百盛

　　如果說，沃爾瑪和宏牛鞋都這種低端消費(fèi)業(yè)態(tài)組合還能借助金街的人氣能夠活得比較滋潤(rùn)的話，百盛的壓力顯然要大得多。

　　百盛的定位是做高端百貨，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是伊勢(shì)丹和友誼商店這樣的高端百貨業(yè)態(tài)。相比之下，金街的幾個(gè)傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)，勸業(yè)場(chǎng)、中原百貨、濱江商廈等，由于體制的原因，缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，在定位上都紛紛放下身段，定位以中端消費(fèi)者為主。而天津大部分高端百貨都集中在以伊勢(shì)丹、津匯廣場(chǎng)、國(guó)際商場(chǎng)為核心的南京路商圈，加上試營(yíng)業(yè)的現(xiàn)代城和正在招商的莊吉購物中心，這個(gè)商圈形成了一個(gè)高端百貨業(yè)態(tài)高度聚集的中心，而在商業(yè)理論中，同業(yè)聚集的價(jià)值在于“扎堆效應(yīng)”，也就是“最小消費(fèi)半徑內(nèi)的最大可選擇性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可以吸引來大部分的有相同消費(fèi)需求的人群，人們可以在很小的消費(fèi)半徑內(nèi)通過“比較購物”進(jìn)行消費(fèi)，但總之，不是在你家消費(fèi)，就是在我家消費(fèi)，肉都爛在一個(gè)商圈的鍋里了。

　　反之，業(yè)態(tài)分散盡管可以過于激烈的避免價(jià)格但卻無法享受扎堆效應(yīng)帶來的好處。另外，天津的高端百貨始終處于一種比較尷尬的局面，一方面是天津的經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)，2006年人均gdp剛超過5000美元，與廣州人均gdp超過1萬美元這樣的城市相比，天津的高端消費(fèi)人群數(shù)量比較少，總體消費(fèi)能力與北京、上海、廣州、深圳這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市有相當(dāng)大的差距，另外一方面，具備高端購買能力的人群都是有車族，而對(duì)這個(gè)高端人群來講，他們對(duì)購買半徑這樣的因素并不敏感，相當(dāng)一部分人群去北京進(jìn)行高端消費(fèi)，這也對(duì)天津的高端消費(fèi)市場(chǎng)形成了一定的分流。萬達(dá)引入百盛這樣的定位高端的百貨，目的也許是希望通過不同的業(yè)態(tài)滿足不同消費(fèi)人群的需求，豐富萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)組合，但萬達(dá)沒有更深地考慮，類似象沃爾瑪這樣的業(yè)態(tài)吸引的客流對(duì)百盛幾乎沒有太大價(jià)值，而天津萬達(dá)周邊缺乏高端百貨群，最近的高端百貨也是1公里以外的遠(yuǎn)東百貨和新世界百貨，形不成一個(gè)高端百貨群，這樣百盛對(duì)高端消費(fèi)人群的聚客能力被大大削弱了。如果說，百盛會(huì)死掉的話，它將死于孤立。即使不死，它也要撐很久，要等到天津的高端消費(fèi)市場(chǎng)的進(jìn)一步增長(zhǎng)，以及周邊高端百貨業(yè)態(tài)的聚集，才能迎來曙光。

　　
　　國(guó)美電器 

　　現(xiàn)在的國(guó)美電器，原來是燦坤3c數(shù)碼廣場(chǎng)。燦坤是來自臺(tái)灣的小家電制造商品牌，八十年代末將生產(chǎn)基地遷至廈門，1990年以來，臺(tái)灣燦坤3c連鎖店陸續(xù)成立，其獨(dú)樹一幟的3c連鎖模式在臺(tái)灣獲得了極大的成功，發(fā)展非常迅速。

　　為進(jìn)一步占領(lǐng)市場(chǎng)，燦坤決定將其在臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)成熟的3c店復(fù)制到大陸來。3c即指computer計(jì)算機(jī)、communication通訊產(chǎn)品、consumerelectric消費(fèi)電子。2003年5月初，燦坤在上海普陀區(qū)開設(shè)了內(nèi)地第一家3c連鎖店。隨后，燦坤又相繼在廈門、上海、漳州開設(shè)了5家連鎖店，并宣布以此為開端涉足大陸的3c流通領(lǐng)域。但對(duì)于天津的消費(fèi)者來說，燦坤是個(gè)陌生的品牌，位于天津萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的燦坤3c數(shù)碼廣場(chǎng)自開業(yè)之日起就一直處于慘淡經(jīng)營(yíng)的狀況。2005年7月，燦坤3c數(shù)碼廣場(chǎng)被國(guó)美收購，成為國(guó)美金街店。

　　與以往的國(guó)美電器主要以家電銷售為主不同，這家國(guó)美雖然號(hào)稱是3c店，包括電腦、數(shù)碼和通訊，但實(shí)際上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品主要是以手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、mp3為主的數(shù)碼消費(fèi)產(chǎn)品，這些數(shù)碼消費(fèi)產(chǎn)品與家電產(chǎn)品有使用簡(jiǎn)單、對(duì)服務(wù)要求不高的特點(diǎn)，而對(duì)電腦等產(chǎn)品的銷售，國(guó)美把電腦當(dāng)家電賣的模式顯然與賽博、百腦匯、頤高這樣的專業(yè)電腦市場(chǎng)無法相提并論，在這幾家專業(yè)電腦市場(chǎng)，進(jìn)場(chǎng)的商戶都是廠家的代理商，在技術(shù)服務(wù)方面的水平顯然要遠(yuǎn)超過國(guó)美，國(guó)美不可能為賣電腦招聘大量的專業(yè)技術(shù)服務(wù)人員，所以國(guó)美用賣家電的模式賣電腦是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　而國(guó)美3c中的所謂通訊產(chǎn)品其實(shí)就是手機(jī)，而在手機(jī)銷售方面，國(guó)美3c無疑要面對(duì)來自南京路老長(zhǎng)途局周圍的無數(shù)手機(jī)賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。在國(guó)美的選址開店策略中，把賣場(chǎng)開進(jìn)象金街這樣的核心商圈的例子并不多見，所以萬達(dá)的國(guó)美3c店有商業(yè)探索的意義，但現(xiàn)在看，把這樣一個(gè)專業(yè)賣場(chǎng)設(shè)在萬達(dá)，國(guó)美面臨的經(jīng)營(yíng)壓力還是很大的，對(duì)體積很小的數(shù)碼消費(fèi)產(chǎn)品來講，這個(gè)賣場(chǎng)的面積太大、樓層數(shù)太多，對(duì)這樣的業(yè)態(tài)來講，2層足夠了。這樣的賣場(chǎng)，每平米的銷售額太低，雖然租金低，但物業(yè)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用太高。另外一個(gè)需要注意的細(xì)節(jié)是，在國(guó)美金街店的門口，有一個(gè)小廣場(chǎng)，這個(gè)廣場(chǎng)對(duì)人流進(jìn)國(guó)美有相當(dāng)大的負(fù)面影響，在一步差三市的商圈，這樣一個(gè)廣場(chǎng)對(duì)商家可能就是一個(gè)致命的陷阱。從商業(yè)建筑規(guī)劃的角度講，這完全是個(gè)敗筆，缺少對(duì)商業(yè)街人流動(dòng)線規(guī)律的把握。當(dāng)然對(duì)于萬達(dá)來講，當(dāng)初規(guī)劃時(shí)是否有外部因素的影響現(xiàn)在不得而知。

　　
　　萬達(dá)電影院

　　位于萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)e座的萬達(dá)國(guó)際影院，在萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)組合中填補(bǔ)了休閑娛樂這項(xiàng)空白，在現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)組合中，注重以休閑娛樂等體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)為核心的業(yè)態(tài)已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，正在取代過去核心商圈主要滿足人們購物需要的傳統(tǒng)模式。萬達(dá)國(guó)際影院最早叫華納國(guó)際影院，2005年，由于國(guó)家在電影院線開放的政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致華納國(guó)際影院全線退出中國(guó)市場(chǎng)，華納將其股權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬達(dá)，華納國(guó)際影院變身為萬達(dá)國(guó)際影院。事實(shí)上，具內(nèi)部知情人士透漏，原華納國(guó)際影院只是華納對(duì)萬達(dá)的一個(gè)品牌授權(quán)行為，影院并非由華納直接投資建設(shè)，換牌子其實(shí)只是解除了了品牌授權(quán)關(guān)系而已，與影院股權(quán)轉(zhuǎn)讓沒有關(guān)系，這個(gè)影院的投資者和經(jīng)營(yíng)者其實(shí)一直就是萬達(dá)自己。

　　對(duì)于萬達(dá)，設(shè)計(jì)影院這種業(yè)態(tài)，并且獲得華納的授權(quán)，目的在于吸引年輕的消費(fèi)群體，華納這塊美國(guó)的電影娛樂的牌子對(duì)吸引電影消費(fèi)者有著巨大的價(jià)值，同時(shí)對(duì)于e座一層的商鋪銷售和招商也有著巨大的商業(yè)價(jià)值。在這種合作模式中，萬達(dá)獲得的不僅是華納的牌子，而且在影院的設(shè)計(jì)規(guī)劃上無疑也會(huì)得到華納的幫助，比如影院業(yè)態(tài)對(duì)物業(yè)的要求，影院的層高要高達(dá)10米，如果不是預(yù)先做好規(guī)劃，任何一個(gè)按普通商業(yè)要求設(shè)計(jì)的商業(yè)物業(yè)都無法開設(shè)電影院線，有華納提供幫助，萬達(dá)完全可以按照世界一流院線的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，所以呈現(xiàn)在我們面前的萬達(dá)國(guó)際影院，可以說不僅是天津，而且在全國(guó)也是一流的影院環(huán)境。當(dāng)然，這里存在的一個(gè)問題是，美國(guó)人恐怕忽視了中國(guó)電影市場(chǎng)與美國(guó)電影市場(chǎng)的巨大差異，在影院的設(shè)計(jì)上，缺少本土化的思考，多廳制是國(guó)際上院線建設(shè)的流行模式，但每個(gè)廳的規(guī)模，萬達(dá)設(shè)計(jì)得顯然太大了，在影廳的規(guī)模設(shè)計(jì)上，應(yīng)該形成大小相配的組合，而且要以小廳（100人左右）為主，而目前萬達(dá)的影廳設(shè)計(jì)，每個(gè)廳的規(guī)模都一樣，顯然不符合觀眾多樣化的需要，這不能不說是個(gè)敗筆。這個(gè)敗筆對(duì)萬達(dá)影院最直接的影響，就是物業(yè)運(yùn)營(yíng)成本太高，影院很難盈利。

　　
　　大食代

　　 同樣設(shè)在e座的大食代，與亞惠美食廣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式大致相同，大食代是來自新加坡的餐飲品牌，在上海和北京都有多處連鎖店。大食代的經(jīng)營(yíng)模式，是一種餐飲管理公司的模式，自己并不直接為客戶提供餐飲服務(wù)，而是給那些為客戶提供餐飲的經(jīng)營(yíng)者提供了一個(gè)賣場(chǎng)環(huán)境，大食代從萬達(dá)將物業(yè)整體包租下來，對(duì)賣場(chǎng)進(jìn)行定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、裝修、招商、提供統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一餐具、就餐桌椅、統(tǒng)一的衛(wèi)生服務(wù)等運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)，向進(jìn)場(chǎng)商戶按銷售額收入扣點(diǎn)以及衛(wèi)生服務(wù)等費(fèi)用。應(yīng)該說，在萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)組合中，大食代與萬達(dá)國(guó)際影院形成了一種非常和諧的業(yè)態(tài)互補(bǔ)局面，大食代的客戶完全來自于到萬達(dá)看電影的影迷，而大食代本身屬于休閑式快餐，與寫字樓里完全為填飽肚子的快餐并不一樣，大食代在餐飲種類、定價(jià)、就餐環(huán)境等方面都滿足人們對(duì)休閑餐飲的要求，客單價(jià)平均在25元左右，比正餐便宜，比普通快餐要貴一些，對(duì)于前來看電影的影迷來說，他們大部分都是年輕戀人，可以在等待電影開場(chǎng)之前的時(shí)間到大食代就餐，即填飽了肚子、還不丟面子、價(jià)格還比吃正餐便宜、還可以等電影開場(chǎng)，一舉多得。對(duì)于萬達(dá)來講，設(shè)計(jì)這樣的業(yè)態(tài)組合，一方面可以給消費(fèi)者提供更完善的服務(wù)，一方面可以對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值進(jìn)行更充分挖掘，萬達(dá)可以通過向大食代收取較高的租金來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)影院帶來的虧損。

　　
　　申格體育

　　在萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)組合中，e座的申格體育屬于次主力店，a座的宏牛鞋都也是次主力店，但毫無疑問，申格體育在品牌形象、運(yùn)營(yíng)管理上都比宏牛鞋都要更專業(yè)。申格體育定位是體育用品（主要是運(yùn)動(dòng)服）的渠道服務(wù)商，其消費(fèi)群體與到二樓萬達(dá)影院看電影的群體有一定相關(guān)性，申格體育在內(nèi)場(chǎng)設(shè)置的攀巖設(shè)施是一種很好的體驗(yàn)營(yíng)銷手段，對(duì)活躍整個(gè)賣場(chǎng)的氛圍起了很好的作用。從招商的角度講，申格體育是補(bǔ)充招商過程中替代原來的萬達(dá)時(shí)尚廣場(chǎng)的零散商戶進(jìn)場(chǎng)的，王建林曾經(jīng)在總結(jié)萬達(dá)訂單模式時(shí)，慨嘆招商過程中，營(yíng)業(yè)面積在5000平米以上的主力店比較容易確定，但營(yíng)業(yè)面積在2000－3000平米的次主力店非常難找，所以說，申格體育替萬達(dá)解決了一塊燙手山芋。

　　站在開發(fā)商的角度，招商環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)招商策略時(shí)，設(shè)計(jì)業(yè)態(tài)組合無非考慮引入的商家能給自己帶來什么樣的價(jià)值，這種價(jià)值體現(xiàn)在：名氣、利益、人流等層面，說白了，我招你進(jìn)來，要么你是響當(dāng)當(dāng)?shù)纳虡I(yè)巨頭能在名氣上給我?guī)砗锰帲茨阒炔淮蟮氵@個(gè)業(yè)態(tài)贏利能力很強(qiáng)能承受我的高額租金，要么你的業(yè)態(tài)有很強(qiáng)的聚客能力能給我?guī)泶罅咳肆鳎蛘呷咦饔枚疾痪邆�，但能給我形成一個(gè)業(yè)態(tài)補(bǔ)充，滿足客戶的多樣化需求，或者把萬達(dá)的規(guī)模撐起來。

　　從上面的角度分析萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)組合，我們可以得到這樣的啟示：  

　　1、從提升萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)品牌價(jià)值角度看萬達(dá)的業(yè)態(tài)組合，沃爾瑪對(duì)提升萬達(dá)的整體品牌形象具有標(biāo)志性的作用，一提萬達(dá)，人們自然地會(huì)聯(lián)想起沃爾瑪，甚至對(duì)于不熟悉商業(yè)地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)的普通消費(fèi)者來講，有相當(dāng)一部分不知道萬達(dá)與沃爾瑪之間的關(guān)系，他們只知有沃爾瑪，而不知有萬達(dá)，沃爾瑪?shù)男蜗笸耆蜎]了萬達(dá)的形象。對(duì)于萬達(dá)來講，沃爾瑪則具有燈塔型客戶的作用，在招商環(huán)節(jié)，其它商業(yè)巨頭往往是看沃爾瑪進(jìn)駐了才下決心進(jìn)駐，這就是招商中燈塔型客戶的價(jià)值。有了沃爾瑪?shù)氖痉蹲饔茫?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1210.aspx target=_blank class=hotwords>百盛、百安居、國(guó)美、華納影院等與沃爾瑪?shù)热舾蓢?guó)內(nèi)外商業(yè)巨頭形成的組合構(gòu)成了一個(gè)業(yè)態(tài)組合的整體優(yōu)勢(shì)，這種整體優(yōu)勢(shì)，完全改變了和平路原有的商圈結(jié)構(gòu)，形成了和平路新的商業(yè)地標(biāo)。

　　2、從聚客能力的角度分析，沃爾瑪具有最高的聚客能力，原因在于其屬于拼價(jià)格的日用消費(fèi)品零售業(yè)態(tài)，萬達(dá)影院、大食代對(duì)聚集客流也由突出貢獻(xiàn)，原因在于他們屬于萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)中休閑娛樂業(yè)態(tài)，加大休閑娛樂等體驗(yàn)型消費(fèi)業(yè)態(tài)是綜合性購物中心發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。另外宏牛鞋都、申格體育在聚客方面排第3位的是百盛，做為定位中高端百貨業(yè)態(tài)，其對(duì)聚客的貢獻(xiàn)其時(shí)在于其規(guī)模以及業(yè)種的豐富的。除此以外，分布在萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的外店的也有比較高的聚客能力，他們主要包括眼鏡、服飾、快餐、手機(jī)銷售、婚紗攝影等業(yè)態(tài)，外店對(duì)萬達(dá)的貢獻(xiàn)最突出的地方就是構(gòu)成了業(yè)態(tài)的豐富性。而百安居、國(guó)美這樣的專業(yè)店在聚客能力上對(duì)萬達(dá)的貢獻(xiàn)比較有限。他們對(duì)萬達(dá)的貢獻(xiàn)在于撐起了整體的規(guī)模。

　　3、從對(duì)租金的貢獻(xiàn)上，一般而言，業(yè)態(tài)的規(guī)模以及品牌知名度與對(duì)租金的貢獻(xiàn)是成反比的，業(yè)態(tài)規(guī)模越大、品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低；業(yè)態(tài)規(guī)模越小、品牌知名度越小，其每平米的租金就越高。但就萬達(dá)而言,王建林聲稱其實(shí)行的是平均租金概念,即每棟物業(yè)的主力店不論是什么業(yè)態(tài)以及其品牌知名度以及盈利能力如何,都實(shí)行統(tǒng)一租金,目的在于避免在全國(guó)范圍內(nèi)復(fù)制萬達(dá)模式時(shí)分別與不同商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行談判的麻煩,也避免被這些商業(yè)巨頭相互壓價(jià)。就各種業(yè)態(tài)對(duì)租金貢獻(xiàn)而言，貢獻(xiàn)最高的是外店，其次是申格體育、大食代、宏牛鞋都這樣的次主力店。而象沃爾瑪、百盛這樣的主力店對(duì)租金的貢獻(xiàn)非常有限，基本都屬于無利可圖甚至虧損的租金水平。低租金的商業(yè)巨頭在萬達(dá)的業(yè)態(tài)組合中所占比例過大，是萬達(dá)項(xiàng)目整體盈利水平不高，妨礙它上市發(fā)行reits的一個(gè)重要原因，借了商業(yè)巨頭的勢(shì)就要在租金上讓利，這是一對(duì)矛盾。對(duì)于萬達(dá)來講，如何平衡主力店、次主力店以及外店的在規(guī)模上的構(gòu)成是一個(gè)需要研究的課題。

　　以上就萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)做一簡(jiǎn)單分析，總體而言，萬達(dá)在業(yè)態(tài)規(guī)劃和招商方面整體是比較成功的，局部還存在一些問題。對(duì)于國(guó)內(nèi)很多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言，萬達(dá)都是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的榜樣，通過案例分析，借鑒萬達(dá)成功之處，避免犯萬達(dá)犯的錯(cuò)誤，是我們對(duì)萬達(dá)進(jìn)行總結(jié)分析的目的所在。
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