啟示：

　　古人云：不謀全局者不足以謀一域、不謀萬世者不足以謀一時。這也是我一直勉勵自己力求去做的，10年前，當我在復旦選修企管博士專業(yè)戰(zhàn)略管理方向課程時，我也是希望自己能夠站得更高一點、看得更遠一點。

　　一、武漢在中國經(jīng)濟版圖中的特有地位

　　打開中國地圖，如果單純從平面的角度去尋找中國國土的中心，大約以寧夏銀川為圓心畫一個圓，所有的國土面積基本都能夠囊括在內(nèi)，東北、西北、南部到此地的距離都相當，但是如果以經(jīng)濟總量作為權(quán)重、同時兼顧中國的國土面積和空間距離，來尋找中國經(jīng)濟的中心點的話，大約武漢就是最佳的位置了，我國經(jīng)濟東部沿海的占比要明顯高于中西部地區(qū)，而南部區(qū)域的經(jīng)濟總量占比也明顯高于北部，這樣，既在長江黃金水道位居中部位置、又在鐵路南北大通道上居于中間偏南的武漢也就正好處在東與西、南與北的相對均衡的位置上了，由此可見武漢對于中國經(jīng)濟包括商業(yè)和物流的重要性之所在了。

　　二、區(qū)域巨頭如何生存和發(fā)展

　　國內(nèi)目前的區(qū)域巨頭們在自己的地盤上比較牛的確實是不少，比如華潤蘇果、浙江聯(lián)華、北京物美、深圳人人樂、湖南步步高、山東家家悅……但是能夠象外資企業(yè)，特別是大潤發(fā)那樣跨出自己作為地頭蛇的勢力范圍仍然能夠橫掃千軍，或至少是在別人的地盤上牢牢地扎下自己的根基的，就確實是屈指可數(shù)了，也許永輝在重慶市場的成功可以算作一個開端，可以給我們國內(nèi)的企業(yè)以啟示。

　　今后10年，中國零售行業(yè)將進入一個企業(yè)并購的高峰期，這與家電行業(yè)幾年前所演繹的規(guī)律是一樣的，當市場高度飽和時，就一定會有一些企業(yè)不得已而退出，其實去年江蘇時代超市已經(jīng)在并購方面率先出行了，最近又傳來河北的保龍倉要被家樂福或者銀座兼并，這都是這種趨勢的序曲而已，中國零售企業(yè)從目前的春秋時期漸漸地走向戰(zhàn)國七雄時代，這是必然的選擇，而且由于中國經(jīng)濟總是采取快速跨越的方式去追趕國外的發(fā)展趨勢的，所以，中國的并購有可能在未來10年會更加殘酷。

　　區(qū)域零售企業(yè)今后的命運無非三種：兼并別人、被別人兼并、獨立生存，也許很多人都會去尋求第三種狀態(tài)，但是很可惜的是這不是一種常態(tài)，要達到這一種狀態(tài)就必須做到自己有別人所不具備的獨到的東西、而且是別人難以抄襲難以模仿難以從市場上購買的才行，試想如今的中國區(qū)域零售企業(yè)有幾家具備這樣的特質(zhì)呢，我目前似乎還沒有發(fā)現(xiàn)，美國的全食公司在我的眼里是具備這樣的特質(zhì)的，因為他們的企業(yè)文化別人很難學、很難復制，而基于這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)競爭力也是足以與沃爾瑪這樣的巨無霸所抗衡的。

　　區(qū)域性企業(yè)兼并別人的前提是什么?是規(guī)模、是資本實力嗎?也許那些基金公司的經(jīng)理們非常相信這一點，但是我們從國美和蘇寧對待并購的態(tài)度以及并購以后的各自不同的發(fā)展軌跡，我們還是不難咀嚼出一點什么來，企業(yè)如果想要真正地并購成功的話，一定要有管理的勢差的(注意是管理的勢差，而不是規(guī)模的勢差)，并購其實就如同兩人結(jié)婚，據(jù)說在國際上企業(yè)真正并購以后能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，取得1+1大于2的并購效應(yīng)的大約只有20%左右，也就是說絕大部分并購都是不成功的，并購之難不在于完成并購手續(xù)上，而在于如何處理“婚后”生活上，如何使得婚后的生活對于雙方來說都能夠優(yōu)于婚前，至少是沒有一方明顯劣于婚前而另一方則能夠優(yōu)于婚前，這樣結(jié)婚對于雙方來說才有真正的價值，企業(yè)間的并購其實也是同樣的道理。

　　三、建立于戰(zhàn)略邏輯基礎(chǔ)上的細節(jié)才有價值

　　那么企業(yè)如何去獲得這種管理上的勢差呢?快速地學習顯然是唯一的方向。未來的企業(yè)一定是只有學習型企業(yè)才能夠生存的，大潤發(fā)之所以能夠這么快地在國內(nèi)市場上超越家樂福與沃爾瑪，靠的其實就是快速的學習能力，我個人覺得，他們學了兩樣東西，一是把家樂福和沃爾瑪?shù)膹婍椂紝W過來了，而且組合進自己的機體中了，二是將工業(yè)化思維有效地應(yīng)用到了零售行業(yè)了，這可能與大潤發(fā)的高層曾經(jīng)都是工業(yè)背景出身有關(guān)。

　　在工業(yè)企業(yè)，憑著毛估估差不多就想生產(chǎn)出在市場上能夠站得住腳的產(chǎn)品，那已經(jīng)是計劃經(jīng)濟時代，也就是短缺經(jīng)濟時代的產(chǎn)物了，在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)，從設(shè)計、采購、生產(chǎn)過程控制、市場營銷、物流配送、售后服務(wù)等每一個過程都已經(jīng)被植入了一種科學的東西，那就是精細化管理，很多人對精細化管理的理解其實是不準確的，很多人看了《細節(jié)決定成敗》，就簡單地以為只要把事情做細了就離成功不遠了，這其實是一種誤解，我相信這也絕對不會是該書作者汪中求先生的本意。

　　細節(jié)其實是有兩種的，一種是建立在嚴密的邏輯框架基礎(chǔ)上的細節(jié)，這種細節(jié)是有價值的，是能夠引導企業(yè)逐漸走向成功的，而另一種細節(jié)則是不考慮事物內(nèi)在的邏輯，簡單地往某一方向鉆進去，這其實是鉆牛角尖，這不僅不能夠引向成功，反而會埋下失敗的禍根，我常常在培訓時問大家，中國在什么時期上細節(jié)做得最到位，很多人回答不上來，我說是大躍進時期和文化大革命時期，在大躍進時期，很少有家庭家里還能夠藏得住一塊鐵，連鍋都被你敲了哪里還有鐵塊?而文革時期更是細節(jié)到了晚上做夢說話也會被家人控告的地步，試想哪個時代能夠做到這樣的細節(jié)，但是細節(jié)到如此不僅沒有給中國人帶來福祉，反而帶來了災(zāi)難，原因何在?因為邏輯不匹配，是緣木求魚、南轅北轍!

　　我在做咨詢時，大家最推崇的就是麥肯錫方法了，其實麥肯錫方法就是很簡單的三句話：以事實為依據(jù)，以假設(shè)為先導，結(jié)構(gòu)化分析。這結(jié)構(gòu)化分析簡單地說就是不重復不遺漏。這與中國共產(chǎn)黨所遵循的最基本的判斷是非的原則——實事求是也是相呼應(yīng)的。麥肯錫的咨詢顧問們也正是依靠這一結(jié)構(gòu)化分析的方法論，在MBA畢業(yè)后短短兩三年時間內(nèi)就可以面對那些跨國公司的CEO們侃侃而談并令其信服接受了。我個人覺得，如果我們能夠?qū)Ⅺ溈襄a方法的三句話“以事實為依據(jù)、以假設(shè)為先導、結(jié)構(gòu)化分析”做到位的話，那么在邏輯層面應(yīng)該是不會有何問題的了，此時在這個邏輯框架下，再在細節(jié)方面去深入和拓展，也就很有價值了。“細節(jié)決定成敗”，告誡我們做事要認真一些細致一些，這是有價值的，但是如果因此把它當做充要條件來看待，以為只要關(guān)注了細節(jié)就可以取得成功，那就大錯特錯了，因為細節(jié)是沒有止境的，窗戶抹兩遍比一遍肯定是重視細節(jié)，但是相對于10遍、20遍來說就是不關(guān)注細節(jié)了;其二，我們關(guān)注每一個細節(jié)其實都是存在機會成本的，比如我把窗戶多抹一遍，也就意味著我可能要少花1小時去讀書了，而這讀一小時書的收益可能遠遠要大于多擦一遍窗的收益。在質(zhì)量管理方面我們都知道，當優(yōu)質(zhì)品率達到95%以上時，每增加一個點的優(yōu)質(zhì)品率，其成本將會成倍增加，完全不成比例。所以，并不是在某一個點上做到極端、做到最細節(jié)就好，而是能夠?qū)⒓毠?jié)在各個不同的層面取得合理的平衡才更為合適，所以，合適的就是最好的，也正是這個道理。

　　四、以精細化和精確營銷來提升企業(yè)的競爭力

　　四年前，當我暫時離開零售行業(yè)在給中國移動各省提供精確營銷咨詢和培訓服務(wù)時，我的一只眼睛仍然在關(guān)注著零售行業(yè)，某一天我突然頓悟，現(xiàn)代零售企業(yè)怎么是傳統(tǒng)行業(yè)呢，它應(yīng)該是高科技企業(yè)才是啊，各位想想如果一個企業(yè)有四萬個單品，而這四萬個單品又是從市場上的四百萬個單品中選擇出來的，如果我們力求這種選擇是優(yōu)選的，是有相當?shù)木纫蟮�，而不是那種“抓到籃里都是菜”的毛毛糙糙的選擇，那么只有采用高科技手段才可能實現(xiàn)這一目標，所以，難道我們零售企業(yè)不應(yīng)該成為高科技企業(yè)嗎。還有四萬個單品在門店中應(yīng)該怎樣組合陳列，如果學過數(shù)理統(tǒng)計都應(yīng)該知道，它的理論上可選的方案是非常大的數(shù)目，而在這多如牛毛的可選方案中確定一種合適的組合方案，不使用高科技的檢測評估方法也是無法實現(xiàn)的，還有零售業(yè)的信息系統(tǒng)、配送中心，它的科技含量其實也是很高的，所以說零售業(yè)是高科技行業(yè)是絲毫不為過的，那些把零售業(yè)作為高科技行業(yè)來對待的一定會在行業(yè)中率先獲得強大的競爭優(yōu)勢，大潤發(fā)目前就是最鮮明的例子。

　　這些年我目睹了精細化管理和精確營銷給中國移動帶來了強大的競爭力，也帶來了非常巨大的機會成本的節(jié)省，企業(yè)其實都是通過戰(zhàn)勝自我而最終取勝的，戰(zhàn)勝自我就是將自己的機會成本都降到最低，企業(yè)若是每做一件事情其收益與機會成本的差額都是在可選擇的事項中最大的話，那么這個企業(yè)一定是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，至少是它自身的潛能都得到了最大限度的發(fā)揮了，至于即便這樣，潘長江還是跑不過劉翔，那又有什么關(guān)系呢，因為要論演技，你劉翔也永遠趕不上潘長江啊!

　　按照我的理解，精細化管理就是三句話：一切抓源頭，一切抓循環(huán)，一切循環(huán)抓。

　　零售企業(yè)的源頭有三個：門店的選址是門店的源頭、商品采購是商品的源頭、人員的招聘與培訓是人員的源頭，抓住三源，企業(yè)的大局就壞不到哪里去了，因為零售企業(yè)說到底就一件事：把商品拿來放在門店里賣給顧客，商品、門店、人員是零售業(yè)最基本的三要素，所以如果這三個源頭不抓，象現(xiàn)在很多零售企業(yè)那樣拼命去抓價值鏈的中游和下游，拼命打價格戰(zhàn)、拼命去促銷、拼命去壓榨供應(yīng)商、象富士康那樣拼命壓榨員工，終究是事倍功半，我從來沒有看到過這樣的企業(yè)能夠笑到最后的。

　　工業(yè)企業(yè)還有一個定律：如果一個問題在設(shè)計階段被發(fā)現(xiàn)而解決掉需要花1元錢的話，如果企業(yè)抱著僥幸的心理讓其流入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)再去解決，那就得花7元錢，而如果企業(yè)還不愿意去解決的話，等到它流入到銷售階段再維修、退回或召回的話，那么此時同樣的小問題所花費的代價將是21元錢了。由此可見，從源頭抓起是多么地重要啊!不過，有道是：徙薪曲突無恩澤、焦頭爛額為上客!人類常常是做這樣的傻事的，但聰明的人一定不會干這樣的傻事的!

　　在很多零售企業(yè)，一個大品類就一個采購，甚至幾個大品類一個采購，還美其曰低成本運作，大潤發(fā)已經(jīng)是一個小品類就有兩三個采購了，大潤發(fā)可以將采購工作做得非常到位，而絕不像我們一般企業(yè)的采購那樣僅僅只是做做談判，甚至只是當當領(lǐng)導的傳話筒、做做書記員而已，這兩種境界的企業(yè)，其門店怎么可能同臺競技呢，差不多相對于一家使用幾十年前的高射炮，另一家已經(jīng)在用現(xiàn)代化的制導導彈了，未戰(zhàn)已經(jīng)先分勝負了。

　　至于門店選址和人員的招聘培訓其實也是同樣的道理，不從源頭抓起，一切都是徒勞的，因為只有從源頭抓起才能夠保證整個工作流的效率和效益是最高的，這就如同工業(yè)企業(yè)只有在設(shè)計階段就把事情做對，后續(xù)的生產(chǎn)、銷售階段再做對事情才有意義，效率也才更高。永輝在生鮮經(jīng)營方面之所以最后獲得遠超于對手的競爭力，也主要得益于此。
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