繞過(guò)成長(zhǎng)天花板出售匯源 朱新禮是英雄嗎

　　如果你在今天為朱新禮鼓掌，多半是祝賀他讓匯源有了很好的歸宿；如果你在未來(lái)為朱新禮鼓掌，很可能是因?yàn)樗?#8220;鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”中勝出。

　　9月19日晚，可口可樂(lè)(中國(guó))飲料有限公司副總裁李小筠對(duì)媒體表示，可口可樂(lè)已向商務(wù)部遞交反壟斷審查申報(bào)文件供有關(guān)官員審閱。重重迷霧背后，關(guān)系著這起“萬(wàn)眾矚目”的大收購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)的最大變數(shù)即將揭曉。

　　9月3日，可口可樂(lè)宣布旗下子公司以約24億美元的價(jià)格全面收購(gòu)匯源在香港聯(lián)交所的上市公司中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱“匯源”，01886.HK)。匯源果汁的三大股東——匯源集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁朱新禮、達(dá)能集團(tuán)、華平基金已經(jīng)同意可口可樂(lè)的收購(gòu)方案。

　　這個(gè)消息在頃刻之間讓輿論沸沸揚(yáng)揚(yáng)。朱新禮把企業(yè)經(jīng)營(yíng)描述為“遭罪”，而眼下，一個(gè)被多數(shù)商業(yè)人士認(rèn)可的說(shuō)法是：朱新禮試圖從“遭罪”的日子里解脫時(shí)，遇到了一個(gè)出手闊綽的買主。

　　這種說(shuō)法沒(méi)有錯(cuò)，16年的發(fā)展，讓匯源在純果汁市場(chǎng)取得了43.8%的市場(chǎng)占有率，也讓匯源遭遇了市場(chǎng)增長(zhǎng)和管理模式的瓶頸。轉(zhuǎn)型受挫、競(jìng)爭(zhēng)殘酷、現(xiàn)金吃緊、股東回報(bào)低、家族管理、接班者后繼無(wú)人成了這家果汁巨頭的沉重包袱。

　　這些瓶頸幾乎是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程中宿命一般的必經(jīng)之路。疲憊而又無(wú)奈的朱新禮，明確對(duì)追問(wèn)出售緣由的媒體表示：“我想休息一下。”而在這些背后，一種開創(chuàng)性的嘗試正在被人們忽視：朱新禮似乎深諳全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最新趨勢(shì)，利用賣掉匯源的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)身產(chǎn)業(yè)鏈上游，正在實(shí)踐“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”， 果真如此，朱新禮堪稱英雄。

　　朱新禮的一句異常神秘的表白成了這種意圖的最好注腳：“外界可能很難理解我的想法，如果大家都理解的話，可口可樂(lè)必然知道，那它肯定會(huì)壓價(jià)。”

　　鏈條對(duì)鏈條　朱新禮的算盤和野心

　　所謂“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”，是長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵1998~2002年間的研究重心，其含義是指全球范圍內(nèi)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從企業(yè)層面延伸至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。雖然沒(méi)有對(duì)于這一理論的系統(tǒng)描述，但項(xiàng)兵曾撰文以鋼鐵大王、印度人米塔爾的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)剖析“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”。

　　項(xiàng)兵認(rèn)為，米塔爾就是“通過(guò)全球并購(gòu)快速擴(kuò)充產(chǎn)能，強(qiáng)化生產(chǎn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力，同時(shí)以龐大的產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游鐵礦石資源的控制，從而避免自身陷入行業(yè)周期性波動(dòng)之中。在此基礎(chǔ)上，以最優(yōu)的生產(chǎn)管理與鐵礦石成本優(yōu)勢(shì)的組合拳，改變行業(yè)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈組合方式，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更大的經(jīng)營(yíng)壓力，進(jìn)而繼續(xù)推進(jìn)更大規(guī)模的行業(yè)整合。”

　　長(zhǎng)江商學(xué)院網(wǎng)站上的資料顯示，2004年，長(zhǎng)江商學(xué)院多位教授曾一起進(jìn)行鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)的研究，具體研究結(jié)果不詳。有趣的是，朱新禮恰恰是長(zhǎng)江商學(xué)院首期“中國(guó)企業(yè)CEO課程”的學(xué)員，不僅如此，他還“學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)異”，2008年1月，朱新禮當(dāng)選“長(zhǎng)江年度人物”，在獲獎(jiǎng)?wù)呙麊紊衔涣械谝�，緊隨其后的是江南春、郭廣昌等等。

　　而僅從長(zhǎng)江商學(xué)院網(wǎng)站上顯示的信息來(lái)看，朱新禮與長(zhǎng)江商學(xué)院結(jié)緣應(yīng)該已有數(shù)年之久。從2004年到2006年，匯源集團(tuán)屢次成為長(zhǎng)江商學(xué)院各種課程班的參觀基地，朱新禮每次都親自恭迎，如此看來(lái)，朱新禮與長(zhǎng)江商學(xué)院過(guò)從甚密，不能排除后者為其收購(gòu)案提供智力支持的可能。  

　　在匯源與可口可樂(lè)的收購(gòu)要約中有條款寫明：代表可口可樂(lè)收購(gòu)匯源的大西洋工業(yè)公司承諾，從收購(gòu)達(dá)成之日起至供應(yīng)合約終止之日止(若此供應(yīng)合同指目前的持續(xù)關(guān)聯(lián)交易,這個(gè)期限是2010年底)，大西洋工業(yè)公司及其聯(lián)署公司“不會(huì)直接或間接于中國(guó)投資或收購(gòu)任何與朱新禮先生所擁有生產(chǎn)、供應(yīng)及分銷與果汁生產(chǎn)有關(guān)的可回收容器、外部包裝及原材料的業(yè)務(wù)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)或營(yíng)運(yùn)的權(quán)益”。

　　也就是說(shuō)，至少在2年以內(nèi)，可口可樂(lè)將不會(huì)親自涉足上游供應(yīng)鏈。此外，有足夠證據(jù)顯示朱新禮試圖通過(guò)上游進(jìn)一步控制可口可樂(lè)的原材料供應(yīng)鏈。據(jù)朱新禮所說(shuō)：“在同等條件下，可口可樂(lè)要優(yōu)先采購(gòu)我們的濃縮汁，協(xié)議中有規(guī)定啊。”在9月6日的媒體見(jiàn)面會(huì)上，朱新禮特別強(qiáng)調(diào)“這一點(diǎn)很重要啊”。

　　此外，如果觀察一下匯源集團(tuán)在2007年的投資舉動(dòng)，就可以肯定，盡管很多網(wǎng)友認(rèn)為朱新禮放棄下游果汁產(chǎn)品，布局上游的說(shuō)法是在逃避責(zé)任，但朱新禮早就有布局上游，加強(qiáng)對(duì)原料供應(yīng)鏈的控制力度。匯源集團(tuán)分別在湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山、安徽桐城、山東樂(lè)陵、江西南豐、遼寧錦州等地簽約新建了多個(gè)大型水果基地項(xiàng)目。

　　而在2007年接受媒體采訪時(shí)，朱新禮曾明確表示：“中國(guó)果汁行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正由下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)向上游原料供應(yīng)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。對(duì)于源頭的控制能力，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵要素。”這樣的說(shuō)法，與項(xiàng)兵用以分析米塔爾的觀點(diǎn)如出一轍。

　　通過(guò)控制上游，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)匯源乃至可口可樂(lè)果汁業(yè)務(wù)的控制力，這樣的打算看起來(lái)頗有野心，然而，朱新禮的如意算盤能夠輕易實(shí)現(xiàn)嗎？

　　控制與反控制　壟斷上游絕非易事

　　“果汁不是金子，不具有稀缺性，中國(guó)的果子多的是，而且很便宜。”上海和君創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理湯浩對(duì)朱新禮控制源頭的能力頗為懷疑。“可口可樂(lè)真想采購(gòu)，早就動(dòng)手了，何至于要買下匯源果汁后，才著手向匯源來(lái)采購(gòu)呢？”據(jù)湯浩講，可樂(lè)目前不收購(gòu)中國(guó)的果子，不是因?yàn)橹袊?guó)的果農(nóng)不賣給他，而是因?yàn)橹袊?guó)的果子不好，甜度不夠，因而都是從巴西進(jìn)口的�？煽诳蓸�(lè)旗下的果汁飲料“美汁源”就是如此。

　　的確，與米塔爾最重要的不同點(diǎn)在于，米塔爾控制的鐵礦石是稀缺資源，而朱新禮試圖控制的果品基地則看起來(lái)并不那么稀缺，何況在這一領(lǐng)域早有企業(yè)巨頭存在，朱新禮對(duì)上游的控制力已經(jīng)面臨挑戰(zhàn)。

　　招商銀行食品飲料行業(yè)分析師朱衛(wèi)華認(rèn)為：“目前在濃縮果汁這一領(lǐng)域已經(jīng)有了安德利和海升兩家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，匯源想成為業(yè)內(nèi)老大短時(shí)間內(nèi)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。第一需要投入大量資金去發(fā)展果品基地；第二是即使將出售股份所得的資金投入興建果品基地，也需要時(shí)間等待基地投產(chǎn)。”

　　兩年，留給朱新禮的時(shí)間只有這么多。兩年過(guò)后可口可樂(lè)還會(huì)不會(huì)帶匯源玩？那就只能由可口可樂(lè)說(shuō)了算，錫恩咨詢首席顧問(wèn)姜汝祥認(rèn)為：匯源并不是可樂(lè)理想的合作伙伴。

　　在姜汝祥看來(lái)，首先種植并不是匯源的長(zhǎng)處，跨國(guó)公司的做法是一定找國(guó)內(nèi)最龍頭的企業(yè)合作。而朱衛(wèi)華提到的兩家公司，自2003年就獲得美國(guó)永久豁免繳納反傾銷稅的海升和90%的產(chǎn)品出口的安德利，顯然比經(jīng)營(yíng)民族品牌多年的朱新禮更懂得如何與國(guó)際買家做買賣。

　　姜汝祥大膽分析：如果可口可樂(lè)并購(gòu)匯源獲批，未來(lái)的幾年內(nèi)，匯源會(huì)被可口可樂(lè)放到產(chǎn)業(yè)鏈最前端。因?yàn)楣袌?chǎng)份額越來(lái)越大，可口可樂(lè)自己的品牌做不起來(lái)，他需要收購(gòu)匯源這樣的品牌向前沖，然后再逐漸把這個(gè)品牌淘汰掉。通過(guò)匯源把供應(yīng)的鏈條、格局、上下游打通，它就不需要匯源品牌了。

　　一個(gè)人的勝利　一群人的難題

　　目前，中國(guó)年人均消耗果汁還不足一公升，而在美國(guó)，這個(gè)數(shù)字是45公升，德國(guó)為46公升，即便排除歐美國(guó)家居民偏愛(ài)果汁的因素，在亞洲，日本和新加坡的果汁年人均消耗量也達(dá)到16~19公升。有市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)稱，未來(lái)幾年，中國(guó)果蔬汁市場(chǎng)將以14.5%的年復(fù)合增長(zhǎng)率持續(xù)增長(zhǎng)。

　　“現(xiàn)在企業(yè)界的人總覺(jué)得做企業(yè)就要做到底，不能中間不干了。這是傻瓜，非要戰(zhàn)死嗎？亮劍是為了戰(zhàn)勝，不是為了戰(zhàn)死。”朱新禮說(shuō)，“在目前這種競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，成本越來(lái)越高，毛利越來(lái)越低，大家對(duì)果汁這個(gè)行業(yè)投入越來(lái)越多的情況下，可能你再做三年，企業(yè)的價(jià)值也還是這樣。”

　　按照朱新禮的說(shuō)法，不難看出，匯源集團(tuán)正被成為行業(yè)巨頭之后的發(fā)展瓶頸所制約。今非昔比，相比匯源剛剛成立的上世紀(jì)90年代初，匯源所處的濃縮果汁市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)異常慘烈，統(tǒng)一、康師傅、牽手、華旗、華邦等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛至沓來(lái)。

　　而匯源在經(jīng)歷高速擴(kuò)張之后，資金鏈條明顯緊繃，2007年、2008年現(xiàn)金流均為負(fù)值。此外，匯源雖然占有超過(guò)40%的市場(chǎng)份額，但按照銷售總額計(jì)算，其2007年的26.5億元人民幣，僅占國(guó)內(nèi)整個(gè)果汁類市場(chǎng)份額的10.3%。

　　投資回報(bào)明顯低于同業(yè)水準(zhǔn)的同時(shí)，匯源的內(nèi)部管理也到了必須進(jìn)行顛覆性改革的階段。匯源集團(tuán)內(nèi)部以裙帶關(guān)系維系的“山東幫”已經(jīng)廣為詬病，根據(jù)本刊記者的實(shí)地探訪，不僅在匯源總部所在地的北京順義，村民們極少被匯源雇用，連匯源總部門口的“匯源超市”的服務(wù)員都操著山東口音。

　　此外，朱新禮的接班人一直是讓其頭疼的大問(wèn)題。盡管朱新禮家族中的多位成員在匯源身居要職，但他們或者無(wú)法勝任，或者不愿承擔(dān)。據(jù)朱新禮所說(shuō)，他的兒子“當(dāng)兵回來(lái)就是不愿意干”，“女兒有家庭，有她的丈夫，還有我也不忍心讓她做，真的是因?yàn)槲覀儚男∈苓^(guò)很多苦難，承受力很大，但是對(duì)這些孩子們，這(經(jīng)營(yíng)企業(yè))不是受苦，而是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”

　　朱新禮把經(jīng)營(yíng)企業(yè)視為“遭罪”，其實(shí)這是一代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的共同感受。時(shí)至今日，他們?nèi)匀幻媾R著許多共同的困境，比如競(jìng)爭(zhēng)壓力、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、政策風(fēng)險(xiǎn)、接班者后繼無(wú)人等等，而傳統(tǒng)文化也讓他們跟朱新禮一樣，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候總會(huì)宿命一般地認(rèn)為不必繼續(xù)堅(jiān)持。

　　朱新禮是進(jìn)退自如的，他完美地繞開了民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的天花板和瓶頸，與他無(wú)關(guān)的是，其他民營(yíng)企業(yè)家們?nèi)匀辉诳喽分袑で笸黄浦馈?BR>　�。ā稊�(shù)字商業(yè)時(shí)代》 丁凱 張思 白鶴）