圖為中華廣場總經(jīng)理鄺俊崧

　　早就聽聞中華廣場和天河城廣場、正佳廣場堪稱“三駕馬車”，并駕齊驅(qū)于廣州購物中心業(yè)界。作為中華廣場的掌舵人又該是怎樣的氣魄與風(fēng)范？帶著好奇與期待，筆者走進了中華廣場總經(jīng)理鄺俊崧的辦公室。

　　及至見到鄺俊崧，頗感意外，竟是難得一見的儒雅的零售商企老總。

　　抗壓能力考驗管理者素質(zhì)

　　“14年前這里拆遷，然后變成了平地，再打地基，一點點地起來。我當(dāng)時只是負責(zé)開發(fā)，后來又被調(diào)到其他部門，三年前開始擔(dān)任中華廣場副總。05年10月被集團公司正式委任為中華廣場總經(jīng)理。我是親眼看著中華廣場出生、成長、壯大的。”

　　和他的許多同齡人一樣，鄺俊崧有一份打著特定年代烙印的簡歷：父母是“老三屆”，被派往蘭州支邊。在北京出生，在蘭州渡過少年時期，18歲考上中山大學(xué)來到廣州。從西北到南方，幾乎橫跨了大半個中國，來到廣州，讀書、工作，扎根于此；巧的是，父親原籍廣東，帶母親一起回來了。

　　1991年鄺俊崧大學(xué)畢業(yè)，分配到某研究院做環(huán)保項目技術(shù)研究，兩年后，慢慢覺得厭煩了日復(fù)一日的悠閑、無聊生活，隨即離職。因緣際會遇上了同樣年輕的昌盛集團創(chuàng)始人鄒錫昌，開始進入嶄新的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)。

　　在昌盛集團旗下效力，93年至今，前期做房產(chǎn)相關(guān)，后期轉(zhuǎn)攻零售商業(yè)，兩者有何區(qū)別？鄺俊崧坦誠：“很不一樣！你現(xiàn)在覺得這個商場的外觀很漂亮，品牌很多，人氣很旺，但我們是等了很久才迎來真正旺場的，零售業(yè)經(jīng)營的過程積累極具挑戰(zhàn)性，熬不過去，許多企業(yè)第二三年就垮了。做房地產(chǎn)只是前期辛苦，一開盤如遇上市場狀況好，馬上就會全面爆發(fā)，大家看到了喜悅和豐收。打個比方，在房產(chǎn)業(yè)，前面都是0，突然之間變成了100；做零售商業(yè)則不同，它有曲線規(guī)律，只能看著曲線以‘1、2、1、2.5、2.8、3……’這樣的速度緩慢上升。”

　　“首先是抗壓，我經(jīng)常跟我的團隊反復(fù)強調(diào)一定要按照我制定的策略去做事，上面的壓力我來頂。人心穩(wěn)定了，策略執(zhí)行才會通暢。但是最主要的還是心境上的調(diào)整，做副總的時候是執(zhí)行者，可以親自跟客戶談租約；做老總的時候，我就不能去具體實施了。我要做決策，要調(diào)整樓層運營，要計算成本和收益的比重，要預(yù)測能對商戶產(chǎn)生什么影響。”談到三年老總經(jīng)歷，鄺俊崧感慨萬千。

　　累是肯定的，壓力時常有。“我是老總，同時也是消防安全責(zé)任人，諾大的商場，免不了會出現(xiàn)一點小安防問題，哪怕是保險絲燒掉這樣的小故障，半夜三更了都要趕來看。逢年過節(jié)的第一要務(wù)就是保證消防安全，我非常謹慎、小心。以前做副總的時候只管經(jīng)營，還以為前任老總在消防問題上的態(tài)度是小題大做，現(xiàn)在自己當(dāng)了總經(jīng)理，終于理解這份認真的緣由。立場角度改變了，心境態(tài)度也提升不少。”

　　散戶業(yè)主，這是個問題

　　“經(jīng)過多年運營后，這一帶，名牌專賣店形成兩個潮流時尚發(fā)布基地。一個是‘流行前線’，一個是中華廣場。前者是一個真正的賣場，經(jīng)營者都是些小商戶，商品非常新潮，價格中等，吸引年輕的顧客；后者經(jīng)營成熟品牌、中高消費，共同推動廣州時尚向前發(fā)展。”
　　
　　2006年，國際知名品牌LEVI‘S在中華廣場舉辦攀巖活動，展示高達8米的“亞洲首褲”

　　2000年開始營業(yè)的中華廣場是由廣州興盛房地產(chǎn)發(fā)展有限公司開發(fā)，由其控股方香港昌盛集團有限公司全額投資建成。地擁三萬五千平方米，建筑面積達十七萬平方米，是集購物、飲食、娛樂于一體的大型綜合購物廣場。

　　廣場周邊的省市機關(guān)單位眾多，廣州本地人特別青睞來此逛街購物。不算節(jié)假日，一般每日可達20萬左右人次的客流量，節(jié)假日則有30萬左右人次，06年的銷售額約有二三十億元，07年的銷售增幅在5%~8%。

　　中華廣場樓層功能明晰，商品結(jié)構(gòu)齊全，品牌云集：1樓因分散的小業(yè)主問題而頗有障礙，諸多知名品牌專賣店移至地下一層即“富一層”，2、3樓是吉之島百貨，4樓是全廣州面積最大、品牌最全的手機數(shù)碼城，5樓是家居城（正在醞釀?wù){(diào)整），6樓是自營“中華百貨”，7樓是美食城，8樓是電影城和大型健身俱樂部。

　　鄺俊崧重點介紹了位于六樓的中華百貨。中華百貨主營皮鞋和皮具、男裝、女裝。營業(yè)面積約8800平米，走“名牌男士百貨”的專業(yè)化路線。男士服飾、皮鞋皮件就占了總面積的60％，和吉之島以及其他專賣店進行錯位經(jīng)營，共享有效客流。“我準(zhǔn)備把辦公區(qū)的兩千多平米面積拓展為百貨區(qū)，五樓的家居城08年出租到期，可能有局部調(diào)整。總之，中華百貨將遵循零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律，朝專業(yè)化方向發(fā)展。”

　　中華廣場的運營里程一波三折。作為重要參與者之一，鄺俊崧的苦水不少：“第一個階段是從2000年開業(yè)到2002年，當(dāng)時是一個低谷，剛成立的商場沒有人氣，再加上當(dāng)時廣州購物中心市場普遍不景氣，商戶進出很頻繁。即便招商到位，許多人一旦覺得營業(yè)狀況不容樂觀便馬上撤退。大家對購物中心的管理模式還處在朦朧狀態(tài)，商家也對我們沒信心，自己做事沒底氣……但總算挺住了�，F(xiàn)在看起來，中華廣場的主力店之一吉之島百貨當(dāng)時的支持便顯得尤為可貴，同時也能看出這家日資企業(yè)的長遠商業(yè)眼光。”

　　他表示，中華廣場經(jīng)歷過兩個發(fā)展階段。

　　到了03年，情況明顯好轉(zhuǎn)。招商工作越來越順，商戶管理也趨向穩(wěn)定，人流量在通過許多宣傳推廣活動后得以上升，生意好起來了。03~05年是商場營業(yè)額高速遞增的年份，前幾年的經(jīng)營基礎(chǔ)也開始釋放能量。

　　05年底，中華廣場進行了調(diào)整，產(chǎn)權(quán)售出的那些商鋪5年返租期滿，在續(xù)約問題上遇到了難題，通過協(xié)調(diào)也才完成了30~40%的續(xù)簽合同。因涉及諸多因素，耽于物業(yè)，06年上半年，一樓消失了一批好品牌，造成了不少困難。就是這樣，也已經(jīng)讓業(yè)界為之側(cè)目不已了，許多人感嘆，這怎么可能做得好呢。鄺俊崧氣定神閑，“亡羊補牢”進行補救措施，一邊聯(lián)系品牌商，一邊聯(lián)系小業(yè)主們。通過各種方式，彌補當(dāng)初在產(chǎn)權(quán)租賣上犯下的失誤，但相關(guān)問題仍糾結(jié)不清、令人頭疼不已。

　　十年前設(shè)計建造的中華廣場，開始不斷面臨升級問題，包括整體設(shè)計、門面裝修、廣場架構(gòu)等相關(guān)工程。近幾年的調(diào)整主要體現(xiàn)在功能布局、硬件翻新和設(shè)備維修、更換上。

　　鄺俊崧從容不迫：“我們不是在原地踏步！”他指著外圍，那里有兩幢寫字樓拔地而起：“07年11月1號中華廣場寫字樓就已經(jīng)交付使用了，除了賣掉產(chǎn)權(quán)的兩三萬平米物業(yè)，其他都是自營項目。幾家大公司紛紛入駐，08年隨著入住率的提高，預(yù)計將有兩萬名白領(lǐng)在里面上班，這對商場是非常好的消息。固定人流的增長，我們也會對某些商品品類作適當(dāng)調(diào)整。這是良好的自身循環(huán)造血模式。”

　　流程通暢就是好管理

　　業(yè)界認為，廣州的購物中心數(shù)得著的有三家：天河城廣場、中華廣場和正佳百貨。三者的規(guī)模和業(yè)績相差不遠。鄺俊崧認為三家公司里面，中華廣場的唯一優(yōu)勢是人，即高素質(zhì)團隊的執(zhí)行力和反應(yīng)力。

　　“A廣場因為體制原因，機構(gòu)龐大，管理層級過多，決策速度難免放緩；B廣場碰到了我們曾經(jīng)面對的問題——營業(yè)面積大，許多管理人員沒有經(jīng)營購物中心的經(jīng)驗，就把樓層經(jīng)營權(quán)作為還款交換給建筑商和裝修商，不能很好地作出布局規(guī)劃，延緩了發(fā)展步伐。我們的決策速度很快，比方說，某商戶要裝修或者更換品牌，需要填寫申請表，照程序得到審核后才能實施，通常這個程序包括客戶服務(wù)部、工程部、審計部等環(huán)節(jié)，最后再批出來，我們會在兩天內(nèi)完成整個批復(fù)流程，而其他商場則需要一周以上的時間。”

　　這樣的流暢流程也得益于中華廣場的一貫例會精神，總是強調(diào)突發(fā)事件的處理和對商戶的服務(wù)意識，優(yōu)化管理流程。從上至下，警鐘長鳴，成為習(xí)慣。比方有商戶租約即將到期，兩個月前有關(guān)人員就能判斷出后續(xù)情況。在平時管理上注重溝通，如經(jīng)營狀況好壞、是否續(xù)租、租金水平等問題，都有專人關(guān)注監(jiān)督。

　　鄺俊崧與下屬關(guān)系融洽，按他自己的話說：彼此不僅僅只是上下級，還是一起奮戰(zhàn)多年的兄弟戰(zhàn)友。管理團隊穩(wěn)定，年齡層次也合理。他重視后備人才的培養(yǎng)，“07年7月從中山大學(xué)招了6個應(yīng)屆畢業(yè)生，作為管理人才儲備，先分到百貨公司各部門進行基層鍛煉。”

　　“這么大的購物廣場，管理人員總共也只有三百人，每個人承擔(dān)的任務(wù)都不輕。大家都有壓力。該怎么管？以我自己舉例吧，我在這里做副總之前，還有其他人選，老板是希望我來接手管理的，但是我年輕，經(jīng)驗也不夠。后來是我主動請纓，他也給了我這個機會。”鄺俊崧微笑，“這些年下來，我覺得我做的還行。”

　　繁重的工作以外，鄺俊崧在業(yè)余時間里選擇了不少減壓活動，最特別的就是踢足球。由中華廣場中高層管理人員組成的足球隊在幾乎每個周一，只要在廣州，風(fēng)雨無阻，開展球隊活動，鄺俊崧是球隊隊長。隊員不分職位高低，在球場團結(jié)一心，為勝利拼搏，這也正是中華廣場管理團隊之所以齊心、強大的寫照之一。
　　

　　在14年職場生涯里，鄺俊崧也遇到過三次低谷。第一次是公司面臨發(fā)展瓶頸，第二次是98年公司遇到資金緊缺，第三次是因為個人職業(yè)倦怠期。每次他都咬牙挺了過去。

　　“心境真的很關(guān)鍵�，F(xiàn)在的我已經(jīng)看透很多東西，不再像剛畢業(yè)那會兒為一丁點成績沾沾自喜，也不會因為一時挫折而一蹶不振。很多人的心會隨著年齡增長變?nèi)彳洠?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_424.aspx target=_blank class=hotwords>高管尤其要注重，四十剛，五十柔。剛?cè)岵攀钦�。做人做事都是如此�?#8221;

　　特別鏈接：
　　香港昌盛集團有限公司主要從事地產(chǎn)發(fā)展，兼營工業(yè)等業(yè)務(wù)，近年涉及到金融及高新科技產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)凈值已達三十億元人民幣。集團由六個部門及十五家子公司組成。分別設(shè)立在香港、北京、廣州、深圳、梅州等地。

　　摘要：

　　由中華廣場中高管組成的足球隊隊員不分職位高低，在球場團結(jié)一心，為勝利拼搏，這也正是管理團隊之所以齊心、強大的寫照之一。

　　比方有商戶租約即將到期，兩個月前有關(guān)人員就能判斷出后續(xù)情況。在平時管理上注重溝通，如經(jīng)營狀況好壞、是否續(xù)租、租金水平等問題，都有專人關(guān)注、監(jiān)督。

　　因涉及諸多因素，耽于物業(yè)，06年上半年，一樓消失了一批好品牌，造成了不少困難。
　　
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