王府井百貨集團(tuán)（下稱“王府百貨”）十多年的連鎖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，迎來(lái)一次艱巨考驗(yàn)。在2008年、2009年全球金融危機(jī)導(dǎo)致的消費(fèi)指數(shù)下降形勢(shì)下，雖然王府百貨北京本土主力門店業(yè)績(jī)下滑，但是由于外埠門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)突出，王府百貨2009年?duì)I業(yè)收入約達(dá)110億元，同比增長(zhǎng)9.09%；利潤(rùn)總額約為5.2億元，同比仍增長(zhǎng)2.62%。其中，華北地區(qū)（包含北京、山西、內(nèi)蒙古地區(qū)）作為王府百貨的大本營(yíng)，同比增長(zhǎng)3.76%，西南地區(qū)(包含重慶、四川、云南地區(qū))和西北地區(qū)(包含青海、新疆、甘肅地區(qū))的營(yíng)業(yè)收入比上一年分別增長(zhǎng)17.46%和38.4%。

　　王府百貨十多年連鎖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最新成果，是設(shè)立在北京百貨大樓十層大廳的集體采購(gòu)中心——這是國(guó)內(nèi)百貨業(yè)首個(gè)集采中心。此集采中心占地約千平方米左右，設(shè)有100多位采購(gòu)人員。與傳統(tǒng)采購(gòu)人員通過(guò)口頭或電話獲取采購(gòu)商品信息不一樣的是，集采中心的每位采購(gòu)人員配備一臺(tái)電腦，每天通過(guò)IT系統(tǒng)與王府百貨的3000多家供應(yīng)商打交道，統(tǒng)一采購(gòu)?fù)醺儇洷本┑貐^(qū)4家分店（北京百貨大樓、雙安商場(chǎng)、東安商場(chǎng)、長(zhǎng)安商場(chǎng)）所需的商品。集采中心運(yùn)行兩年多來(lái)，降低了王府百貨的商品采購(gòu)成本。據(jù)劉長(zhǎng)鑫介紹，王府百貨還將對(duì)北京之外的分店逐品牌、逐品類地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。屆時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)所能發(fā)揮的規(guī)模優(yōu)勢(shì)將更為明顯。

　　中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)信息部主任楊青松如此評(píng)價(jià)王府百貨的集中采購(gòu)：“王府百貨是國(guó)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的百貨企業(yè)，此舉具有革命性意義。”

　　在王府百貨十多年漫長(zhǎng)而艱辛的連鎖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，劉長(zhǎng)鑫負(fù)責(zé)的IT建設(shè)則成為其連鎖擴(kuò)張的引擎。

　　布局連鎖戰(zhàn)略

　　20世紀(jì)90年代，受到沃爾瑪、家樂(lè)福等“以信息技術(shù)為支撐的連鎖經(jīng)營(yíng)模式”、購(gòu)物中心（Shopping Mall）等新興零售業(yè)態(tài)的沖擊，全球百貨業(yè)紛紛謀求出路。

　　我國(guó)傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)也遭遇到這些新興零售業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)。在日常生活用品等中低端市場(chǎng)，沃爾瑪、家樂(lè)福等外資零售巨頭由于采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式而能夠有效降低運(yùn)營(yíng)成本，因此以商品種類齊全、價(jià)格低廉的優(yōu)勢(shì)取勝。購(gòu)物中心（Shopping Mall）又以更好的購(gòu)物環(huán)境、更全面的商品選擇、更易受到高端品牌的青睞，而搶占了中高端市場(chǎng)。

　　傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)在兩面夾擊之下，不得不謀求變局。享有“新中國(guó)第一店”之稱的王府百貨，就在這股世界潮流中制訂了利用信息技術(shù)進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，即構(gòu)建以北京為中心，遍布華北、華南、西南、西北、華中和華東等地區(qū)中心城市的一級(jí)連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。王府百貨因此成為國(guó)內(nèi)百貨業(yè)中第一家嘗試連鎖發(fā)展的大型百貨企業(yè)。

　　“相比外資百貨零售業(yè)，我國(guó)百貨零售業(yè)的集中度比較低。百貨業(yè)開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)不僅能夠以銷售規(guī)模提升談判能力、降低運(yùn)營(yíng)成本，還能發(fā)揮品牌效應(yīng)。”楊青松表示。

　　基于連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，王府百貨首先進(jìn)行了企業(yè)重組和改造。1991年王府井百貨大樓組建王府井百貨集團(tuán)，1993年改組設(shè)立公司，1994年5月在上海證券交易所上市。

　　自1996年開(kāi)始，集團(tuán)以自建店面的方式先后投資建設(shè)了廣州王府井百貨、北京海文王府百貨、武漢王府百貨、成都王府百貨四家大型百貨店。先后投入巨資引入美國(guó)JDA公司的管理信息系統(tǒng)，并聘請(qǐng)麥肯錫和安達(dá)信負(fù)責(zé)制訂基于連鎖戰(zhàn)略的信息化規(guī)劃和實(shí)施，借助信息技術(shù)對(duì)王府井百貨下屬五家百貨店進(jìn)行內(nèi)部整合，以加速王府百貨的連鎖擴(kuò)張步伐。

　　回收管理權(quán)

　　作為國(guó)內(nèi)第一個(gè)推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)的老字號(hào)百貨公司，王府百貨不可避免地遭遇連鎖擴(kuò)張困境。相比家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)韧赓Y連鎖超市，以及國(guó)美、蘇寧等民營(yíng)家電零售商，這家百貨“老字號(hào)”背負(fù)著太多歷史包袱：傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的體制之弊、粗放式管理模式之下的利益糾葛、冗余人員的再就業(yè)壓力等等。

　　“在當(dāng)時(shí)的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)百貨業(yè)推行連鎖經(jīng)營(yíng)面臨很多問(wèn)題。從產(chǎn)業(yè)鏈角度來(lái)看，由于上游品牌商的銷售渠道普遍采用層層代理模式，百貨商場(chǎng)作為其銷售鏈條的最末端，不直接接觸品牌商，如果開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)，為了實(shí)現(xiàn)以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，百貨公司勢(shì)必要越過(guò)中間代理商，這自然會(huì)影響到原來(lái)代理商的利益。”劉長(zhǎng)鑫表示。

　　原有粗放式管理模式之下的利益糾葛也成為百貨商場(chǎng)開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)的阻力。在粗放式管理模式之下，百貨商場(chǎng)的管理權(quán)限層層下放，每個(gè)貨架的管理員具有很大的管理自主權(quán)，包括產(chǎn)品采購(gòu)權(quán)等。管理權(quán)的下放使百貨公司領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法及時(shí)掌控每個(gè)貨架的產(chǎn)品銷售、賬款回收等情況，由此造成很多管理漏洞，尤其是財(cái)務(wù)黑洞。如果百貨公司開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)，勢(shì)必要把下放的管理權(quán)尤其是采購(gòu)權(quán)收回集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，這自然也影響到一部分人的利益。

　　“加減法”破局

　　多種利益糾葛之下的整合成為王府百貨面臨的連鎖擴(kuò)張難題。2000年，王府百貨與北京東安集團(tuán)進(jìn)行合并重組，把東安集團(tuán)下屬3家大型百貨店包括雙安商場(chǎng)、東安商場(chǎng)、長(zhǎng)安商場(chǎng)納入旗下，擁有了8家大型百貨商場(chǎng)，初步實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)的大百貨連鎖經(jīng)營(yíng)。具有十多年業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的原雙安商場(chǎng)副總裁劉長(zhǎng)鑫，于當(dāng)年被調(diào)任王府百貨IT總監(jiān)，負(fù)責(zé)推進(jìn)IT整合工作。

　　劉長(zhǎng)鑫坦言，當(dāng)時(shí)面臨著諸多挑戰(zhàn)：2000年王府百貨與東安集團(tuán)合并之后，整個(gè)集團(tuán)擁有五套不同的ERP管理信息系統(tǒng)，各百貨商場(chǎng)都說(shuō)自己的ERP好用，很難達(dá)成一致。同時(shí)，整合之前，兩個(gè)集團(tuán)各自已經(jīng)形成獨(dú)有的業(yè)務(wù)模式和管理文化，如王府百貨采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式，而東安集團(tuán)則是單店管理模式，因此，不可能簡(jiǎn)單地采用選擇一套ERP系統(tǒng)來(lái)完成整合。

　　在當(dāng)時(shí)的情況下，劉長(zhǎng)鑫提出了“加減法”的IT整合思路：首先做“加法”，盡量不改變東安集團(tuán)原有的單店經(jīng)營(yíng)模式，盡量不減少其原有ERP系統(tǒng)的功能，盡可能地讓員工的工作習(xí)慣得以延續(xù)，從而保證東安集團(tuán)下屬每個(gè)百貨商場(chǎng)的業(yè)務(wù)能夠正常開(kāi)展。等穩(wěn)定一段時(shí)間之后，當(dāng)兩個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式、管理文化都逐步融合之后再做“減法”，再減去ERP系統(tǒng)中不符合規(guī)范的功能模塊等。

　　在劉長(zhǎng)鑫看來(lái)，IT整合一定要先做“加法”，因?yàn)閯傉蠒r(shí)集團(tuán)面臨的問(wèn)題較多，不能再因?yàn)镮T而激發(fā)各方問(wèn)題，因此ERP系統(tǒng)必須盡可能少做改變，盡量滿足大家的需要。如果一上來(lái)就做“減法”，減掉任何一部分就可能減去了原有優(yōu)勢(shì)，不管減掉什么，都可能有失偏頗。

　　當(dāng)時(shí)王府百貨連鎖管理的現(xiàn)狀是集團(tuán)負(fù)責(zé)制訂連鎖管理標(biāo)準(zhǔn)而不干涉各分店的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各分店有權(quán)獨(dú)立規(guī)劃店內(nèi)專柜擺放、商品采購(gòu)和銷售等，但是必須符合集團(tuán)的連鎖管理標(biāo)準(zhǔn)包括采用統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、統(tǒng)一的商品編碼標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一人員考核標(biāo)準(zhǔn)等。

　　“當(dāng)時(shí)，我們必須要打造一個(gè)新的統(tǒng)一連鎖管理平臺(tái)，既能滿足集團(tuán)當(dāng)時(shí)的連鎖管理標(biāo)準(zhǔn)，又能滿足各百貨店的單店管理要求。連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不會(huì)變，但戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題可以靈活變通。”劉長(zhǎng)鑫說(shuō)。在既滿足集團(tuán)連鎖管理標(biāo)準(zhǔn)又具有靈活適應(yīng)性的要求之下，王府百貨對(duì)原有五套ERP系統(tǒng)進(jìn)行分析比較后，在原有美國(guó)JDA管理系統(tǒng)與北京富基標(biāo)商公司的系統(tǒng)平臺(tái)基礎(chǔ)上，打造了一個(gè)全新的零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺(tái)。

　　借助全新的零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺(tái)，王府百貨不僅統(tǒng)一了各分店的有關(guān)連鎖標(biāo)準(zhǔn)，如商品編碼標(biāo)準(zhǔn)、IT平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)等，又整合了各分店的管理資源，如顧客資源、人財(cái)物、供應(yīng)商等資源，提升了集團(tuán)在連鎖擴(kuò)張中對(duì)各種資源的掌控能力。如今，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層只要打開(kāi)電腦就能及時(shí)了解到全國(guó)各分店的產(chǎn)品銷售、賬款回收等情況。

　　在隨后幾年的連鎖擴(kuò)張中，借助零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺(tái)，王府百貨順利把呼和浩特、重慶、烏魯木齊等地方分店納入連鎖管理。進(jìn)入2006年，王府百貨在掌控了各方資源之后，按照集約化經(jīng)營(yíng)思路，開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)分店經(jīng)營(yíng)的管控，原來(lái)由各家分店負(fù)責(zé)的店面規(guī)劃、商品采購(gòu)、貨柜擺放、客戶營(yíng)銷等工作逐漸上交集團(tuán)負(fù)責(zé)，分店主要負(fù)責(zé)商品的銷售（北京地區(qū)4家分店僅負(fù)責(zé)商品銷售，北京之外的地方分店還要結(jié)合地方消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行客戶營(yíng)銷）。尤其是作為核心業(yè)務(wù)的商品采購(gòu)也統(tǒng)一收歸集團(tuán)負(fù)責(zé)。2007年王府百貨在北京4家分店率先試行集中采購(gòu)模式，2008年正式設(shè)立集采中心。

　　隨著王府百貨連鎖擴(kuò)張戰(zhàn)略的調(diào)整，劉長(zhǎng)鑫開(kāi)始推進(jìn)IT整合“減法”：按照集團(tuán)的連鎖業(yè)務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)掉IT系統(tǒng)中不符合標(biāo)準(zhǔn)的功能，使IT系統(tǒng)越來(lái)越規(guī)范。

　　經(jīng)過(guò)十多年布局，借助信息技術(shù)，王府百貨在全國(guó)的連鎖門店總量已達(dá)到20多家，成為國(guó)內(nèi)百貨業(yè)的龍頭。

　　收復(fù)議價(jià)權(quán)

　　基于IT的連鎖擴(kuò)張效果初步顯現(xiàn)。憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)，王府百貨終于掌控了“與上游品牌商談判的話語(yǔ)權(quán)”。如今，部分上游供應(yīng)商在銷售渠道中專門設(shè)立相應(yīng)部門負(fù)責(zé)王府井百貨集團(tuán)的采購(gòu)業(yè)務(wù)。集采中心運(yùn)行兩年多來(lái)，對(duì)王府井百貨集團(tuán)降低商品采購(gòu)成本、提高毛利率方面作出一定貢獻(xiàn)。

　　最近幾年，王府百貨建立起以VIP客戶管理為核心的客戶管理系統(tǒng)（CRM），通過(guò)會(huì)員卡等手段探索新的客戶管理渠道。王府百貨的CRM為供應(yīng)商提供了一種新的營(yíng)銷渠道和服務(wù)平臺(tái)，如王府百貨在2007年開(kāi)始與歐萊雅合作共享VIP客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，并通過(guò)舉辦一系列VIP沙龍，提升營(yíng)銷業(yè)績(jī)。

　　在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物成為一種新的消費(fèi)潮流的今天，王府井百貨集團(tuán)又不失時(shí)機(jī)地開(kāi)辟互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，近年大力運(yùn)營(yíng)網(wǎng)上商城。網(wǎng)上商城的銷售額以每年翻番的速度增長(zhǎng)，2009年其銷售額達(dá)到4300多萬(wàn)元。

　　從零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺(tái)到集采中心，再到加強(qiáng)客戶關(guān)系管理、開(kāi)通網(wǎng)上商城，王府百貨從原來(lái)粗放的單店管理模式初步實(shí)現(xiàn)了集約化連鎖管理模式，正進(jìn)入連鎖擴(kuò)張新階段。