本土日化專賣店經(jīng)歷前些年“黃金時(shí)代”迅猛發(fā)展之后，逐步從“量”的擴(kuò)張開(kāi)始尋求“質(zhì)”的增長(zhǎng)，跨國(guó)化妝品連鎖巨頭的擴(kuò)張和下沉，連鎖百貨商場(chǎng)挺進(jìn)二三線市場(chǎng)，區(qū)域優(yōu)勢(shì)連鎖店謀求擴(kuò)張，而金融資本的關(guān)注和介入更將如同催化劑促使渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇，白熱化競(jìng)爭(zhēng)也引發(fā)了管理升級(jí)，業(yè)內(nèi)人士已把視線從屈臣氏身上轉(zhuǎn)移，而以更寬闊的視角來(lái)從異種行業(yè)汲取管理經(jīng)驗(yàn)，這無(wú)疑代表著中國(guó)化妝品行業(yè)的理念進(jìn)化和業(yè)界尋求破局之舉�！　�

　　筆者曾經(jīng)與日本咨詢團(tuán)隊(duì)共同工作過(guò)數(shù)年，以7-Eleven（本文中簡(jiǎn)稱7-11）的Know-How為咨詢根基為國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)提供咨詢，咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)的日本顧問(wèn)在日本和美國(guó)7-11工作了10年甚至30年，對(duì)7-11的發(fā)展演變有著最為切身的體會(huì)，筆者在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中逐漸對(duì)于7-11的Know-How有了更精細(xì)的“活用”體會(huì)�！　　　�

　　筆者想在本文中選取三個(gè)角度對(duì)于7-11的真正偉大之處進(jìn)行深度剖析，期望給予大家一些啟示。

　　一、 真正關(guān)注消費(fèi)者價(jià)值，敢于否定自我

　　7-11前社長(zhǎng)鈴木敏文曾多次闡述自己的變革思路，他認(rèn)為人是一種喜歡依賴過(guò)去的動(dòng)物，而且總是認(rèn)為自己的經(jīng)驗(yàn)是最正確的，當(dāng)進(jìn)行變革否定過(guò)去自己所有經(jīng)驗(yàn)時(shí)總會(huì)排斥，但大環(huán)境的改變是如此的激烈，作為經(jīng)營(yíng)者就必須時(shí)刻應(yīng)對(duì)這些變化，昨天還在進(jìn)行的事情不代表未來(lái)就永遠(yuǎn)可行，早上作了決定也許晚上就要改變，經(jīng)營(yíng)者要拿出勇氣“朝令夕改”和否定自己，將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)全部丟掉，坦然誠(chéng)實(shí)的面對(duì)今天的變化，零售企業(yè)最大威脅不是競(jìng)爭(zhēng)者或者其它，而是消費(fèi)者瞬息萬(wàn)變的需求變化。

　　日本1992年經(jīng)濟(jì)危機(jī)給日本零售業(yè)帶來(lái)的巨大影響，在日本居民收入、消費(fèi)欲望和需求下降之后，具有良好“贏利模式”和管理水平的日本麥當(dāng)勞雖然在1993、1994每年都新開(kāi)100家門店，但其總體營(yíng)業(yè)額兩年內(nèi)都幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)； 同樣一直持續(xù)高速增長(zhǎng)的7-11雖然總體營(yíng)業(yè)額依然增長(zhǎng)，但1993年之后的平均單店日銷售額開(kāi)始掉頭向下，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)業(yè)績(jī)帶來(lái)的不利影響，鈴木敏文開(kāi)始進(jìn)行反思，他認(rèn)為日本已經(jīng)從賣方市場(chǎng)變成了買方市場(chǎng)，賣方市場(chǎng)的特點(diǎn)是大量生產(chǎn)大量制造，價(jià)格低廉就能暢銷，而經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期他發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，超市里方便面堆積如山無(wú)人問(wèn)津，而街上味道獨(dú)特的拉面店卻每日都有人排長(zhǎng)隊(duì)品嘗，這說(shuō)明買方市場(chǎng)的消費(fèi)者看重的是“價(jià)值”，以食品為例，消費(fèi)者不再單純追求價(jià)格低能填飽肚子就行而是要求味道鮮美、對(duì)人體安全、對(duì)健康有益等價(jià)值點(diǎn)。

　　7-11進(jìn)行反思之后，重新進(jìn)行經(jīng)營(yíng)觀念革新與業(yè)務(wù)革新，其結(jié)果是在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)手（利潤(rùn)率是便利店第二名的二倍），并在之后成為日本最大的零售連鎖集團(tuán)，其具體革新要點(diǎn)如下：

　　（一）真正站在消費(fèi)者角度而非站在廠家代理銷售商的角度，不是被動(dòng)的接受廠家的推銷往門店貨架上塞商品而是根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的需求去主動(dòng)選擇和要求廠家提供商品。很多門店往往會(huì)抱怨因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入商圈開(kāi)店而搶走了消費(fèi)者，鈴木敏文就認(rèn)為如果真正站在消費(fèi)者角度考慮，問(wèn)題實(shí)質(zhì)是你沒(méi)有真正滿足消費(fèi)者需求才會(huì)使他們轉(zhuǎn)身奔其它門店而去，不要總把問(wèn)題歸咎于環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者，作為門店經(jīng)營(yíng)者本身有沒(méi)有貫徹四項(xiàng)基本原則，有沒(méi)有真正去傾聽(tīng)和觀察市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化。

　　（二）通過(guò)自有商品的開(kāi)發(fā)和便利性服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化并真正滿足顧客對(duì)于價(jià)值的追求，例如之前日本保健品往往被認(rèn)為是中老年人才會(huì)飲用，7-11改變保健品的營(yíng)養(yǎng)成分，添加了年輕人需要的營(yíng)養(yǎng)成分并改善了口感，還重新設(shè)計(jì)了外包裝使之更加時(shí)尚潮流，一下子就激發(fā)了年輕人對(duì)保健品的潛在需求，也使保健品成為7-11的一個(gè)新的品類增長(zhǎng)點(diǎn)。

　�。ㄈ┐龠M(jìn)以特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)的門店活性化和網(wǎng)絡(luò)化，即在繼續(xù)進(jìn)行信息系統(tǒng)的革新之外，還要求每家門店能減少對(duì)總部的依賴，能夠獨(dú)立對(duì)自己的商圈和消費(fèi)者需求進(jìn)行細(xì)膩的分析與應(yīng)對(duì)，積極的觀察單品動(dòng)向，排除滯銷擴(kuò)大暢銷。　

　　二、軟硬結(jié)合，活用信息，提升連鎖管理效率

　　鈴木敏文認(rèn)為他們并不是做便利店，而是做“信息”事業(yè)，經(jīng)營(yíng)的是“Know-how(經(jīng)營(yíng)訣竅)”。

　　為什么7-11從事的是“信息”事業(yè)？日本7-11曾經(jīng)通過(guò)五次信息系統(tǒng)改革而徹底革新企業(yè)的信息運(yùn)行機(jī)制，其信息系統(tǒng)改革作為核心推力幫助其從1974到1999年間銷售額增長(zhǎng)2805倍，門店規(guī)模增長(zhǎng)543.5倍。其第一次信息系統(tǒng)改革是在1970年代末使得門店擺脫低效易錯(cuò)的手工訂貨而引進(jìn) EOS（電子訂貨系統(tǒng)），因?yàn)榭s短了訂貨到發(fā)貨時(shí)間而縮短商品流動(dòng)的前置時(shí)間，因此門店庫(kù)存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)大為改善，第二次改革則是門店引入POS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)單品管理，總部能快速掌握每個(gè)門店的銷售庫(kù)存數(shù)據(jù)，極大的提高市場(chǎng)趨勢(shì)和客戶需求的把握，此后歷次信息系統(tǒng)改革繼續(xù)提高信息的精細(xì)化、實(shí)時(shí)化、可視化與人性化，與其信息系統(tǒng)改革相配套的是7-11獨(dú)特的會(huì)議體制與督導(dǎo)體制，形成了各個(gè)層面的信息交流形式，不僅有利于信息與經(jīng)營(yíng)訣竅的共享，而且促進(jìn)各個(gè)部門之間的聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)。例如其著名的督導(dǎo)大會(huì)在每周一舉行，全日本上千名督導(dǎo)必須回東京總部開(kāi)會(huì)，鈴木敏文親自主持發(fā)言，傳達(dá)他的業(yè)務(wù)改革想法并回答大家的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)面對(duì)面的直接交流，使得所有督導(dǎo)統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，這樣的會(huì)議一直堅(jiān)持了二十多年，全體督導(dǎo)大會(huì)之后是每個(gè)大區(qū)督導(dǎo)分別開(kāi)會(huì)，落實(shí)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)課題、交換最新商品信息和交換各地顧客的需求變化，最后督導(dǎo)回到其負(fù)責(zé)區(qū)域再傳達(dá)會(huì)議內(nèi)容到店長(zhǎng)店員（每個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)7-8家門店）。

　　還要特別要指出的是，7-11的商品總部（負(fù)責(zé)商品企劃）、運(yùn)營(yíng)總部（由督導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)門店支援輔導(dǎo)和核查）、門店之間形成了非常良性的信息聯(lián)動(dòng)和循環(huán)，商品總部的新商品信息會(huì)通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)發(fā)到門店和督導(dǎo)處，門店根據(jù)信息系統(tǒng)平臺(tái)中的新商品信息、歷史銷售趨勢(shì)、來(lái)客信息、天氣信息、周邊商圈活動(dòng)信息等以“假說(shuō)-驗(yàn)證”方法來(lái)擴(kuò)大暢銷商品和排除滯銷商品，實(shí)現(xiàn)門店層次從訂貨到銷售的信息小循環(huán)，而運(yùn)營(yíng)總部的督導(dǎo)也能通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)門店訂貨和銷售進(jìn)行輔導(dǎo)支援，最終，最終商品總部與運(yùn)營(yíng)總部基于信息系統(tǒng)平臺(tái)，將電腦中的定量信息與督導(dǎo)巡視門店所獲得的非定量信息結(jié)合起來(lái)共同進(jìn)行商品檢討，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)的信息大循環(huán)，其信息運(yùn)行環(huán)環(huán)相扣，嚴(yán)絲合縫。

　　連鎖店之所以能戰(zhàn)勝單體店，一般認(rèn)為是“狼群效應(yīng)”，由于其規(guī)模效應(yīng)獲得了在采購(gòu)、價(jià)格、成本、人才、信息等諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際報(bào)酬遞減規(guī)律，連鎖藥店又不可能無(wú)限制的通過(guò)要素投入來(lái)擴(kuò)大規(guī)模從而不斷獲得經(jīng)濟(jì)利益，原因就在于管理和技術(shù)上的制約（鈴木敏文曾回憶說(shuō)只有百來(lái)家門店時(shí)他對(duì)每家門店情況都洞若觀火，當(dāng)門店數(shù)達(dá)到五百家規(guī)模時(shí)靠其記憶管理就顯得力不從心），不通過(guò)技術(shù)和管理革新就很難突破原有的技術(shù)和管理制約以阻止邊際報(bào)酬遞減規(guī)律的發(fā)生，而日本7-11正是通過(guò)觀念革新和信息運(yùn)行機(jī)制方面的技術(shù)與管理革新才得以突破限制得以發(fā)展到數(shù)萬(wàn)家門店規(guī)模。在學(xué)術(shù)界還有一個(gè)著名的學(xué)習(xí)曲線，即企業(yè)員工會(huì)因?yàn)椴粩鄤趧?dòng)而學(xué)習(xí)和累積經(jīng)驗(yàn)，從而不斷改進(jìn)工作方法和革新技術(shù)，因此不必依靠規(guī)模效應(yīng)就能降低企業(yè)長(zhǎng)期平均成本。而零售連鎖企業(yè)要從組織層面催化出“學(xué)習(xí)曲線”則依賴有效的信息運(yùn)行機(jī)制，因?yàn)閱误w店只知道一家店的經(jīng)營(yíng)情況也就只能學(xué)習(xí)和總結(jié)有限的經(jīng)驗(yàn)，而連鎖店則能通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)以及會(huì)議體制、督導(dǎo)體制來(lái)把若干家門店的經(jīng)營(yíng)情況匯總和討論獲得更全面和豐富的信息和經(jīng)驗(yàn)。

　　“軟平臺(tái)”則更為國(guó)內(nèi)企業(yè)所忽視，我們小時(shí)侯都玩過(guò)“擊鼓傳花”的游戲，會(huì)發(fā)現(xiàn)人與人之間的溝通只要多了幾個(gè)層級(jí)就會(huì)難免會(huì)發(fā)生信息傳遞的衰減和失真，在連鎖門店運(yùn)營(yíng)中我們也往往會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)總部的要求或指令，往往每家門店執(zhí)行起來(lái)都會(huì)各有不同。事實(shí)上，信息系統(tǒng)平臺(tái)不可能解決所有的信息問(wèn)題，因此會(huì)議體制和督導(dǎo)體系又顯得非常重要，會(huì)議體制重點(diǎn)確�？偛扛鞑块T之間的信息聯(lián)動(dòng)和協(xié)調(diào)，而督導(dǎo)體系使得督導(dǎo)在總部與門店之間起到一個(gè)非常重要的溝通橋梁作用，督導(dǎo)必須對(duì)信息的傳達(dá)和反饋負(fù)責(zé)，確�？偛亢烷T店的高度協(xié)調(diào)，才有可能使門店能夠產(chǎn)生“1+1>2”連鎖效應(yīng) �！　�

　　三、 以客為尊，品質(zhì)服務(wù)體現(xiàn)細(xì)節(jié)之美

　　7-11的服務(wù)規(guī)范不僅體現(xiàn)了細(xì)致入微的標(biāo)準(zhǔn)、并且能夠?yàn)轭櫩驮O(shè)想周到，不僅方便顧客買到商品，而且延伸服務(wù)范圍增加服務(wù)附加值，并努力降低顧客的購(gòu)物心理成本。

　　例如7-Eleven在要求店員在收銀臺(tái)前就按下列規(guī)范工作：　

　　第1條： 在顧客購(gòu)買便當(dāng)或涼酸菜的時(shí)候，要詢問(wèn)顧客“要加熱嗎”“要筷子嗎”。

　　評(píng)點(diǎn)：服務(wù)附加值體現(xiàn)于是否細(xì)致考慮到顧客的真正需求，顧客不是“買東西”而是為了“吃東西”

　　第2條：如果顧客稍有等候，必須說(shuō)“讓您久等了”�！�

　　評(píng)點(diǎn)：顧客等待時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)焦躁，因此說(shuō)聲抱歉可以給予顧客心理安慰，避免服務(wù)滿意度的急速下降

　　第3條：如果只有一人在收銀機(jī)前待機(jī)時(shí)，看到有顧客排列等待時(shí)，應(yīng)招呼其他職員“請(qǐng)到收銀機(jī)服務(wù)”盡可能不讓顧客等候。

　　評(píng)點(diǎn)：顧客等待意味著顧客的購(gòu)物心理成本增加

　　第4條：如果一臺(tái)收銀機(jī)前有3人以上的顧客排列時(shí)候開(kāi)設(shè)新的收銀機(jī)，并招呼“排隊(duì)第二位的顧客請(qǐng)到這邊收銀臺(tái)”。不要弄錯(cuò)順序。

　　評(píng)點(diǎn)：考慮排隊(duì)顧客的等待焦慮，并且招呼排隊(duì)第二位的顧客能維護(hù)秩序使得顧客感到此處購(gòu)物有序

　　第5條：對(duì)購(gòu)買容易破裂的商品（雞蛋等）或者比較重的商品的顧客說(shuō)“請(qǐng)注意帶回”。評(píng)點(diǎn)：不是賣出商品就了事了，還象朋友家人一樣殷勤囑咐

　　第6條：注意顧客的出入大聲說(shuō)“歡迎光臨”“謝謝光臨”。

　　評(píng)點(diǎn)：不是不抬頭不注意顧客來(lái)往方向的迎賓，顧客對(duì)于有口無(wú)心的虛假迎賓反而厭惡

　　第7條：在天氣惡劣時(shí)，如果看見(jiàn)有顧客帶有多個(gè)塑料袋行李必須說(shuō)“要裝到一起來(lái)嗎？”如果是向兒童找錢的時(shí)候，注意將賬單和找錢放在塑料袋里一起交付。

　　評(píng)點(diǎn)：兒童容易把零錢弄丟，因此根據(jù)顧客的特點(diǎn)給予針對(duì)性服務(wù)　　

　　結(jié)語(yǔ)　　　　

　　筆者在此要提醒的是，我們要看到7-11如今的偉大之處是滴水穿石、壘土成樓、如琢如磨而成，中國(guó)企業(yè)必須看到演變過(guò)程和演變?cè)�，深度了�?-11并活學(xué)活用，而不能只看到輝煌結(jié)果刻舟求劍，否則很可能會(huì)淮南為橘、淮北為枳。　　

　　經(jīng)歷了黃金發(fā)展期，面臨著新一輪的洗牌和挑戰(zhàn)，面對(duì)顧客的消費(fèi)價(jià)值觀新趨勢(shì)，本土化妝品專賣店決不能在曾經(jīng)的功勞簿上沾沾自喜并導(dǎo)致固步自封，是否能如同7-11那樣勇于否定自我，重新回歸原點(diǎn)考慮給予消費(fèi)者的真正價(jià)值，在如何真正提高連鎖管理效率和提高服務(wù)品質(zhì)上下功夫，將在很大程度上決定著當(dāng)事人事業(yè)天地的大小。
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