武漢中百面臨管理風(fēng)險“大考”
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2008-04-22 08:27
武漢中百集團股份有限公司旗下遍布全市的400多家連鎖便民超市，推出一項新業(yè)務(wù)，向市民提供公交IC卡充值服務(wù)。同時，該卡也可以用于在中百超市里刷卡購物，受到不少中小學(xué)生家長歡迎。
中百便民超市正在逐步顛覆人們對傳統(tǒng)商店的印象，變成社區(qū)的便民服務(wù)站。也正是這種營銷理念和方式的創(chuàng)新，增強了中百的渠道競爭力和向二三線城市的滲透能力。
據(jù)了解，今年中百將繼續(xù)保持較高開店速度：公司計劃2008年新增倉儲超市不少于10家，便民超市80家。
對抗外資零售巨頭跑馬圈地，中百增強區(qū)域滲透力度
2006年以后，外資零售巨頭在華跑馬圈地。
大型跨國零售集團擁有雄厚的資金實力、完善的國際采購和全球配送系統(tǒng)、經(jīng)營管理方面的技術(shù)和經(jīng)驗優(yōu)勢，給內(nèi)資零售企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力。
對此，內(nèi)資零售企業(yè)紛紛采用增加門店、擴大經(jīng)營規(guī)模的方式應(yīng)對。目前，國內(nèi)一線城市的網(wǎng)點資源接近飽和。
大部分零售企業(yè)迅速將目光瞄準(zhǔn)空間更大的二三線城市，一些較有實力的區(qū)域性企業(yè)還加大了跨區(qū)域擴張的力度。
武漢中百正是循著這條路徑，不斷進行區(qū)域滲透。
目前，公司以武漢為中心，向湖北省乃至中西部地區(qū)輻射，已成為省內(nèi)網(wǎng)點最多、規(guī)模最大的連鎖商業(yè)集團。
到2007年底，公司已經(jīng)擁有網(wǎng)點570家，其中大賣場104家，便民超市443家，百貨4家，電器專賣店19家。
今年一季度，公司連鎖網(wǎng)點達(dá)到594家，較2007年末新增24家。其中，中百倉儲超市新增6家，中百便民超市新增14家，中百電器專賣店4家。
光大證券分析師黃志剛推測，整個湖北的市場容量(除武漢市外)大概在50家至60家左右。目前，中百倉儲在各市、縣擁有30余家門店，還有一倍的增長空間。
武漢中百的內(nèi)資競爭對手，一部分來自于上海、北京以及大連等城市的大型零售企業(yè)。
這些傳統(tǒng)零售企業(yè)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型較為成功，擴張勢頭較好，但其勢力范圍區(qū)域性明顯，主要聚集于華北、華東，尚未延伸至華中地區(qū)，或者只有少量進入武漢地區(qū)。
張錦松說：“我們迫切希望，在競爭對手發(fā)力省內(nèi)二三線城市之前，盡可能讓中百的連鎖倉儲網(wǎng)點布滿每一個縣市。”
防止企業(yè)管理能力在快速擴張中稀釋
公司的門店數(shù)量從2003年的271家迅速增加到目前的594家，其基礎(chǔ)是對經(jīng)營模式的成功復(fù)制。
當(dāng)連鎖經(jīng)營的規(guī)模達(dá)到一定程度后，創(chuàng)造單位銷售額所需的成本費用被攤薄，對供應(yīng)商的議價能力也同步提高。
張錦松說：“在商業(yè)采購中，5000萬元是一個臺階，1億元又是一個臺階。一家知名化妝品和洗滌用品跨國公司的系列產(chǎn)品，剛開始在中百銷售額每年不足1個億，到去年銷售額增加到3個億，該公司隨之也提高了返利的點數(shù)。”
更多的供應(yīng)商則在銷售量提升之后，相應(yīng)降低了對中百的供貨價格。
在享受規(guī)模效應(yīng)帶來的甜頭之后，隨之而來是潛藏的巨大風(fēng)險。對此，武漢中百的管理高層，有足夠認(rèn)識。
張錦松說：“連鎖經(jīng)營企業(yè)的高速擴張，需要有足夠的人才儲備、配送能力、信息管理水平和供應(yīng)鏈管理能力作支撐。如果公司未來在上述各方面的配套能力，不能與經(jīng)營規(guī)模的快速擴張相匹配，單個門店的盈利能力將下降，公司經(jīng)營績效降低，導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模增長產(chǎn)生的效益被抵消。”
其中，管理制度是連鎖經(jīng)營企業(yè)擴張成功的關(guān)鍵要素之一，如果管理制度的完善不能與擴張的速度同步，企業(yè)的管理能力就會在擴張中被快速稀釋，公司的高速擴張進程可能會受影響。
在人才方面，門店店長等基層管理人員負(fù)責(zé)落實公司的各項經(jīng)營管理政策，對單個門店經(jīng)營成果具有重大影響，需要有較高的專業(yè)素質(zhì)和全面的管理經(jīng)驗。
連鎖經(jīng)營企業(yè)開設(shè)新門店，通常需要從原有門店中抽調(diào)骨干人員負(fù)責(zé)新門店的工作，因此公司的發(fā)展計劃受到店長等基層業(yè)務(wù)骨干儲備水平的制約。若儲備不足或儲備干部業(yè)務(wù)能力不強，則擴張計劃實施后將無法達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營效果，甚至無法實施。
時間將檢驗中百的應(yīng)對策略
如何應(yīng)對呢？
張錦松說，在人才方面，公司引進了有國際超市企業(yè)主管經(jīng)驗的臺灣專家，改進采購環(huán)節(jié)。加大內(nèi)部人才培養(yǎng)和激勵力度，提高店長收入中利潤分成的占比。
“他們的收入比我的還要高。”說到臺灣專家薪酬時，他透露。
在管理方面，針對生鮮、蔬菜、熟食、豆制品等易損耗品種銷量增大，損耗率過高的情況，公司派相關(guān)人員到山東、福建等在生鮮、蔬菜管理上做得比較好的超市公司學(xué)習(xí)。
同時，積極學(xué)習(xí)外資長處，如對敏感商品定價進行調(diào)整，改變消費者對中百商品較貴的錯覺，在賣場分租、提高穿著類商品比例方面作出改進等。
目前，武漢中百旗下的倉儲店和便民店，其經(jīng)營模式正在不斷創(chuàng)新。
中百倉儲在市縣的部分大賣場，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者對大商店的認(rèn)知，其業(yè)務(wù)正在逐步向準(zhǔn)購物中心模式轉(zhuǎn)變。
這些準(zhǔn)購物中心注重商品分類管理，向消費者提供超值服務(wù)，保證了豐富的客流，從而實現(xiàn)品牌和經(jīng)營的溢價，提升盈利能力。
在便民超市方面，更加注重超市與社區(qū)居民的貼近性。除了張錦松前面提到的公交卡充值服務(wù)外，還提供諸如代收電話費、電費、水費，收發(fā)電子郵件、傳真等服務(wù)。“這些應(yīng)對措施，最終效果如何，還有待時間考驗。”一位分析人士說。
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