聯(lián)商網(wǎng)11月6日訊：在第十一界中國連鎖業(yè)會議上，麥肯錫全球董事陳有鋼發(fā)表精彩演講。以下為聯(lián)商網(wǎng)編輯速記全文。

　　消費品零售是非常有意思的。我92年入行，進入寶潔公司，一直到這幾年在麥肯錫，都跟消費品息息相關(guān)。消費品，是創(chuàng)造了很多財富的行業(yè)。我們俗一點，你看全球富人榜，比如日本富豪榜，那些榜單的前十名里總有30%-40%的人是零售企業(yè)的創(chuàng)始人或擁有者。

　　如果能把連鎖的東西做起來，一個模式，相對來說，在大的系統(tǒng)內(nèi)復(fù)制起來，這是非常棒的事情，也很激動人心。未來十年，是非常激動人心的時代。大家知道，中國消費品消費總額占整個GDP的5%左右，而印度的相關(guān)占比是60%，很多其他發(fā)達國家的整個GDP中的消費品總額也都能達到50~60%。相信未來十年，還會有10%的GDP總量增長，會由從投資、基礎(chǔ)建設(shè)等轉(zhuǎn)移到人民消費品的，而它的渠道就是零售商。這充分說明了零售的巨大潛力。

　　美國去年的GDP總額是14萬億美元，中國是4萬億。中國目前最大零售商的08年銷售額，是140億美元即一千億人民幣的份額，而沃爾瑪在美國地區(qū)的銷售額是3200億美元的水平——國家GDP總量間的差距是三四倍，而最大零售商之間的差距是三十倍。

　　這里面恰恰反映了最大的問題，或者是我們中國零售商往前走要解決的課題。過去十幾年來，發(fā)展是比較粗放的。比放業(yè)態(tài)，國內(nèi)的很多業(yè)態(tài)都是拿來主義，在國外經(jīng)過經(jīng)驗證明的。另外，中國的商業(yè)都是在中心城區(qū)的，必然導(dǎo)致誰搶到最好的地面，就有錢賺的狀況，導(dǎo)致我們的零售業(yè)很大程度上養(yǎng)成了一個相對較懶的習(xí)慣，他們最重要的事情是拿地。而美國的商業(yè)是郊區(qū)性的，拿到店址并不意味著有好業(yè)績，逼著他們要提升運營。

　　再則，中國的供應(yīng)商環(huán)境比較分散。沃爾瑪在美國的物流等體系整合得很好，但在中國也做不到。供應(yīng)商的地區(qū)差異很大，要把跨地區(qū)的業(yè)務(wù)復(fù)制到另一個地方，確實不容易。比如在高級別的大城市，業(yè)態(tài)高度飽和，但它卻無法復(fù)制到二三線、三四線城市。歸根結(jié)底，沒有一個很好的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，企業(yè)要向往前走就難了。

　　很明顯，實體零售取得了長足發(fā)展。中國的大賣場業(yè)態(tài)相對發(fā)展較好。但是非常值得提出的問題是：走出傳統(tǒng)核心市場后，下一個十年，或者2010年，它們還能表現(xiàn)出同樣的趨勢？這是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　總體來講。要突出兩個差異化。如何在自身經(jīng)營模式和創(chuàng)新上，怎樣在業(yè)態(tài)上實現(xiàn)競爭差異化。另外一個瓶頸，確實有一個這樣的情況：連鎖公司去了三四個地方開店，面臨的問題就不一樣了。在一個系統(tǒng)內(nèi)，也就是公司大盤里面，會有越來越多不同的細(xì)分需求，如何同時滿足三到四種不同的要求，比如說商品總類等？

　　內(nèi)部差異化，要思考如何管理的問題；外部差異化，是實現(xiàn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的問題。非常大的挑戰(zhàn)。再比方，拿并購、整合來說，都會給企業(yè)提出很尖銳的課題。中國現(xiàn)在的商業(yè)，都是在主要城市搶主要商圈，還沒有把主要精力放在經(jīng)營上。

　　外資零售，包括沃爾瑪、家樂福這樣的企業(yè)，其實也沒有建立起中國全國性的很強的領(lǐng)導(dǎo)性零售企業(yè)。雖然他們的門店數(shù)量很多，但隨便挑一個城市，不管是山西、山東，或者是江蘇，都有各自很優(yōu)秀的企業(yè)如山西美特好、青島利群、江蘇蘇果等區(qū)域龍頭企業(yè)。從地區(qū)性的零售商來看，由于當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的特點，導(dǎo)致全國大零售商缺乏足夠的地區(qū)規(guī)模。

　　所以無法用一個全國統(tǒng)一，簡單放大的標(biāo)準(zhǔn)去做。

　　領(lǐng)先零售商應(yīng)積極擴展思路并行動

　　1.啟動兼并、收購。中國零售市場進入了一個非常關(guān)鍵的整合期。還是存在地方性，每個省都有一些當(dāng)?shù)�、�?dāng)省的強勢地區(qū)零售商。如果你要形成規(guī)模，就要并購，但整合又是一個令人非常頭疼的問題。

　　實際上，除了大型外資零售，中國零售企業(yè)也能做好，要從不同視角去采取相應(yīng)措施。考慮去和一些私募資金合作，你們開展并購，但別忙著整合呀——這是基于戰(zhàn)略意義考慮的，如何去建立全國布局，更多借助資本力量，形成戰(zhàn)略布局。對于并購有一個不同的看法，創(chuàng)新的并購方法。

　　2.持續(xù)推動業(yè)態(tài)和增長模式的創(chuàng)新，準(zhǔn)確把握市場脈搏。

　　大賣場在一線城市的生命力出現(xiàn)挑戰(zhàn)；許多零售商正在發(fā)展小型賣場，或者和購物中心結(jié)合去經(jīng)營。如何克服成長問題，一個商家集群力很難形成，如何把許多小型的商家集中在一起呢？一般人或機構(gòu)都缺乏這個整合能力。商務(wù)部有考慮在農(nóng)村開始試點，如何通過一個相對完整的商業(yè)地產(chǎn)的概念實現(xiàn)商戶整合。

　　我們零售企業(yè)往前走，怎樣主動地往前走，共同形成一個對三四線城市新業(yè)態(tài)的開發(fā)。形成一個集客效應(yīng)，努力通過各種因素把平臺搭建起來。繼續(xù)審視企業(yè)的核心能力，實際上商品管理是非常重要的，但即使連名稱也都是剛剛出現(xiàn)的。大家一般都有采購部，好像是用來壓榨供應(yīng)商的，而不是雙方信息共享和雙贏的格局，雙方努力去提高整個供應(yīng)鏈的完善。

　　另外，門店管理是非常重要的體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。但它和總部商品的聯(lián)系比較弱。

　　沃爾瑪做得非常成功，但它最成功的不是門店，也不是商品，他們最大的優(yōu)勢是供應(yīng)鏈管理。

　　國內(nèi)的零售企業(yè)，應(yīng)該把對顧客的深刻洞察力轉(zhuǎn)化為與國內(nèi)國際企業(yè)的競爭力。對中國市場脈搏的把握，沃爾瑪?shù)韧赓Y零售肯定難以和各地本土企業(yè)相比的。
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