大型連鎖賣場利用渠道優(yōu)勢，向供貨商收取高額入場費(fèi)，已是眾人皆知的業(yè)內(nèi)潛規(guī)則。但沃爾瑪并未受到的指責(zé)并不多，一業(yè)內(nèi)人士向記者坦言，“沃爾瑪基本不收入場費(fèi)，行為較為規(guī)范。”

　　可現(xiàn)在“規(guī)范”的沃爾瑪日子也并不太平，供貨商利潤微薄、好又多整合延期等一系列問題正困擾著零售巨頭沃爾瑪。

　　供貨商利潤微薄

　　沃爾瑪1996年進(jìn)入中國。十四年后，沃爾瑪已經(jīng)在全國的105個城市開設(shè)了194家商場。在如此迅速的“開疆拓土”背后，沃爾瑪一以貫之的“天天平價”可謂功不可沒。

　　沃爾瑪憑借強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢吸引著眾多供貨商和生產(chǎn)廠家，已和超過2萬家供應(yīng)商建立了長期合作關(guān)系;在中國95%以上本地銷售商品自國內(nèi)采購，和沃爾瑪直接合作的供應(yīng)商達(dá)數(shù)千家。

　　“只要一擺上沃爾瑪貨架，就等于進(jìn)入全國的銷售市場。”張強(qiáng)(化名)是一小型家庭用品企業(yè)的負(fù)責(zé)人。自三年前成為沃爾瑪?shù)暮献骰锇楹�，企業(yè)銷售額每年以近30%的速度遞增，可同時他也感嘆“雖然銷售額增長很快，可是利潤率沒有之前那么高”。他向記者舉例，原本產(chǎn)品在專賣店利潤率可達(dá)10%或者更高，一旦進(jìn)入沃爾瑪，這個數(shù)字大幅下降。“因?yàn)槲譅柆斖菩型荣|(zhì)量比價格，中小企業(yè)為了獲得訂單不得不壓低價格，同業(yè)之間的競爭異常殘酷。”

　　沃爾瑪不斷壓價，企業(yè)和供應(yīng)商的利潤越來越稀薄。“價格已經(jīng)壓到了邊緣，我們只好加強(qiáng)銷售力度，只有增加銷量才能維系整個鏈條。”張強(qiáng)如是說。

　　著名營銷專家李光斗表示，——“零售行業(yè)已從暴利時代進(jìn)入微利時代，只是賺取刀片一樣薄的利潤”。

　　一名不愿具名的供應(yīng)商向記者不耐煩地抱怨，沃爾瑪?shù)膲簝r讓他承受巨大的盈利壓力，“沖著銷量大，很多供應(yīng)商仍然向沃爾瑪供貨。”

　　在中投顧問高級研究員黎雪榮看來，沃爾瑪這種低價策略是其制勝法寶。但是沃爾瑪過于擠壓供應(yīng)商的利潤空間，使得供應(yīng)商的利潤降低，風(fēng)險加大，同時也將使沃爾瑪因此而流失一部分比較優(yōu)秀的供應(yīng)商。

　　而對于中小企業(yè)議價權(quán)的缺失，李光斗認(rèn)為目前我國正處于“店大欺客“的時代，即以沃爾瑪為代表的大型連鎖賣場實(shí)現(xiàn)了通路壟斷，而國內(nèi)中小生產(chǎn)企業(yè)眾多，卻缺乏深入人心的品牌。“只有壟斷對壟斷才能談價格。任何賣場都不可能將寶潔和可口可樂的產(chǎn)品價格壓低。”在此形勢下，市場競爭將日益激烈，將不斷淘汰中小企業(yè)和供應(yīng)商，最終形成品牌寡頭。

　　除上述之外，沃爾瑪?shù)牧硪粋�措施可能更讓供應(yīng)商緊張。今年年初，沃爾瑪提出擴(kuò)大直接采購比例，減少供應(yīng)商或第三方采購等中間環(huán)節(jié)，要在全球整條供應(yīng)鏈節(jié)省5%—15%的成本。三年前，這項(xiàng)計(jì)劃曾在中國被提上議程，不過卻遭到了國內(nèi)廠家的抵制。

　　茅臺的一位區(qū)域總經(jīng)銷商表示，沃爾瑪向廠家提出直接采購的意向遭到了茅臺酒廠的拒絕。沃爾瑪在此區(qū)域的茅臺酒仍由原有的經(jīng)銷商供應(yīng)，因?yàn)樵诿┡_、五糧液等未能保障供應(yīng)的時候，價格波動往往通過代理商更容易掌握。

　　整合何去何從?

　　供應(yīng)商的“牢騷”逐漸成為沃爾瑪?shù)娜济贾�，三年前的那次收購也是它一直以來的心結(jié)。

　　2007年2月27日，沃爾瑪宣布耗資2.64 億美元收購好又多35%的股權(quán)，并擁有了65%投票權(quán)。時任沃爾瑪副董事長的麥道克(Michael Duke)和好又多董事長于曰江對此項(xiàng)合作的前景都表示樂觀。沃爾瑪方面也表示，三年之內(nèi)完成對好又多的控股。

　　可是從目前的情況來看，沃爾瑪當(dāng)初的構(gòu)想沒有得到實(shí)現(xiàn)，整合之路異常艱辛。

　　2007年3月，沃爾瑪中國首席行政官和首席營運(yùn)官孟永明即被派往好又多出任首席營運(yùn)官。短短一年后，孟閃電辭職。外界猜測，孟的辭職應(yīng)歸結(jié)于整合不力。在孟離開的差不多時候，好又多18名臺籍干部未被續(xù)聘。這一舉動讓當(dāng)時尚在職的臺籍管理人員人心惶惶。

　　接下來的2009年年底，沃爾瑪又叫停好又多超市所有的整改項(xiàng)目。

　　2010年2月，三年大限已至。沃爾瑪并沒有完成三年之約，而是宣布全資收購好又多的期限推遲至今年年底。

　　時代周報記者就此發(fā)函向沃爾瑪方面求證。沃爾瑪中國公共關(guān)系經(jīng)理鄭先生在給記者的回復(fù)中，并未表露具體的時間進(jìn)度及相關(guān)態(tài)度，只是表示：沃爾瑪與好又多出售方股東達(dá)成一致，為了充分滿足多項(xiàng)交易條件，將好又多的交易延期。

　　黎雪榮對記者分析道，好又多的整合給沃爾瑪帶來巨大的挑戰(zhàn)，整合可能仍需要一段時間。“硬件方面的整合會令沃爾瑪付出更多的資金作為代價，但這并不是問題的關(guān)鍵，企業(yè)文化、經(jīng)營理念、組織架構(gòu)等軟件的整合才是最大困難。”

　　實(shí)際上，沃爾瑪、好又多的消費(fèi)群體沒有大的區(qū)別。好又多的經(jīng)典廣告語“就是便宜”和沃爾瑪?shù)?#8220;天天平價”理念，簡直如出一轍。兩家企業(yè)都以“低價”取勝，而在管理方式、企業(yè)文化上卻又相去甚遠(yuǎn)。好又多帶有管理層濃重的個人色彩，單個門店具有較大的權(quán)限，以實(shí)現(xiàn)靈活化操作，類似于家樂福的架構(gòu)模式。而沃爾瑪則是強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一，采購統(tǒng)購統(tǒng)銷。

　　業(yè)界人士普遍認(rèn)為，外資零售巨頭并購小型連鎖賣場將是不可擋的趨勢。早在2004年7月，英國零售商TESCO集團(tuán)，斥資1.4億英鎊收購樂購連鎖超市50%股權(quán)。中投顧問最新發(fā)布的報告顯示，僅3月份，零售業(yè)共發(fā)生21起并購案例，涉及金額5.43億美元。

　　李光斗表示，零售企業(yè)并購之后進(jìn)行整合時應(yīng)實(shí)現(xiàn)兩家企業(yè)的差異化，從而避免同層面上的競爭。“沃爾瑪應(yīng)保持好又多原有的特色，無須單一地推行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化的整合策略。
　　（時代周報 彭巖鋒）