圖為倪紅宇接受聯(lián)商網(wǎng)記者的采訪

　　現(xiàn)任宏圖三胞浙江區(qū)執(zhí)行總裁的倪紅宇是該集團的創(chuàng)始人之一。自99年創(chuàng)業(yè)至今，除財務和總裁職位外，基本上擔任過其他所有職位，而其中最長的任期也不過九個月，但這一次，他預計至少做足一年。

　　我注定走這條路

　　屬龍的倪紅宇已過不惑之年，創(chuàng)業(yè)至今八年有余。從商之前，他是一名大學教師，而下海后，卻是從站店的營業(yè)員做起。問及其中的落差，倪紅宇坦言：“以我今天的智慧，如果再選擇，當年的我是不會下海的，但是當年的我不是現(xiàn)在的我，所以我注定走這條路。”“人生的智慧在于選擇，在于選擇完后如何把自己的選擇做對——哪怕是錯誤的選擇，選擇是一種智慧，絕不能因為疑惑而不敢選擇，不敢承擔選擇所帶來的失敗。”

　　調(diào)任浙江區(qū)執(zhí)行總裁后，倪紅宇幾乎每天都在工作忙碌狀態(tài)，“家人不在身邊，除了工作還是工作”，他有點無奈地說。為了工作，他改變了許多，但只要有時間，他就喜歡把手機關掉，在沒有熟人的環(huán)境下讓自己進入松弛的狀態(tài)，修身養(yǎng)性。他還會每隔3個月左右進行一次沉思，獨自到一個地方，靜靜地待上一兩天，思考一些問題。

　　對于現(xiàn)狀，倪紅宇感慨自己沒有好好盡孝順之道，“我現(xiàn)在和家人溝通的時間太少了。到今天我都應該繼續(xù)學習怎么去做一個好父親、好丈夫和合格的兒子。孝順是子女的責任，不能因為沒時間就推托，這不是時間問題，而是能力問題。父母與子女之間的關系是生命的原理�。�”

　　3個月的戰(zhàn)略潤滑期

　　宏圖三胞在進駐浙江僅一年時間內(nèi)，迅速擴張，以平均每月2家店的速度開出20多家門店，完成終端門店的布局和通路的基本建設。

　　都說新官上任三把火，倪紅宇這“新官”卻有點不同。在他就任期間，沒有任何大的動作。新官為何不點火？倪紅宇是這樣解釋的，“這是一個發(fā)展階段問題，宏圖三胞在一年時間內(nèi)基本完成了門店擴張的布局。我所承受的歷史使命和前任不同，他的階段任務是以最快的速度擴張布局，我的任務是如何使宏圖三胞浙江區(qū)從快速擴張走入宏三模式的細致經(jīng)管階段，這是兩個不同的戰(zhàn)略概念。”

　　在倪紅宇看來，這兩個階段間的過渡是不需要大風大浪的，大風大浪的管理不是真正意義上的管理，他認為“必須尋求一種非常好的潤滑，需要3個月的戰(zhàn)略潤滑期”。

　　本源的東西需要重新建立

　　面對一年20多家門店的戰(zhàn)績，倪紅宇并不自滿。“必須冷靜下來！第一階段，整體干部轟轟烈烈地打造門店；第二階段，他們必須停下來，反思快速擴張中丟掉的東西，冷靜思考，思考競爭力。”

　　輝煌的業(yè)績往往會掩蓋一些隱患，“內(nèi)部干部轉(zhuǎn)變意識，重新認識我們的業(yè)績，只有在冷靜理性地面對自己業(yè)績的時候，才能看清其中存在的隱患。”

　　宏圖三胞快速擴張的輝煌是一般企業(yè)做不到的，每家店都只由三到五個人開創(chuàng)更是讓人無法想象。這是宏圖三胞的文化，他們擁有一批吃苦耐勞的精兵強將。“我們的干部是打完一個山頭到第二個山頭，從槍林彈雨中沖過來的，渾身傷疤活下來，這是我們的輝煌；宏圖三胞標準模式下的業(yè)績和浙江區(qū)的現(xiàn)有業(yè)績是有巨大差距的，所以目前的業(yè)績只是萬里長征第一步。”

　　目前，宏圖三胞浙江區(qū)從快速擴張期轉(zhuǎn)向經(jīng)營管理期，從粗放型管理走向管理高效型。這是兩方面的管理，一個是連鎖管理問題，一個是零售管理問題。“20多家門店已經(jīng)有了，怎么把他們真正連鎖起來，形成集中的效率？這不是簡單的資源問題，而是管理問題，包括營運流程、數(shù)據(jù)流程、信息反饋流程、指令系統(tǒng)，各方面都要系統(tǒng)化。”

　　在快速擴張階段，尤其是浙江區(qū)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，個別干部在對宏圖三胞模式的領會和理解上或多或少出現(xiàn)了一些偏差，倪紅宇提出：必須重新經(jīng)歷對宏圖三胞基本理念和基本思路的建立。

　　這一主張正是宏圖三胞浙江區(qū)潤滑過渡期的核心，“剛發(fā)展起來的本源東西需要重新建立，最核心的差異在哪里？在不斷的稀釋過程中。這個稀釋是最嚴重的，越到后面，越來越多的干部開始不理解了。”

　　“只有重新經(jīng)歷干部對基本思路、原理的建立，他們才會重新建立信念，才能解決問題。這是浙江區(qū)從快速擴張階段潤滑過渡到管理階段必須完成的一件事。零售的理念，連鎖店效率理念，資源的集中理念，各種管理制度和數(shù)據(jù)分析體系等等，這些都是在擴張階段容易被忽略的問題。”

　　追求相對競爭壟斷

　　任何一個區(qū)域?qū)陥D三胞都非常重要，不同的區(qū)域有不同的策略。浙江區(qū)基本完成了開放式擴張，除溫州選址欠佳外，其他地區(qū)發(fā)展平均，杭州略好。倪紅宇稱，杭州旗艦店要向南京旗艦店看齊。

　　據(jù)倪紅宇介紹，宏圖三胞浙江區(qū)第二階段要完成區(qū)域性相對競爭壟斷的任務，他認為只有完成相對競爭壟斷才真正擁有宏圖三胞的基本市場，雖然這是一個舒緩的過程，并預計4年后宏圖三胞一個店將達到一億元左右的平均店效。目前宏圖三胞浙江區(qū)擁有較成型的制度和流程，基本標準已經(jīng)沒有問題，關鍵問題在于如何提高這一標準在流通過程中的效率。

　　商道的經(jīng)濟化

　　目前，IT市場總體而言仍是傳統(tǒng)模式主導。“和蘇淮當年一樣，基本面根基牢固。宏圖三胞剛進入浙江區(qū)一年，這是一個競爭格局，在一年內(nèi)將形成和江蘇一樣的格局，宏圖三胞相對競爭壟斷。作為新生態(tài)的3c連鎖賣場，他們能利用綜合的連鎖能力完成某些點上的布局，但在整個市場上的影響不大。”

　　倪紅宇這樣理解自己的潛在對手。“3c的戰(zhàn)略選擇不明確，和我們一樣，他們也是在摸著石頭過河。3c在IT上的整體連鎖是弱的，所謂3c，他們是為了套這個概念才加的，更確切的說是家電連鎖，實際上是家電連鎖的品牌，因為家電連鎖的效應擴延他的業(yè)務范疇；IT只是他擴延業(yè)務的范疇，不是核心的業(yè)務單元，對于他的發(fā)展戰(zhàn)略來說，IT只是一個重要的業(yè)務單元。”

　　在倪紅宇看來，壓力大小在于自己的能力強弱，能力強，對手再強也不是問題，競爭壓力大小來源于自身。對于競爭企業(yè)高管間關系，他用了一個絕妙的比喻，“我們互相站在各自的山頭上，遙遙相望，都很孤獨。”在人員流動方面，他信心十足，IT產(chǎn)業(yè)的人才到3c的存活率很低，因為工作模式、薪酬待遇等各種因素，3c的戰(zhàn)略發(fā)展階段還處于磨合、探索階段，無法給IT人才一個較大的舞臺。

　　作為連鎖企業(yè)，宏圖三胞有著豐富的資源和品牌宣傳力。說到宏圖三胞的優(yōu)勢，倪紅宇有點得意，“第一，宏圖三胞連鎖的規(guī)模優(yōu)勢是一般企業(yè)無法超越的；第二，在經(jīng)歷漫長的發(fā)展歷程后，宏圖三胞培育起來的制度、流程等專業(yè)化優(yōu)勢是別的企業(yè)短期內(nèi)做不到的；第三，宏圖三胞的基因符合消費者利益。”

　　這些優(yōu)勢能讓宏圖三胞在戰(zhàn)略上藐視敵人，從戰(zhàn)術上來看，“浙商有理性的商戰(zhàn)概念，有策略；宏圖三胞到浙江來，就必須要適應浙江的競爭環(huán)境，經(jīng)歷快速經(jīng)濟化經(jīng)營階段。所有的經(jīng)濟化都是金融的經(jīng)濟化，就是商道的經(jīng)濟化，面對浙江這樣一個經(jīng)濟環(huán)境，利用好自己的資源、發(fā)揮好自己的優(yōu)勢、回避自己的劣勢，解決好自己在競爭環(huán)境中的生存與發(fā)展問題。僅此而已，不存在對手強弱問題。”

　　零售專家才會贏

　　零售是一門藝術，但這門藝術目前在國內(nèi)還很膚淺，尤其在零售戰(zhàn)術中體現(xiàn)得更為膚淺。對于零售業(yè)從業(yè)人員來說，這是一個非常巨大的空間，“誰能快速地成為零售專家，誰的職業(yè)發(fā)展就會快速領先，并成為真正的專家，這只需要領先半步，零售的學問、藝術必須去領會，才能不斷地提升自己的素質(zhì)，關鍵在于用心。”倪紅宇對零售業(yè)的從業(yè)人員提出了這樣的建議。

　　總體而言，真正意義上系統(tǒng)掌握零售學問的人很少。由于歐美國家已經(jīng)基本上完成了財富的自由化，消費已經(jīng)走向自由化心態(tài)；而國內(nèi)沒有完成這個階段，貧富差距懸殊，消費模式就顯得多元化，“在這個過程里，中國的零售該怎么發(fā)展，如何體現(xiàn)零售的原理，落實到中國的文化氛圍中，是值得每個零售從業(yè)人員思考的問題。”

　　“在中國的人文環(huán)境下，整個貧富懸殊和差異化的過程中，不同階層的消費群體是不一樣的，該如何去滿足，該如何去給自己定位，產(chǎn)品定位、賣場定位、零售店定位？星巴克、麥當勞、肯德基等公司的成功絕不是依靠簡單的營銷，那他們的成功本質(zhì)是什么，沒有人去研究。”倪紅宇表現(xiàn)出些許遺憾。

　　零售的學問無處不在，“比如五星級酒店背景音樂的播放分貝、大堂經(jīng)理桌子的擺放角度，都有固定的數(shù)值，這些都是零售學問，研究的發(fā)展空間非常巨大。”

　　“五星級酒店的‘歡迎光臨’是收斂的模式，休閑服飾專賣店的‘歡迎光臨’充滿熱情，卡拉OK的‘歡迎光臨’是畢恭畢敬的90度鞠躬，那宏圖三胞應該怎么喊‘歡迎光臨’，標準是什么，怎樣才是和宏圖三胞企業(yè)文化相切合的‘歡迎光臨’？”對于宏圖三胞的零售學問，倪紅宇很有研究。

　　“在逐漸的研究過程中找到切入點，每個企業(yè)都應該研究，零售中可以做的工作太多了，絕不是那么簡單的事！”倪紅宇感嘆。

　　特別鏈接：

　　宏圖三胞高科技術股份有限公司成立于2000年10月，是中國IT專業(yè)連鎖企業(yè)的領跑者。截止2005年12月，宏圖三胞在華東區(qū)域設立了7大區(qū)域分公司，在蘇、滬、皖、浙四個區(qū)域擁有遍及20余座城市的110余家連鎖店，位居中國電腦商500強之零售商第一強。

　　宏圖三胞將連鎖經(jīng)營、終端直銷和標準化服務管理創(chuàng)造性地提煉并融合，創(chuàng)立了一個適合中國IT消費市場的“WDM”大規(guī)模、標準化連鎖直銷模式。依托“WDM”模式，宏圖三胞經(jīng)營IT及數(shù)字消費類電子產(chǎn)品、辦公設備、軟件、音像和專業(yè)書籍；同時構建了“紅快服務”專業(yè)服務品牌，以服務專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化為 發(fā)展目標，為顧客提供完善的技術售后服務和增值服務。

　　摘要：

　　以我今天的智慧，如果再選擇，當年的我是不會下海的，但是當年的我不是現(xiàn)在的我，所以我注定走這條路。

　　零售的理念，連鎖店效率理念，資源的集中理念，各種管理制度和數(shù)據(jù)分析體系等等，這些都是擴張階段容易忽略的問題。

　　孝順是子女的責任，不能因為沒時間就推托，這不是時間問題，而是能力問題。父母與子女之間的關系是生命的原理��！

　　我的任務是如何使宏圖三胞浙江區(qū)從快速擴張走入宏三模式的細致經(jīng)管階段。

　　中國的零售該怎么發(fā)展，如何體現(xiàn)零售的原理，落實到中國的文化氛圍中，是值得每個零售從業(yè)人員思考的問題。
　　（聯(lián)商網(wǎng)）