潤泰集團(tuán)總裁特別助理、大潤發(fā)中國區(qū)發(fā)展部總經(jīng)理洪萬康的手機(jī)最近一直響個(gè)不停，記者聯(lián)系到洪萬康的時(shí)候他正忙著開政協(xié)會(huì)議，盡管洪萬康透露春節(jié)以后，也就是在今年的3月份左右，大潤發(fā)北京店才會(huì)開業(yè)，但正在裝修的大潤發(fā)北京唐人街店卻早已在業(yè)內(nèi)引起轟動(dòng)。

　　狀元進(jìn)京

　　數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā)在2009年第一季度的營業(yè)額達(dá)115.6億元人民幣，已經(jīng)領(lǐng)先于家樂福的108.6億元。而據(jù)家樂福最新公布的2009年財(cái)報(bào)顯示，2009年家樂福中國新開22家門店，在華門店數(shù)達(dá)到156家，第四季度單店銷售額同比增長了3.1％，全年增長1.8％。截止到2010年1月18日，大潤發(fā)在華內(nèi)地門店總數(shù)達(dá)到123家。如果算上與大潤發(fā)互相持股的歐尚在中國的35家店，大潤發(fā)在門店數(shù)量上也超越家樂福。昔日中國市場外資零售老大家樂福連丟了單店銷售冠軍、銷售總額冠軍、門店總數(shù)冠軍三項(xiàng)桂冠，而大潤發(fā)早已在低調(diào)中摘走了其中單店銷售、銷售總額兩項(xiàng)冠軍。中國零售市場外資新狀元誕生。

　　從時(shí)間上來看，大潤發(fā)并不是最早進(jìn)入中國內(nèi)地市場的。大潤發(fā)1998年7月份才在上海市共和新路開出了第一家門店閘北店，而此時(shí)，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開出了14家店。而即使是這第一家店，也是模仿著萬客隆，以倉儲超市的模式出現(xiàn)的，精明的黃明端后來發(fā)現(xiàn)，萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，多方考察后，黃明端一聲令下大潤發(fā)迅速完成了向大賣場模式的轉(zhuǎn)變。

　　隨后，大潤發(fā)發(fā)展思路日趨明朗，黃明端更是敏銳地看到同一競技場中其他選手的軟肋。黃明端認(rèn)為，農(nóng)村市場是未來大潤發(fā)稱霸中國市場的關(guān)鍵。在沃爾瑪、家樂福據(jù)守大城市的時(shí)候，大潤發(fā)早已把開店深入到許多二、三級城市，到麗江、南昌、西安、甘肅這些地方攻城略地，甚至具有重要戰(zhàn)略意義的農(nóng)村地區(qū)，這被業(yè)內(nèi)稱為“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。

　　大潤發(fā)中國大陸執(zhí)行長黃明端表示，“在中國內(nèi)地，沒有百店以上的規(guī)模還無法參賽，現(xiàn)在大潤發(fā)取得資格，將要與世界好手同場一比高低。”

　　數(shù)據(jù)早已揭示大潤發(fā)問鼎冠軍，進(jìn)京，大潤發(fā)更是鋒芒畢露。

　　執(zhí)行為王

　　“賣場看似大同小異，只是我們更重視每個(gè)細(xì)節(jié)而已!”黃明端道出了大潤發(fā)的核心秘笈。“道理人人都懂，但比的是能不能執(zhí)行。”黃明端抓細(xì)節(jié)要求的更多，大潤發(fā)已經(jīng)開發(fā)出各分店業(yè)績即時(shí)查詢系統(tǒng)，相對于許多賣場的每日結(jié)算系統(tǒng)，這種實(shí)時(shí)數(shù)字管理將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。據(jù)大潤發(fā)介紹，為了實(shí)時(shí)達(dá)到真正的低價(jià)，大潤發(fā)每家門店都配備六七人的查價(jià)小組，每天抽出一千名顧客常購品項(xiàng)，針對門店方圓五公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。

　　“做賣場就像是場秀，商品是主角，消費(fèi)者是來看戲的，怎么能吸引他的目光，讓他停留下腳步就是對的策略。”黃明端這么理解超市吸引力。

　　實(shí)際上，與內(nèi)地一脈相承的臺灣企業(yè)比家樂福和沃爾瑪更能準(zhǔn)確把握大陸消費(fèi)者心理，大潤發(fā)在美觀與便捷的服務(wù)上做足了功夫。大潤發(fā)店里的照明、陳列、空間布置經(jīng)過精巧設(shè)計(jì)，甚至連冷藏柜都為了增加商品量感與質(zhì)感裝了整片鏡子。為了保證實(shí)施，大潤發(fā)眾多高層幾乎365天親力親為巡店、考察。

　　黃明端發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地市場不同地區(qū)間存在不小差異。東北消費(fèi)者要切大塊的豬肉，而廣東的消費(fèi)者希望切成片。為了貼近消費(fèi)者，黃明端把市場分成七個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品策略都各不相同，店長多是當(dāng)?shù)厝�。遇到競爭對手打價(jià)格戰(zhàn)，店長有權(quán)對單款產(chǎn)品降價(jià)。

　　沃爾瑪?shù)韧赓Y超市在全球產(chǎn)供銷鏈條上，做得可謂是“天衣無縫”。大潤發(fā)并不正面對峙，而是在區(qū)域自主的管理模式下，采購本地產(chǎn)品比例更高。在聚攏人氣，成為內(nèi)地超市的人氣王，登上外資零售第一的寶座后，進(jìn)京便成了大潤發(fā)順理成章的事情。

　　獨(dú)占鰲頭？

　　在黃明端看來，大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪三大品牌店數(shù)均邁入百店關(guān)卡后，開始進(jìn)入另一個(gè)階段的淘汰賽。外資零售巨頭在中國二三線城市的跑馬圈地愈演愈烈，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，TESCO樂購2009年頭3個(gè)月新增加的7家店面中，有5家位于三線城市;而沃爾瑪2009年上半年新增的近30家門店中，三線城市新增店面比例占到2/3左右。這對以中國二三線城市為“根據(jù)地”的大潤發(fā)所面臨的壓力也不言而喻。“中國內(nèi)地市場要是沒有百家以上的規(guī)模，就無法參加比賽，現(xiàn)在大潤發(fā)已經(jīng)取得了與世界好手同場較勁的資格，大潤發(fā)可以挽起袖子，大干一場了。”

　　據(jù)測算，大賣場的凈利約在3％左右，而通過設(shè)立物流中心，凈利就能相差0.5％至1％。早在2005年，大潤發(fā)就在蘇州建設(shè)了5萬平方米的華東區(qū)物流配送中心，這也是目前華東地區(qū)最大的單一物流中心。華北物流中心、華南物流中心、東北物流中心也會(huì)陸續(xù)展開，開店同時(shí)建設(shè)物流系統(tǒng)，強(qiáng)化運(yùn)輸補(bǔ)給能力。“提高整體營運(yùn)效率和整體競爭力，才是物流中心的使命”黃明端賦予了物流中心更重的責(zé)任。

　　黃明端表示，以前開店是單點(diǎn)突破，現(xiàn)在則有機(jī)會(huì)將點(diǎn)連成線，線再織成面，在全國市場全面開展，未來，大潤發(fā)將以倍數(shù)增長的速度在內(nèi)地布局。

　　值得注意的是，在零售巨頭紛紛避開一線城市、轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市時(shí)，大潤發(fā)卻“迎難直上”打入首都市場，而就在此之前，2009年10月底，大潤發(fā)內(nèi)地首家縣級店在青島即墨開業(yè)。看來，大潤發(fā)不只是“進(jìn)京”，還“下基層”了，一前一后的兩個(gè)動(dòng)作，昭示著大潤發(fā)的野心。

　　大潤發(fā)進(jìn)京是來趕考，也是來“亮劍”，在中國零售市場“獨(dú)占鰲頭”才是黃明端和大潤發(fā)要給出的最終答卷。
　　（名牌時(shí)報(bào)·超市周刊 記者 楊丙寅）