2006年退出韓國，2009年撤離俄羅斯，今年1月退出意大利南部，2月宣布將關(guān)閉比利時(shí)境內(nèi)20家門店， 3月宣布退出日本。在退出某國市場上，國際零售業(yè)巨頭家樂福似乎在和時(shí)間賽跑。

　　提到家樂福，就不能不提沃爾瑪。關(guān)于退出某國市場，沃爾瑪近年來也沒少干過，2006年沃爾瑪也退出了韓國，同年還退出了德國。

　　不過，走了太陽，來了月亮，家樂福2009年在中國新開了22家店。沃爾瑪也在中國加速開店，目前在中國店面數(shù)量已超過家樂福。

　　有進(jìn)就有出，這沒什么好奇怪的�？捎幸稽c(diǎn)還是讓人感到奇怪，那就是擁有雄厚資本、成熟經(jīng)營模式、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，貴為全球零售業(yè)界老大、老二的沃爾瑪和家樂福為什么就沒守住這些市場呢?兩位大佬說是退出，其實(shí)是不盈利，混不下去，被人趕出來了。那么是被誰趕出來的呢?

　　每當(dāng)被趕出時(shí)，兩巨頭都聲稱是因?yàn)檫@些國家已成為“成熟的市場”。而事實(shí)是在這些成熟的市場中，在國際上“名不見經(jīng)傳”的本土零售企業(yè)和迪斯尼動(dòng)畫片中的小老鼠一樣，確實(shí)把大貓給打跑了。

　　韓國是沃爾瑪和家樂福共同的“麥城”，我們就以韓國為例來看看：據(jù)總結(jié)，沃爾瑪在韓國失敗的原因之一是沒有充分考慮韓國人的消費(fèi)習(xí)慣，比如韓國女性更喜歡百貨商場式購物環(huán)境，不習(xí)慣沃爾瑪?shù)臅?huì)員制;韓國人喜歡精挑細(xì)選，對(duì)價(jià)格反而不敏感，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略吸引力不大。

　　家樂福與沃爾瑪十分類似，其從總經(jīng)理、營銷人員到店員都從法國招募，由于語言和文化的差異，法國雇員難以掌握韓國人的消費(fèi)心理。

　　在中國，兩巨頭似乎吸取了這些教訓(xùn)，不過卻有另外的問題顯現(xiàn)出來，如零供關(guān)系。

　　兩巨頭都走低價(jià)路線，利潤基本都是通過差價(jià)從供應(yīng)商處獲得。因?yàn)閮删揞^要貨數(shù)量大，所以在零供關(guān)系上非常強(qiáng)勢，供應(yīng)商的利潤空間不斷被擠壓，以致叫苦不迭。但因?yàn)槟壳斑�沒有足夠強(qiáng)大的國內(nèi)零售企業(yè)在要貨量上可與兩巨頭相比，供應(yīng)商只能忍氣吞聲。

　　這在家樂福表現(xiàn)得最為突出，供應(yīng)商對(duì)家樂福亂收費(fèi)的不滿早已非一日兩日了。一些供應(yīng)商甚至直言，給家樂福供貨只為宣傳品牌，不求利潤。這樣能長久嗎?要知道，積極穩(wěn)妥的零供關(guān)系是零售商長遠(yuǎn)發(fā)展的保障。

　　沃爾瑪?shù)那闆r稍好一些，因?yàn)槔眯l(wèi)星技術(shù)配送貨物，節(jié)省了一些成本，可以和供應(yīng)商多分享一些利潤，可其想從供應(yīng)商那里要更多利潤則和家樂福是一樣的。

　　沒有更多的與沃爾瑪和家樂福一樣的零售連鎖企業(yè)可供選擇，供應(yīng)商的聯(lián)合不夠又導(dǎo)致零供關(guān)系失衡。在這種情況下，沃爾瑪和家樂福的問題還未凸顯，可一旦有其他大型零售連鎖企業(yè)崛起，而供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，增強(qiáng)議價(jià)話語權(quán)，那沃爾瑪和家樂福的強(qiáng)勢地位勢必減弱，其建立在規(guī)�；A(chǔ)上的低價(jià)優(yōu)勢也會(huì)因競爭減小。

　　規(guī)模優(yōu)勢不再明顯，經(jīng)營模式、管理能力又被他人學(xué)純熟了，兩巨頭還可怕嗎?“大象”是大，可抵抗得住數(shù)十萬只“螞蟻”嗎?更何況國內(nèi)目前已有了大潤發(fā)這樣的“猛虎”，物美這樣的“豹子”!

　　目前，因?yàn)橹袊切屡d市場，市場空間巨大，零售企業(yè)只要開店圈地基本都能吃口飽飯，可等到日后市場飽和，兩巨頭與本土零售企業(yè)近身搏殺時(shí)，也就是進(jìn)入兩巨頭退出韓國時(shí)說的 “市場成熟”時(shí)，叢林江湖誰沉誰浮還真不好說!

　　在全球，本土企業(yè)拼不過兩巨頭，可在中國戰(zhàn)而勝之是有可能的。當(dāng)然，兩巨頭會(huì)不會(huì)被迫卷起鋪蓋又去尋找下一個(gè)新興市場，得看本土零售企業(yè)發(fā)展得如何。
　�。�林定忠）