭蹭竄高，拔節(jié)冒葉。而我們更像銀杏樹(shù)那樣一年一年地慢慢增長(zhǎng)，最終也能長(zhǎng)到很高。”顧備春對(duì)記者說(shuō)道。

　　在顧看來(lái)，如果用資本砸市場(chǎng)，每年瘋狂增長(zhǎng)300%至400%卻不能盈利，是一種高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的賭博：壓對(duì)了當(dāng)然可以笑傲江湖，不過(guò)成功概率可能只有10%。而麥考林，“每年70%的增長(zhǎng)率，放在任何一個(gè)資本市場(chǎng)已經(jīng)非常認(rèn)可了。”更關(guān)鍵的是，麥考林仍然有進(jìn)化和升級(jí)的可能性。潛在的市場(chǎng)紅利為麥考林預(yù)留了足夠的騰挪空間，這恰恰是快速增長(zhǎng)但遠(yuǎn)未成熟的中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的最大特點(diǎn)。

　　對(duì)于質(zhì)疑者，這些答案遠(yuǎn)不足夠。一位不愿具名的長(zhǎng)期跟蹤研究電子商務(wù)的創(chuàng)投業(yè)人士對(duì)本刊分析指出，麥考林的報(bào)表經(jīng)過(guò)精心包裝。比如，其招股說(shuō)明書(shū)稱80%營(yíng)收來(lái)自線上收入，但并未嚴(yán)格區(qū)分郵購(gòu)目錄和互聯(lián)網(wǎng)兩種不同渠道的收入比例。以麥考林2009年公布的每年300至500萬(wàn)的目錄發(fā)行量，其近60%營(yíng)收仍來(lái)自目錄銷售�？少Y佐證的是，它依然保留著近千人的呼叫中心。盡管顧備春在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)表示，這部分人的工作職能多半已經(jīng)從原來(lái)的電話接單轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)留言回復(fù)、退換貨服務(wù)等，但與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和凡客誠(chéng)品等單純的網(wǎng)絡(luò)B2C相比，這一團(tuán)隊(duì)規(guī)模顯然超出正常范圍。

　　“目錄銷售是下滑趨勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)銷售才是高增長(zhǎng)。對(duì)資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，估值值少相差10倍。”上述業(yè)內(nèi)人士向本刊指出。

　　不僅如此，自從麥考林在今年1月正式啟動(dòng)上市，壞消息就如影隨形。7月份，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁王宏征被曝出已經(jīng)離職。這位原美邦服飾高管的離去，使麥考林大力推動(dòng)的多渠道策略蒙上陰影。緊接著，坊間又流傳出當(dāng)當(dāng)網(wǎng)可能收購(gòu)麥考林的傳聞。但知情者對(duì)本刊表示，當(dāng)時(shí)顧備春只是和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶在北京某場(chǎng)合碰面聊了聊天而已。接下來(lái)，麥考林在10月初提交上市申請(qǐng)時(shí)，正被另一家服裝B2C網(wǎng)站夢(mèng)芭莎指責(zé)剽竊圖片及原創(chuàng)設(shè)計(jì)并訴之法庭。這樁官司最終以麥考林?jǐn)≡V并賠款而告終。

　　種種波折均未延緩麥考林的上市日程。10月26日，顧備春及其管理團(tuán)隊(duì)和沈南鵬齊齊出現(xiàn)在納斯達(dá)克敲鐘臺(tái)上， 中國(guó)第一支電子商務(wù)概念股票誕生，融資1.3億美元。當(dāng)日，麥考林股價(jià)大漲57%。但投資者很快意識(shí)到，這家新上市的電子商務(wù)概念股市盈率太高，最高時(shí)超過(guò)150倍。即使有新興市場(chǎng)溢價(jià)因素，對(duì)比亞馬遜目前的70倍市盈率，這一數(shù)字

　　仍有高估之嫌。隨后，麥考林的股價(jià)開(kāi)始下跌，截至11月27號(hào)，其已從最高價(jià)格跌去25%。(11月30號(hào)，麥考林開(kāi)盤(pán)暴跌40%。)

　　多渠道難題

　　作為第一家中國(guó)電子商務(wù)概念股，要讓美國(guó)投資者理解麥考林的商業(yè)模式，必須找到參照系。

　　在10月份長(zhǎng)達(dá)兩周的路演過(guò)程中，顧備春不斷如此向投資人闡述麥考林的商業(yè)模型：“我們有兩個(gè)維度，一是渠道，一是品牌。根據(jù)不同的品牌定位，合適的品牌既可以利用網(wǎng)上平臺(tái)，也可以拓展線下渠道。”

　　麥考林的這一策略早在2 0 0 7年就已經(jīng)明確。前麥考林高管、夢(mèng)芭莎創(chuàng)始人佘曉成透露，當(dāng)時(shí)麥考林已遇到成長(zhǎng)瓶頸，目錄發(fā)行規(guī)模難以擴(kuò)大，網(wǎng)絡(luò)銷售剛剛起步還缺乏基礎(chǔ)，開(kāi)零售店成為必然選擇。2008年初，顧備春曾向《環(huán)球企業(yè)家》解釋這么做的原因：“為什么做襯衣郵購(gòu)的Land’s End做不到‘財(cái)富五百?gòu)?qiáng)’，而J.Crew和法國(guó)的PPR可以?差異在于后者是多渠道，而且打造多品牌。”美國(guó)的基金投資人顯然更容易理解J.Crew有多么成功：奧

　　巴馬總統(tǒng)宣誓就職那天，他的家人就穿著J.Crew的服裝亮相。

　　隨之而來(lái)的挑戰(zhàn)是，如何解決渠道沖突問(wèn)題。

　　目前，麥考林的大多數(shù)品牌如Reflection女裝等只在網(wǎng)上銷售，但最主要的兩個(gè)品牌Euromoda和Rampage同時(shí)在網(wǎng)上和線下實(shí)體店出售。顧備春透露，這兩個(gè)品牌在兩個(gè)渠道的價(jià)格90%以上是統(tǒng)一的，銷量則各占一半。

　　但網(wǎng)絡(luò)零售和實(shí)體店的最大沖突并不在于價(jià)格，而是成本結(jié)構(gòu)不同，以及供應(yīng)鏈管理的差異。電子商務(wù)公司擴(kuò)展線下實(shí)體店渠道其實(shí)潛在風(fēng)險(xiǎn)不小。一方面，實(shí)體店?duì)I收與選址密切相關(guān)，而好地段的店面不斷漲價(jià)，嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)空間。另一方面，實(shí)體店管理需要足夠強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這恰恰是網(wǎng)絡(luò)品牌最大的薄弱環(huán)節(jié)。線下品牌中近年成績(jī)斐然的美特斯·邦威之所以能做大，正是因?yàn)榍靶┠暾紦?jù)了很多好的店面位置，而且至少用了10年來(lái)不斷完善自己的系統(tǒng)。

　　今天上半年，麥考林的實(shí)體店就經(jīng)歷了一次考驗(yàn)。很多新加盟的店主此前并無(wú)女裝銷售經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致庫(kù)存大量積壓。為穩(wěn)定加盟體系，麥考林只能負(fù)責(zé)回收加盟商的一部分庫(kù)存以分擔(dān)損失，同時(shí)調(diào)整訂貨策略，讓加盟商減少一次性訂貨的數(shù)量。

　　實(shí)體店的盈利狀況將決定加盟商是否愿意與麥考林合作。招股說(shuō)明書(shū)顯示，截至今年上半年，麥考林共有近500家實(shí)體店，其中加盟店是直營(yíng)店的兩倍多。但麥考林并未披露加盟店的盈利情況。根據(jù)加盟策略的不同，麥考林提供給加盟商的商品折扣也不同。大約20%至30%的加盟店采用經(jīng)銷方式，折扣最高為6.5折;其也大多數(shù)買斷關(guān)系的加盟商，折扣在5.7至6.0之間，再根據(jù)總銷售量計(jì)算返點(diǎn)。雖然無(wú)法獲知加盟商的固定成本進(jìn)而計(jì)算出加盟商的利潤(rùn)空間，但如果以麥考林40%的毛利率來(lái)衡量，可以肯定，對(duì)加盟商而言這并非一樁獲利豐厚的生意。比如，一件在麥網(wǎng)上賣100元的衣服，即便麥考林以60元甚至更低的價(jià)格給加盟商，加盟商在計(jì)入店面和人力等成本后，獲利空間并不高。如果線上線下價(jià)格相同，線下實(shí)體店的利潤(rùn)率必然低于線上，很大程度上，其展示意義大于盈利意義。而在現(xiàn)實(shí)中，麥考林的實(shí)體店多不在黃金地段，人流量并不大，而且特色也不夠鮮明， 唯一突出的是價(jià)格足夠便宜。但知易行難，對(duì)于任何試圖通過(guò)多渠道擴(kuò)張的B2C公司，這都是一個(gè)難以突破的困境，麥考林也不例外。

　　平臺(tái)與搏殺

　　每家B2C網(wǎng)站都有“中國(guó)亞馬遜”的夢(mèng)想，麥考林也不例外。“現(xiàn)在沒(méi)有巨無(wú)霸，但每個(gè)垂直分類里都有比較強(qiáng)大的玩家生存的空間，我們的定位就是先把時(shí)尚垂直平臺(tái)做好。”顧備春對(duì)本刊說(shuō)道。

　　在服裝B2C市場(chǎng)，靠自有品牌做到20億規(guī)模往往是個(gè)瓶頸，這是號(hào)稱今年將達(dá)20億銷售額的凡客推出“V+”平臺(tái)的重要原因�？夸N售自有品牌獲利的麥考林早就意識(shí)到了這一點(diǎn)：其庫(kù)存量單位(SKU)只有幾萬(wàn)個(gè)，而卓越亞馬遜的相應(yīng)數(shù)字已經(jīng)是百萬(wàn)級(jí)別。

　　從去年開(kāi)始，麥考林改變了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的銷售比重，走面向女性消費(fèi)者的時(shí)尚平臺(tái)路線。“很多B2C公司都以打造品牌為主，接下來(lái)會(huì)有成百上千家公司成功。我們已走過(guò)做自有品牌的路，希望新生品牌能夠把我們的平臺(tái)利用起來(lái)。”顧說(shuō)。

　　麥考林引進(jìn)第三方時(shí)尚及相關(guān)品牌的力度十分強(qiáng)勁，今年上半年，已有1 5 9個(gè)外來(lái)品牌入駐麥網(wǎng)平臺(tái)，其中包括七格格、艾米、裂帛等一些淘寶上的網(wǎng)絡(luò)服裝品牌。下半年，麥考林計(jì)劃至少再引入160家品牌。麥考林曾做過(guò)估算，在其平臺(tái)上每增加一個(gè)服裝品牌，平均可增加100個(gè)SKU。與之相應(yīng)的是，麥考林的運(yùn)營(yíng)能力能否跟上，而首當(dāng)其沖的就是物流配送。

　　2010年之前，麥考林只有上海一個(gè)核心倉(cāng)庫(kù)。在以目錄銷售為主時(shí)，因?yàn)槎际亲杂衅放�，客戶要求也沒(méi)那么高，從上海發(fā)出的包裹有的要三四天才能送到消費(fèi)者手上。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)訂單的比例提高后，麥考林消費(fèi)者愿意等待的天數(shù)越來(lái)越短，物流已成為瓶頸。因此，麥考林今年在北京、廣州、成都三地建設(shè)分倉(cāng)，提高配送速度。從上海發(fā)出的包裹也開(kāi)始從原來(lái)的晚班火車改為空運(yùn)，北京等城市的客戶隔天就能收到。

　　麥考林平臺(tái)與第三方品牌的合作包括買斷和經(jīng)銷兩種，但無(wú)論哪種方式，合作方的貨物都要進(jìn)入麥考林的物流體系，并由它提供配套服務(wù)，這就更加凸顯了麥考林后臺(tái)系統(tǒng)的瓶頸。顧備春透露，接下來(lái)3年，麥考林要投資1億美元用于升級(jí)物流、IT等后臺(tái)系統(tǒng)，使系統(tǒng)容量從現(xiàn)在一天4萬(wàn)個(gè)包裹提高到一天25萬(wàn)個(gè)包裹。

　　單純提升自己的能力并不能保證麥考林的成功。過(guò)去，B2C網(wǎng)站的戰(zhàn)略是埋頭不同領(lǐng)域深耕，現(xiàn)在，到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地盤(pán)搶飯吃越來(lái)越成為常態(tài)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越亞馬遜相繼進(jìn)軍百貨市場(chǎng)，京東商場(chǎng)進(jìn)軍圖書(shū)音像市場(chǎng)，凡客涉足配飾家具童裝等領(lǐng)域。當(dāng)劃行業(yè)而治的局面被打破，其他幾個(gè)大玩家切入女裝時(shí)尚領(lǐng)域時(shí)，麥考林在時(shí)尚垂直平臺(tái)尚未穩(wěn)固的地位將處在更大危險(xiǎn)中——Alexa數(shù)據(jù)顯示，麥網(wǎng)的訪問(wèn)量及覆蓋人數(shù)僅為凡客的1/3，更遠(yuǎn)低于淘寶商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越亞馬遜等大平臺(tái)。

　　對(duì)麥考林這樣的垂直B2C而言，唯一的生路是跑得更快。大多數(shù)B2C網(wǎng)站此前的融資規(guī)模已非�？捎^，只有盡快到資本市場(chǎng)獲得更多現(xiàn)金才能維持不斷進(jìn)攻的態(tài)勢(shì)。這是麥考林、當(dāng)當(dāng)和京東們公開(kāi)宣布或暗示將在短期內(nèi)謀求上市的最重要原因。

　　一貫擁有低成本優(yōu)勢(shì)的麥考林打算繼續(xù)強(qiáng)化自己的低價(jià)時(shí)尚的優(yōu)勢(shì)，并不打算引入多少高端品牌。但低成本并不是可長(zhǎng)期持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。在一個(gè)健康的生態(tài)鏈中，麥考林必須考慮到上游供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展，特別是在目前棉花等原材料漲價(jià)的情況下，需要其主動(dòng)讓渡一定利潤(rùn)空間。業(yè)內(nèi)人士對(duì)本刊指出，麥考林自有品牌高達(dá)40%的高毛利率得益于對(duì)成本的嚴(yán)格控制，在上游直接體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)空間的壓縮。“一件售價(jià)五六十元的衣服，廠家不會(huì)

　　把質(zhì)量做到多好，消費(fèi)者期望也不會(huì)太高，但對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，附加價(jià)值就比較低。正確的策略應(yīng)該是讓供應(yīng)商活的更好，同時(shí)向低庫(kù)存等內(nèi)部管理環(huán)節(jié)要效益。”
　　（環(huán)球企業(yè)家 靳志輝）