同質(zhì)化危機(jī)加劇了競(jìng)爭(zhēng)，購物中心紛紛通過布局主題特色來增加自身亮點(diǎn)、吸引客流。除了通過建筑創(chuàng)新、展示方法改變以及增加文化特色和品牌資源以外，部分購物中心開始發(fā)展多層次多主題的功能復(fù)合型綜合體，照顧不同消費(fèi)者的需求。然而，走在前列的領(lǐng)頭者卻也不得不面臨“試錯(cuò)”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　當(dāng)“商圈”剛成為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的熱門詞匯時(shí)，“主題化”又成為打造購物中心的另一個(gè)關(guān)鍵詞。

　　定位于“藝術(shù)購物中心”的K11在香港開業(yè)，意味著新世界發(fā)展集團(tuán)(00017.HK)繼2009年差異化定位旗下百貨商場(chǎng)后，再次對(duì)購物中心進(jìn)行的個(gè)性化改革，也揭開了其在全國范圍進(jìn)行商場(chǎng)主題化包裝的序幕。事實(shí)上，不只是新世界集團(tuán)，在商圈的第一輪跑馬圈地暫告段落之后，伴隨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，購物中心主題化在國內(nèi)已經(jīng)潮流洶涌。

　　購物場(chǎng)所同質(zhì)化危機(jī)加劇

　　城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快和居民收入的增長(zhǎng)讓消費(fèi)者對(duì)購物場(chǎng)所的要求提高。2000-2008年，中國城鎮(zhèn)人口年均增長(zhǎng)3.78個(gè)百分點(diǎn)，到2008年末，城鎮(zhèn)化比例已達(dá)45.7%，城鎮(zhèn)人口達(dá)到6.07億人。消費(fèi)增長(zhǎng)率也逐年上升，從2001-2008年，中國的居民名義消費(fèi)和實(shí)際消費(fèi)年均增長(zhǎng)率分別達(dá)到11.4%和8.79%。其中中高收入群體數(shù)量逐漸增加，這些人是百貨和購物中心的主要消費(fèi)人群，也是消費(fèi)增長(zhǎng)最快的人群。收入的增長(zhǎng)和生活水平的提高帶動(dòng)了百貨市場(chǎng)的增長(zhǎng)和對(duì)高檔消費(fèi)品的強(qiáng)勁需求，消費(fèi)者越來越追求體驗(yàn)和個(gè)性化等更高層次的消費(fèi)需求。

　　消費(fèi)需求的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，使得大批機(jī)構(gòu)和資金扎堆商業(yè)地產(chǎn)，開發(fā)購物中心打造各式“商圈”。在這股潮流下，購物中心在中國一線城市的發(fā)展?jié)u趨飽和。以深圳為例，從2002-2008年，購物中心的供應(yīng)面積逐漸攀升(圖1)，2009年有所放緩;在擴(kuò)展方向上，新增供給也從核心老城區(qū)羅湖、福田向南山這樣的新興商區(qū)擴(kuò)展。其他一線城市也面臨同樣的境況，開發(fā)商在商業(yè)地產(chǎn)上的圈地步伐逐漸放緩，開始大力向二線城市拓展。

　　

　　伴隨購物中心的遍地開花，商場(chǎng)經(jīng)營的同質(zhì)化問題日益突出。與日美等成熟商業(yè)國家的發(fā)展歷程不同，中國的購物中心經(jīng)歷了一個(gè)快速集中的發(fā)展過程，但是進(jìn)入中國的消費(fèi)品品牌和本土品牌的數(shù)量和總量卻沒能跟上，從而增加了招商的難度，在品牌陳列、賣場(chǎng)布局、裝修布置等方面，國內(nèi)的購物中心都非常相似。在品牌選擇上，很多購物中心定位中高端顧客，由于國際品牌對(duì)項(xiàng)目品質(zhì)、商業(yè)氛圍等條件的要求比較挑剔，且與國內(nèi)開發(fā)商之間缺乏了解，因此很多購物中心都缺少足夠的品牌資源，定位不清晰，經(jīng)營者難以挖掘出適合細(xì)分市場(chǎng)的品牌進(jìn)行有機(jī)組合，這也令商場(chǎng)缺乏特色和吸引力。而在建筑景觀和外立面等建筑形式上，購物中心也缺乏特色，難以跟其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。

　　主題化概念崛起

　　嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)使同一商圈的大型商場(chǎng)互相分流客源。如此一來，這些商場(chǎng)非但沒能在商圈內(nèi)形成聚合，反而互相廝殺，最終將最弱的一方淘汰，以達(dá)到供求平衡。一些開發(fā)商已經(jīng)意識(shí)到了這種風(fēng)險(xiǎn)，商場(chǎng)的主題化進(jìn)程也緊鑼密鼓地展開。英國物業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)第一太平戴維斯市場(chǎng)研究及項(xiàng)目開發(fā)部助理董事陳松吟認(rèn)為，主題化購物中心是開發(fā)商為了打造更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，通過建筑形式、品牌內(nèi)容或展示形式等創(chuàng)新滿足更細(xì)分群體的需求，對(duì)購物中心進(jìn)行的差異化打造。

　　從目前國內(nèi)外的案例看，主題化購物中心的實(shí)踐充滿了創(chuàng)意，它們的探索和經(jīng)驗(yàn)都可為后來者提供不少可參照之處。

　　建筑形式創(chuàng)新:與商圈環(huán)境的融合與互補(bǔ)

　　一些商場(chǎng)通過建筑形式的創(chuàng)新吸引人氣，提高競(jìng)爭(zhēng)力。位于美國拉斯維加斯凱撒宮廣場(chǎng)以北的凱撒宮購物中心，嫁接了“古羅馬”和“亞特蘭蒂斯”兩大文化題材，建筑主體由直徑達(dá)48米、高26米的羅馬會(huì)堂構(gòu)成，顧客置身其中仿佛漫步于古羅馬的城堡。凱撒宮還設(shè)有大量高檔餐飲和娛樂綜合設(shè)施，讓整個(gè)購物中心的商業(yè)功能更加完整，為消費(fèi)者創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的文化消費(fèi)體驗(yàn)環(huán)境。

　　除了利用建筑與景觀表現(xiàn)主題之外，凱撒宮購物中心還采用大量的科技手段與現(xiàn)場(chǎng)演員，通過視頻效果復(fù)活古羅馬神話人物，并結(jié)合現(xiàn)代的投影、動(dòng)畫和水景技術(shù)再現(xiàn)亞特蘭蒂斯的下沉，以此活化主題。而“古羅馬”和“亞特蘭蒂斯”的主題在歐美文化中有著深厚的影響力和感召力，凱撒宮購物中心也據(jù)此在拉斯維加斯這個(gè)極度發(fā)達(dá)的綜合性休閑娛樂賭城闖出一片藍(lán)海。

　　在“購物天堂”香港，李嘉誠旗下長(zhǎng)江實(shí)業(yè)(00001.HK)也通過建筑特色創(chuàng)新吸引人流、創(chuàng)造獨(dú)特的消費(fèi)氛圍。長(zhǎng)江實(shí)業(yè)在2003年以超過3.5億港元的價(jià)格投得位于尖沙嘴廣東道的水警總部大樓50年的發(fā)展權(quán)，并投資超過10億港元將其改造成古跡酒店和經(jīng)營飲食、名牌時(shí)裝、鐘表珠寶等的小型商場(chǎng)，命名為“1881 Heritage”。到2009年10月開業(yè)時(shí)，總共28個(gè)店鋪全部租出，公司初步預(yù)計(jì)每年的租金收入可超過1億港元。鮮明的定位讓“1881 Heritage”一誕生就擁有了超強(qiáng)人氣，奔著古跡而來的中外游客絡(luò)繹不絕，公司甚至需要限制游客入內(nèi)庭拍照以維持高檔場(chǎng)所的隱私性。

　　與“1881 Heritage”的火爆形成鮮明對(duì)比的是深圳東海購物中心的慘淡維持。這個(gè)購物中心同樣以維多利亞式建筑風(fēng)格為核心，是深圳首家“公園廣場(chǎng)式”購物場(chǎng)所，不僅配置了面積達(dá)2.7萬平方米的文化公園，并設(shè)立了面向公園的露臺(tái)休閑餐飲區(qū)�！　∥挥谙忝酆瑓^(qū)的該購物中心，毗鄰深圳CBD城市商務(wù)中心，定位以區(qū)內(nèi)商賈富人為主。然而，在外來人口居多的移民城市深圳，維多利亞式建筑風(fēng)格并未給其帶來預(yù)料中的人氣。開業(yè)之初，門店出租率就不到45%，吉之島、蘇寧電器等主力店都沒有如開發(fā)商承諾那樣入駐，引起了小型商戶的不滿。一般來說，購物中心開業(yè)時(shí)的商鋪出租率達(dá)到70%才不會(huì)使顧客失望。生意不好，一些小商戶開始拖欠租金，發(fā)展商?hào)|海房地產(chǎn)發(fā)展有限公司于是開始封存、拆除部分商鋪并搬走鋪內(nèi)貨物，最后雙方鬧上法庭，并導(dǎo)致部分商戶停業(yè)。目前，整個(gè)東海購物中心僅剩寥寥幾家店鋪勉強(qiáng)支撐。

　　成功和失敗的案例充分顯示，購物中心的建筑設(shè)計(jì)要與城市歷史文化相關(guān)聯(lián)，與城市廣場(chǎng)、重大公用設(shè)施建設(shè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)起來，形成新的城市地標(biāo)，否則難以成功。位于英國伯明翰市中心的“斗牛場(chǎng)”(Bullring)購物中心原本是一座建于上世紀(jì)60年代的過時(shí)建筑，改造后卻成為一個(gè)貫通鄰近地區(qū)的綜合建筑群，令伯明翰東區(qū)得以重生。Bullring的外墻由1.5萬個(gè)藍(lán)白色閃亮的鋁圓組成，形成巨大的弧線造型，外觀有如一艘太空飛行物體。Bullring的開業(yè)不僅創(chuàng)造了8000個(gè)新職位，并且僅半年時(shí)間，即為伯明翰的觀光游客數(shù)量帶來六成增長(zhǎng)。商場(chǎng)擁有租戶154戶，空置率僅3.6%。在人口僅為6100萬的英國，內(nèi)部面積僅為12.44萬平方米的購物中心每年的客流量達(dá)到4000萬人次。截至2009年6月，擁有Bullring33%權(quán)益的英國房地產(chǎn)投資信托基金漢莫森(Hammerson)每年從Bullring上獲得的租金收入為1540萬英鎊，每平方米租金收入達(dá)到470英鎊/年。

　　文化內(nèi)涵營造:需長(zhǎng)久經(jīng)營和積累

　　在文化內(nèi)涵營造上，新世界發(fā)展集團(tuán)花費(fèi)3年時(shí)間，斥資30億港元打造K11。K11與香港藝術(shù)館、香港文化中心及香港歷史博物館為鄰，這一尖沙嘴的核心地段本身也是多元文化的匯聚點(diǎn)和香港文化藝術(shù)的象征，向來不乏文人騷客的光顧。K11以“藝術(shù)”為主題，將藝術(shù)與購物功能相連接，旨在透過不同的交流活動(dòng)、展覽和駐場(chǎng)藝術(shù)家計(jì)劃，為本地藝術(shù)家提供向大眾展示作品的空間，并借此凝聚本地青年藝術(shù)家和藝術(shù)愛好者，分享尖沙嘴地區(qū)的國際化游客資源。

　　K11場(chǎng)內(nèi)設(shè)計(jì)了18個(gè)“藝?yán)?#8221;，遍布于購物中心四層的店鋪之間，作為藝術(shù)家與公眾交流的空間。開業(yè)當(dāng)天，7位香港本地藝術(shù)家組織了首場(chǎng)“藝游”(Hiking Arte), 以裝置、攝影及繪畫等不同形式，發(fā)表超過20組以“人與自然”為主題的現(xiàn)代山水作品。此外，商場(chǎng)還備有iPhone導(dǎo)賞功能，方便游客和消費(fèi)者實(shí)時(shí)瀏覽藝術(shù)品的制作過程及藝術(shù)家相關(guān)作品。但整體而言，K11的藝術(shù)館投入成本較低，壓箱之作乃新世界發(fā)展和新世界百貨的執(zhí)行董事鄭志剛自己的收藏—13組藝術(shù)品，其中以雕塑及裝置為主，總值超過2000萬港元。

　　但值得注意的是，文化主題式購物中心形神的流露需要長(zhǎng)久經(jīng)營和積累，如果經(jīng)營乏力，很可能沉于平庸。K11在香港能否成功，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。而其藝術(shù)主題的強(qiáng)化依賴于18個(gè)“藝?yán)?#8221;的持續(xù)發(fā)展，僅靠私家珍藏遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如果不能有效積聚不同類型的藝術(shù)主題展覽，商場(chǎng)的藝術(shù)購物主題則有流于形式的風(fēng)險(xiǎn)。

　　鄭志剛還計(jì)劃將K11的概念復(fù)制到內(nèi)地，未來5年投資80億元在北京、武漢、沈陽等城市開設(shè)藝術(shù)購物中心，總營業(yè)面積將達(dá)70萬平方米，還會(huì)以同一理念構(gòu)建創(chuàng)新環(huán)保家居及辦公室項(xiàng)目。正如鄭志剛所言，K11這個(gè)名字需要顧客自己去定義，新世界也通過不同的玩法實(shí)踐著對(duì)K11的多樣詮釋。將于2010年6月開業(yè)的武漢K11，首期營業(yè)面積約10萬平方英尺(約1萬平方米)。由于面積小難以發(fā)展成零售商場(chǎng)，武漢K11主打以餐飲業(yè)為主的“新食藝(Gourmet Tower)”，2010年年初出租率已超過7成。二期面積約16萬平方英尺，將于2011年開業(yè)。然而，國內(nèi)商業(yè)環(huán)境更復(fù)雜、更趨多樣性，如何因地制宜，打造適合各地域消費(fèi)者不同喜好的藝術(shù)主題，對(duì)新世界百貨來說，也是一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)。

　　功能復(fù)合型:1+1大于2

　　功能復(fù)合型的大型購物中心通過多業(yè)態(tài)甚至與環(huán)境的有效融合來達(dá)到吸引人氣的目的。在倫敦東南部的藍(lán)湖(Bluewater)采用“自然生態(tài)+購物+休閑”組合，形成一個(gè)多功能的購物公園。藍(lán)湖于1999年落成，算上周圍的湖泊及停車場(chǎng)范圍，占地達(dá)240公頃，購物商場(chǎng)身處7個(gè)大小不同的湖泊，形成水鄉(xiāng)交錯(cuò)的天然景致。顧客在消費(fèi)之余，可以在附近進(jìn)行釣魚、攀巖和高爾夫等戶外活動(dòng)。此外，藍(lán)湖還是一個(gè)擁有眾多野生動(dòng)物的生態(tài)公園，天鵝、野鴨等各種水鳥在這里怡然自樂，有利于消費(fèi)者在購物或閑逛的同時(shí)緩解平日緊張的工作節(jié)奏。

　　照顧顧客不喜歡走“死胡同”式的路線，藍(lán)湖購物公園采用空心等邊三角形的商圈設(shè)計(jì)，將主營時(shí)裝和家用器皿的House Of Fraser、百貨店John Lewis和瑪莎(Marks and Spencer)作為三家主力店各據(jù)一方，三角形的建筑造型也使停車規(guī)劃和人車服務(wù)容易執(zhí)行。由于商區(qū)通常會(huì)有所謂的經(jīng)營盲點(diǎn)，如拐角、角落位置一般人流較少，大型百貨進(jìn)駐藍(lán)湖三個(gè)角的手法可以盤活商圈的每一塊土地，盡量減少空置面積。對(duì)于封閉式的商場(chǎng)來說，這些位置通常以引入餐飲、娛樂來解決。

　　與此同時(shí)，藍(lán)湖還在購物上通過“小主題打造”和“錯(cuò)位經(jīng)營”的方式構(gòu)建商圈。藍(lán)湖的三條邊還規(guī)劃為三個(gè)主題購物長(zhǎng)廊，定位不一，包括經(jīng)營禮品、書以及咖啡館的宴客廳;布滿航標(biāo)燈、風(fēng)帆、多媒體游戲店、網(wǎng)吧、玩具、影院、攀巖、體育用品店等休閑娛樂設(shè)施的泰晤士漫步區(qū);以及極具英格蘭風(fēng)情的玫瑰藝?yán)�，主要銷售名牌時(shí)裝。通過“多層次定位+一站式滿足”的方式一網(wǎng)打盡其目標(biāo)顧客。藍(lán)湖還充分規(guī)劃了主力店之間的空間，設(shè)置了日光、月光、星光等主題空間，提供極為舒適的休息場(chǎng)所，引導(dǎo)顧客進(jìn)入下一段的消費(fèi)旅行。

　　購物中心的聚客能力通常有局限性，一般10萬平方米的購物中心輻射半徑只有15公里左右，因而如何突破人流的瓶頸，就成為購物中心在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)的關(guān)鍵。藍(lán)湖通過多業(yè)態(tài)和多功能的組合，再配合便利的交通，有效擴(kuò)大了輻射區(qū)域。藍(lán)湖的原址是肯特郡一座廢棄礦場(chǎng)，位于英法海底隧道連接道路上，離倫敦市中心半小時(shí)車程，而從法國巴黎乘火車來此也只需2個(gè)半小時(shí)。2009年，英國高鐵的開通，更將藍(lán)湖去往倫敦市中心的時(shí)間縮短至17分鐘，增強(qiáng)了藍(lán)湖的區(qū)域輻射能力，甚至吸引了英國倫敦最主要的商業(yè)區(qū)倫敦西區(qū)的消費(fèi)者。2006年，藍(lán)湖的客流量就已達(dá)到2700萬人次，作為毗鄰的郊區(qū)購物中心，這個(gè)數(shù)字已十分難得，而且還在持續(xù)增長(zhǎng)中。

　　藍(lán)湖型的功能復(fù)合型購物中心雖然成功，但并不具備可復(fù)制性。這樣的復(fù)合型購物中心對(duì)商圈覆蓋范圍內(nèi)的消費(fèi)能力、地段、消費(fèi)者習(xí)慣以及開發(fā)商的招商經(jīng)營能力等都十分挑剔，只適合在旅游城市或者一線城市的郊外發(fā)展。澳門的威尼斯人是集賭場(chǎng)、酒店、會(huì)展和購物長(zhǎng)廊等為一體的綜合性度假村集，強(qiáng)調(diào)的是多重吸引概念，然而從2004年中到2009年6月，澳門旅客的平均逗留時(shí)間僅從1.2日增長(zhǎng)到1.4日，非博彩服務(wù)開支在2009年中僅占總開支的21.2%，更多人仍是鐘情于一日往返的賭博游戲，看來旅客的消費(fèi)方式更改需要很長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)。

　　雖然有風(fēng)險(xiǎn)，一些有實(shí)力的發(fā)展商還是看好功能復(fù)合型綜合體的開發(fā)。華僑城(000069.SZ)在深圳進(jìn)行的歡樂海岸項(xiàng)目主打的就是“都市生態(tài)旅游”，以海洋文化為主題，融體驗(yàn)式購物、環(huán)球美食、旅游觀光、休閑娛樂、城市節(jié)慶、生態(tài)教育等多種功能于一體，致力打造成主題型濱海商業(yè)集群和都市旅游娛樂目的地。

　　精細(xì)化運(yùn)作為支點(diǎn)

　　主題化購物中心的打造，同樣需要在品牌招商等環(huán)節(jié)精細(xì)化運(yùn)作。

　　品牌資源差異化

　　第一太平戴維斯中國南區(qū)董事長(zhǎng)林木雄表示，基于本身的地段、面積等條件，尖沙嘴K11可以操作的空間不是很大。K11面積為34萬平方英尺(約3萬平方米)，由于面積限制，K11沒有引入占地需求頗大的百貨店，而是通過精挑細(xì)選“獨(dú)家租戶”的方式跟區(qū)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)者錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

　　作為購物天堂的黃金地段，尖沙嘴名店林立，海港城、中港城、崇光百貨等都已盤踞多年，具有較高的消費(fèi)者認(rèn)可度。為了避開與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接沖撞，K11商場(chǎng)65%的品牌是首次進(jìn)駐香港的旗艦店，當(dāng)中包括全球首間周大福概念店、占地2萬平方英尺的MiXTRA時(shí)尚運(yùn)動(dòng)專門店、Market Place by Jasons啤酒旗艦超市以及西班牙護(hù)膚品牌AINHOA等。而“新食藝”引入的超過20家國際食肆也基本為香港獨(dú)家。

　　萬商俱樂部主任楊澤軒認(rèn)為，“獨(dú)家商戶”比例達(dá)到30%就屬難得，K11商場(chǎng)65%的“獨(dú)家商戶”是開業(yè)亮相時(shí)吸引眼球的做法。通過打“獨(dú)特牌”獲得市場(chǎng)地位，在商場(chǎng)內(nèi)容上進(jìn)行創(chuàng)新，內(nèi)地的一、二線城市購物中心也可借鑒這種思路。

　　培養(yǎng)客戶忠誠度

　　除了市場(chǎng)定位、主題規(guī)劃以及商鋪招商這些大的布局以外，一些細(xì)節(jié)之處的設(shè)計(jì)同樣能提高客戶忠誠度。由于76%的顧客是女性，因此對(duì)于不善逛街的男性客戶，藍(lán)湖購物公園專門配備了相應(yīng)的書店、藝術(shù)品店等設(shè)施，并以比正常商戶低的優(yōu)惠出租價(jià)格吸引和留住這些店鋪。同時(shí)，由于藍(lán)湖地處郊外，顧客91%是自駕車出行，所以商場(chǎng)配備的停車泊位較平均水平增加了25%。

　　在精細(xì)化顧客服務(wù)上，來自韓國的零售物業(yè)開發(fā)商樂天集團(tuán)也有自己的理解。樂天建立了顧客數(shù)據(jù)庫，對(duì)顧客的購物形態(tài)進(jìn)行分析，按照每個(gè)客戶的特性進(jìn)行目標(biāo)營銷。其中1%的客戶貢獻(xiàn)了銷售額的18%，20%的顧客貢獻(xiàn)了銷售額的73%，樂天對(duì)這些VIP客戶提供代客停車、休息室服務(wù)等一些優(yōu)惠活動(dòng)。此外，樂天認(rèn)為零售商不僅有外部客戶，內(nèi)部顧客的經(jīng)營也很重要，只有員工舒服、心情好才能改善服務(wù)。因此樂天給其員工提供了一個(gè)完善的休息空間，如給上早班的員工提供早飯，讓員工免費(fèi)到樂天電影館看電影等。

　　購物中心的成熟和成功，不僅需要資金和時(shí)間的培育，更需要經(jīng)營者獨(dú)樹一幟的深耕細(xì)作。在即將到來的主題化商圈浪潮中，肯定會(huì)有出現(xiàn)一些可圈可點(diǎn)的案例和樣板，但同樣，也會(huì)有一批試驗(yàn)者被淘汰出局。

　　百貨出路：差異化經(jīng)營

　　如何從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中突圍，迎合消費(fèi)者需求的定位和富有吸引力的品牌搭配，

　　是考驗(yàn)百貨店經(jīng)營者的兩大難題。

　　不只是購物中心，國內(nèi)百貨店的建筑形式和品牌資源也面臨嚴(yán)重的同質(zhì)化問題。很多本土品牌選擇開設(shè)自有店，直營方式壓縮了百貨的貨源空間。此外，廠商與百貨公司聯(lián)營扣點(diǎn)的合作范圍不斷擴(kuò)大，即品牌進(jìn)入商場(chǎng)不需支付固定租金，而是根據(jù)銷售額提取扣點(diǎn)作為百貨店的經(jīng)營毛利，這種模式導(dǎo)致品牌入駐百貨店的成本降低;再加上眾多百貨店對(duì)人氣品牌的追逐，都助長(zhǎng)了本土百貨在品牌資源上的同質(zhì)化危機(jī)。而對(duì)于國際品牌來說，由于國內(nèi)很多商場(chǎng)都是項(xiàng)目竣工后才進(jìn)行招商，商鋪設(shè)計(jì)、外立面、店鋪的面積和形狀等并非為品牌量身定做，因此也較難對(duì)他們產(chǎn)生吸引力。

　　定位:差異化的基礎(chǔ)

　　同質(zhì)化令眾多商場(chǎng)不得不靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)來吸引顧客，打折優(yōu)惠由偶爾的促銷手段變成經(jīng)營常態(tài)。很多顧客和會(huì)員甚至只在打折的時(shí)候才會(huì)惠顧，誰的優(yōu)惠力度大就去哪家，缺乏品牌忠誠度。商場(chǎng)也一減再減，通過大規(guī)模的促銷吸引客流。

　　嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢(shì)令一些百貨商開始通過差異化戰(zhàn)略塑造商場(chǎng)個(gè)性。新世界百貨(00825.HK)位于沈陽的3家分店位置相近，太原街店與中華路店60%品牌重疊，與鄰近的百盛商場(chǎng)也有30%重疊，出現(xiàn)互相搶生意的情況。盡管新世界百貨的收入和利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，但是增長(zhǎng)速度卻顯著下挫(圖1)。在此情況之下，新世界百貨2009年啟動(dòng)了對(duì)旗下所有百貨店的“錯(cuò)位經(jīng)營”策略。由于其不少分店是上世紀(jì)90年代收購或者自建的，早已過時(shí)，而且一些門店面積偏小，不適合現(xiàn)時(shí)顧客偏愛一站式購物的趨勢(shì)。

　　

　　為了進(jìn)一步明晰商場(chǎng)的經(jīng)營定位，新世界百貨將3.5萬平方米以下的商場(chǎng)發(fā)展成“時(shí)尚館”，以上面積的為“生活館”。定位“時(shí)尚國際名品館”的南京街店，目標(biāo)客戶是35-55歲的客群;太原街店則革新為遼寧省首家“時(shí)尚折扣館”，以銷售品牌換季貨品為主，目標(biāo)客戶是十幾歲到二十多歲的少女;中華路店打造成“一站式購物生活館”，客群從25-45歲，適合一家大小共度閑暇。該店超過20%的面積放在租賃配套，引入了兒童樂園、美發(fā)、美甲、文化教室、親子早教等一些商鋪。

　　另　　外，新世界百貨還通過進(jìn)一步細(xì)分百貨市場(chǎng)更精準(zhǔn)地提供配套服務(wù)。其“時(shí)尚館”七成以上都是針對(duì)女性的商品和服務(wù)，生活館六成以上的商品也是主要針對(duì)女性。于2009年5月開業(yè)的北京崇文區(qū)“時(shí)尚館”是當(dāng)?shù)厥准揖銟凡颗訒r(shí)尚百貨，該店面對(duì)高收入、高教育水平的都市白領(lǐng)女性，全部采用年輕男性服務(wù)員。預(yù)計(jì)2011年在沈陽中街商圈開業(yè)的津橋路店，也是沈陽首家女子百貨店，總投資約2-3億元。該店計(jì)劃通過包括色彩搭配顧問、舒足顧問、陶藝制作坊等特色服務(wù)全面照顧追求精致生活客群的需要。

　　新世界百貨執(zhí)行董事兼營運(yùn)總監(jiān)林財(cái)添認(rèn)為，百貨店的這些改變，只是根據(jù)各店的面積等先天條件進(jìn)行因地制宜的形象翻新，以創(chuàng)造更好的購物環(huán)境。在2008年5月以前，實(shí)施“錯(cuò)位經(jīng)營”后，太原街店變成品牌折扣館，人流在短短四五個(gè)月間提升超過3成，至每月30 萬人次，客單價(jià)也維持在210元左右。“商場(chǎng)跟供應(yīng)商關(guān)系不會(huì)變化，只是把它的個(gè)性塑造出來。”不同于投資一個(gè)新商場(chǎng)大概5年才能收回成本，改造的投資成本一般1年即可收回。

　　如果說生活館與時(shí)尚館只是購物環(huán)境的商家品牌的重組，那折扣店則是內(nèi)在營運(yùn)模式的改變。作為違季商品集散地，折扣店強(qiáng)調(diào)“應(yīng)季”，但不在意“年份”。它的專柜抽成比例比生活館低，毛利率比一般的百貨商場(chǎng)低2-3個(gè)百分點(diǎn)，但由于不用大力促銷，可依靠銷售額的提高補(bǔ)償毛利率的降低。作為東北地區(qū)第一家折扣店，新世界太原街店開業(yè)以來的短短4個(gè)月，營業(yè)額和利潤(rùn)額同比增長(zhǎng)均達(dá)兩成。“新世界百貨準(zhǔn)備將此模式逐漸推廣至全國。”新世界發(fā)展及新世界百貨執(zhí)行董事鄭志剛表示。

　　新世界百貨進(jìn)行的錯(cuò)位經(jīng)營和個(gè)性塑造其實(shí)是迫不得已之下進(jìn)行的改良，一位長(zhǎng)期跟蹤零售百貨業(yè)的券商分析師表示，隨著國內(nèi)百貨業(yè)的發(fā)展，港資百貨店在內(nèi)地的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，發(fā)展面臨瓶頸;而新世界百貨租用的門店很多面積都不大，不適合發(fā)展最具生命力的綜合型百貨，因此轉(zhuǎn)做特色性百貨店;但是特色性百貨店目前只是輔助型的業(yè)態(tài)，主流仍是綜合型的百貨店。這可能也從一個(gè)角度解釋了新世界百貨近年來收入增長(zhǎng)率和經(jīng)營利潤(rùn)增長(zhǎng)率雙雙下滑的原因(圖2)。

　　

　　品牌搭配:差異化的核心

　　目前中國的零售業(yè)處于戰(zhàn)國時(shí)代，一些區(qū)域龍頭已經(jīng)逐漸形成，這些區(qū)域老大也在收購?fù)卣�，慢慢整合區(qū)內(nèi)資源，并進(jìn)一步拓展其他市場(chǎng)。對(duì)于百貨商來說，規(guī)模的形成有助于降低成本，提高與供貨商的議價(jià)能力，也能取得在城市的協(xié)同品牌效應(yīng)。形成規(guī)模以后如何避免同系競(jìng)爭(zhēng)，尤其是同一商圈內(nèi)的同系競(jìng)爭(zhēng)是百貨經(jīng)營者不得不面對(duì)的問題。通過在全國范圍內(nèi)鋪開錯(cuò)位經(jīng)營的策略，新世界百貨不僅避免了兄弟門店自相殘殺，也讓各商場(chǎng)定位更清晰。不止是在沈陽，新世界百貨在全國各地的門店都陸續(xù)加入了錯(cuò)位經(jīng)營計(jì)劃，通過統(tǒng)一的翻新明確自己的定位，給消費(fèi)者創(chuàng)造更好的購物環(huán)境，全國內(nèi)的翻新預(yù)計(jì)可以在兩年內(nèi)完成。

　　綜合型百貨接近購物中心的形式，它需要全面照顧消費(fèi)者的各類需求，組合不同業(yè)態(tài)。在商鋪的選擇上，也絕對(duì)不是誰付的租金高誰就可以進(jìn)來。林財(cái)添認(rèn)為，品牌篩選的原則，一是消費(fèi)者買得起，二是決策層在把自己當(dāng)作一個(gè)消費(fèi)者時(shí)也認(rèn)可，三是品牌實(shí)力，四是品牌的個(gè)性，五是根據(jù)商場(chǎng)和環(huán)境組合配套商鋪，例如在寫字樓區(qū)，星巴克就比麥當(dāng)勞容易被接受。

　　在內(nèi)地，港資企業(yè)的背景也讓新世界百貨具有一定的招商優(yōu)勢(shì)。新世界百貨的商鋪年更換率在20%至30%之間，品牌重疊率在30%以下。由于在內(nèi)地?fù)碛?3家百貨店，新世界在與品牌的談判中擁有更大的主動(dòng)性，“供應(yīng)商進(jìn)入一個(gè)新的城市會(huì)優(yōu)先選擇有品牌的合作對(duì)象，相對(duì)于本地百貨錯(cuò)綜復(fù)雜的私人利益，新世界百貨跟供貨商合作相對(duì)單純一些。”林財(cái)添說。

　　對(duì)品牌了解越多，篩選就會(huì)越準(zhǔn)確。對(duì)于合適的商家，新世界百貨愿意降低租金引入商場(chǎng)。例如來自中國臺(tái)灣的85度C就是新世界百貨喜好的租戶。這家面包店聘請(qǐng)臺(tái)灣五星級(jí)酒店的大廚成為面包店的股東，連切面包的女工也有分紅，制度人性化，產(chǎn)品美味可口。在產(chǎn)品價(jià)格上，85度C的咖啡平均8元/杯，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以環(huán)境取勝的星巴克，面包和蛋糕也略低，對(duì)消費(fèi)者有更強(qiáng)的吸引力。
　�。ㄐ仑�(cái)富 趙俊）