TESCO收購樂購 這是第一次外資企業(yè)通過收購的方式直接進(jìn)入中國
2004年7月，英國第一大、世界第六大的零售商TESCO集團(tuán)，斥資1.4億英鎊(相當(dāng)于21.3億元人民幣)收購樂購連鎖超市50%的股權(quán)。樂購由臺灣頂新集團(tuán)在中國大陸創(chuàng)辦，收購時(shí)在內(nèi)地?fù)碛?5家超市。至此，外資零售商一改自建或合建單店進(jìn)入中國的方式，打響了外資并購中國超市的第一槍。
點(diǎn)評：作為世界第三大零售商，對中國這塊巨大的市場自然是摩拳擦掌，躍躍欲試，但是沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)早在開放之前就已在中國大肆占地為王，中國本土零售企業(yè)也是遍布各地，如何后來居上就是TESCO需首要解決的問題。
進(jìn)入零售業(yè)剛剛開放的中國市場，若采用開新店的方式，發(fā)展速度不但跟不上沃爾瑪和家樂福；而且缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。因此并購是一個(gè)不錯的方式。綜觀中國的零售軍團(tuán)，沃爾瑪和家樂�；静豢赡艹鍪燮涔煞�，本土的企業(yè)巨頭業(yè)態(tài)復(fù)雜，管理混亂等原因?qū)е虏缓掀湮缚�，而小企業(yè)又因規(guī)模太小，即使收購也不足以威脅對手，只有臺資企業(yè)，不但擁有眾多門店，而且經(jīng)營狀況良好，特別是樂購，其賣場設(shè)計(jì)、面積、選址等要素與TESCO的風(fēng)格十分地相似，整合資源非常方便。
通過該起并購，使TESCO在中國的渠道大開，不但擁有了良好的門店，而且臺資人員的管理可以有效彌補(bǔ)其在中國零售市場經(jīng)驗(yàn)的不足。
但也許是TESCO太急于吃中國這塊大蛋糕了，2.1億英鎊的交易額讓全世界都為之震驚。以樂購目前的盈利能力來看，TESCO收回并購成本起碼在十年以上，成本過于巨大。
百聯(lián)吸收合并第一百貨和華聯(lián)商廈
2004年4月百聯(lián)集團(tuán)通過股權(quán)行政劃撥方式，收購第一百貨、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超市、友誼股份、物貿(mào)中心5家上市公司的相關(guān)股權(quán)，并成為這5家公司的實(shí)際控制人。
點(diǎn)評：第一百貨與華聯(lián)商廈的合并是百聯(lián)集團(tuán)對旗下資源的重組。第一百貨和華聯(lián)商廈是同集團(tuán)下的上市公司，兩家公司均從事百貨零售業(yè)，此次合并采用吸收的方式將經(jīng)營較好的華聯(lián)商廈并入較差的第一百貨，使得第一百貨的質(zhì)量得到了提升。而且避免了同集團(tuán)下同資源對同市場的無謂競爭，符合了百聯(lián)提出的做大做強(qiáng)的口號。
百聯(lián)集團(tuán)作為一個(gè)國有企業(yè)，又是國內(nèi)零售行業(yè)的老大哥，雖然表面上有著出色的經(jīng)營業(yè)績，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，復(fù)雜的政企關(guān)系，都在阻礙這個(gè)龐大集團(tuán)的發(fā)展。有了強(qiáng)健的體魄，還需要有健康的精神，在今后面對外資大規(guī)模的競爭中，及時(shí)完善自身的管理水平是十分重要的。
物美收購超市發(fā)
北京超市發(fā)在2003年全國連鎖企業(yè)30強(qiáng)中名列第26位，物美收購了超市發(fā)職工持股會的25.03%超市發(fā)股份，之后不久超市發(fā)國有資產(chǎn)管理公司將其34.77%的國有股權(quán)托管于物美集團(tuán)并簽署《股權(quán)托管合同》。物美正式接管北京超市發(fā)。
大商集團(tuán)由于之前的收購天客隆而間接擁有超市發(fā)一部分股份。因此物美的此次收購和超市發(fā)國有股權(quán)的托管引出了物美和大商的股權(quán)之爭。股權(quán)之爭也使超市發(fā)的銷售額和利潤大幅度下降。
點(diǎn)評：物美在改造國企的過程中，獨(dú)樹一幟，有其獨(dú)到的見解和方法，因此，北京市政府對其也是大力支持。物美張文中董事長表示，收購超市發(fā)對物美在商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有很強(qiáng)的互補(bǔ)性�？梢�，在完成對超市發(fā)的并購之后，有效地增加了物美在北京的輻射能力。物美也希望在對超市發(fā)進(jìn)行資源整合之后，帶動物美新一輪的業(yè)績增長。
統(tǒng)一收購諾瑪特
2004年9月，普爾斯馬特中國企業(yè)向媒體宣稱：普馬已與臺灣統(tǒng)一集團(tuán)旗下的統(tǒng)一超商股份有限公司（以下簡稱統(tǒng)一超商）達(dá)成合作意向。根據(jù)協(xié)議，統(tǒng)一超商將斥6億人民幣巨資參股諾瑪特，并將直接掌握全國30多家諾瑪特店的經(jīng)營管理大權(quán)。
點(diǎn)評：統(tǒng)一出于本身經(jīng)營的考慮，雖然諾瑪特正面臨資金問題，但它擁有中國少有的西方概念完整的零售業(yè)態(tài)。加上諾瑪特本身的品牌效應(yīng)，可以使其強(qiáng)大的食品加工能力和大型零售終端有效地相結(jié)合。
另一方面，統(tǒng)一在臺灣7-11的成功并沒有帶來其在大陸的7-11經(jīng)營權(quán)，反而被其他競爭對手奪取，這也促使統(tǒng)一集團(tuán)構(gòu)思通過大賣場的方式進(jìn)入內(nèi)地，又達(dá)到了向內(nèi)地?cái)U(kuò)張其零售勢力的目的。統(tǒng)一在收購之后同時(shí)表示“統(tǒng)一還和大陸很多超市以及伙伴合作�！�
百安居收購普馬五家店
2004年11月，百安居中國總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人胡麗峰證實(shí)，百安居已經(jīng)與普爾斯馬特簽訂協(xié)議并正式以695萬英鎊收購其旗下5家門店。按照協(xié)議，百安居將把這5家門店改裝成家居建材超市。
點(diǎn)評：目前，百安居在中國一共擁有21家店，主要分布在中國東部發(fā)達(dá)城市，今年的擴(kuò)張又甚為迅速，并購也成為百安居樂于采用的擴(kuò)張方式，而普馬的賣場設(shè)計(jì)跟選址都比較符合百安居的要求。在收購了普爾斯馬特在哈爾濱、四川（2家）、天津和山東共5家店后，百安居在中國的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大，加強(qiáng)了戰(zhàn)略布局，四川的2家店也使得百安居的渠道開始深入內(nèi)地西部市場。而對于普瑪，百安居的一億資金正好用來緩解資金鏈緊張的問題。
金鷹國際入主南京新百集團(tuán)
金鷹國際通過在二級市場大量購入流通股的方式，一方面向競爭對手施壓力，另一方面表示自己的資金實(shí)力和志在必奪的信心，其擁有南京新百集團(tuán)的流通股一度達(dá)到了發(fā)行股的16.32%，終于在2004年5月，金鷹國際成功入主南京新百集團(tuán)。
點(diǎn)評：金鷹國際和南京新百為南京零售中的兩個(gè)百貨巨頭，而金鷹一直以來對南京新百倍感興趣，對在南京新百改制過程中的國有股權(quán)表現(xiàn)十分積極，甚至它的作為讓人匪夷所思，為了入主南京新百，金鷹國際一共耗費(fèi)了3.5億元的代價(jià)。新成立的新百集團(tuán)也改變過去新百集團(tuán)與南京新百混合管理的模式，采用垂直管理的模式，金鷹國際管理新百集團(tuán)，新百集團(tuán)管理各個(gè)子公司，金鷹國際不直接管理新百集團(tuán)旗下的各個(gè)子公司。通過購并，金鷹國際在南京的百貨業(yè)中成功地上演了一出“化敵為友”，今后金鷹國際和南京新百將不再是競爭對手，而是同一集團(tuán)下屬的子公司，一方面壯大了自身實(shí)力，一方面也避免了無謂的競爭，整合“中華第一商圈”南京新街口商業(yè)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)大鱷的夢想。
大商重組石家莊北國人百集團(tuán)
2004年11月2日，石家莊市市長臧勝業(yè)在石家莊人民會堂貴賓廳會見大商集團(tuán)董事局主席牛鋼，雙方就公司增資控股石家莊北人集團(tuán)有限責(zé)任公司一事進(jìn)行會談。臧勝業(yè)市長表示：雙方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有利于大商股份的做大做強(qiáng)，有利于構(gòu)筑中國華北、東北地區(qū)的商貿(mào)大框架。雙方同意合資重建石家莊北人，石家莊北人集團(tuán)的注冊資本擬確定為2-2.6億元，大商以貨幣方式出資，占重組后北人集團(tuán)注冊資本的65%；石家莊北國人百集團(tuán)有限責(zé)任公司（國有股）以評估后凈資產(chǎn)出資，占30%，重組前北國人百的職工根據(jù)自愿原則以貨幣方式出資，占5%。
據(jù)介紹，北國人百是2000年7月由石家莊北國商城和人百集團(tuán)合并組建的國有獨(dú)資企業(yè)。主要從事零售百貨、餐飲娛樂、連鎖超市、批發(fā)配送、倉儲運(yùn)輸?shù)榷喾N經(jīng)營，注冊資本1.37億元。經(jīng)營面積20余萬平方米，在石家莊市擁有北國商城、人民商場、西美購物中心等近10家店鋪，并在邯鄲、保定等地開設(shè)分店。2003年躋身全國商業(yè)集團(tuán)零售十強(qiáng)。截至2004年10月末，該公司帳面總資產(chǎn)13.25億元，凈資產(chǎn)1.38億元；1-10月共實(shí)現(xiàn)銷售收入19.36億元，利潤2600萬元。
點(diǎn)評：石家莊作為河北省的省會，對于零售企業(yè)來說是一塊巨大的肥肉，就在零售業(yè)全面開放之即，沃爾瑪?shù)染揞^都表示有意進(jìn)入石家莊，眾多國內(nèi)企業(yè)也紛紛入駐，大商作為國內(nèi)前三甲國內(nèi)商業(yè)企業(yè)，自然不會放棄石家莊這個(gè)華北地區(qū)的重要據(jù)點(diǎn)。為了拓展其在華北地區(qū)的實(shí)力，近年動作不斷，此次增資擴(kuò)股，成為北國人百的第一大股東。有效加強(qiáng)了大商的區(qū)域連鎖效應(yīng)。
聯(lián)華收購石家莊萬利福超市
河北石家莊萬利福超市集團(tuán)創(chuàng)建于1999年，旗下?lián)碛?家大型綜合超市，總面積達(dá)7.5萬平方米。萬利福超市在石家莊周邊地區(qū)擁有17家加盟連鎖店，是河北省石家莊市目前規(guī)模最大的超市公司之一。
國內(nèi)連鎖業(yè)巨頭聯(lián)華超市去年6月在香港主板上市后獲得了充裕的資金，2004年9月份，斥資7700萬元收購了萬利福超市集團(tuán)。
點(diǎn)評：石家莊連鎖超市發(fā)展非常迅猛，競爭也十分激烈，除了當(dāng)?shù)氐娜f利福、保龍倉和福賽外，天津家世界和易初蓮花已大舉進(jìn)入，然而當(dāng)?shù)氐某惺苜Y金和經(jīng)營能力的限制，發(fā)展比較緩慢，競爭力不強(qiáng)。此次聯(lián)華以不到7700萬元并購萬利福，在當(dāng)?shù)氐某行袠I(yè)引起很大震動。很可能導(dǎo)致河北連鎖超市行業(yè)的重新洗牌。
對于聯(lián)華來說，收購河北萬利福超市是聯(lián)華加速在華北地區(qū)布局的重要一步，目前聯(lián)華在石家莊已有1家世紀(jì)聯(lián)華大賣場，標(biāo)準(zhǔn)超市在保定早有進(jìn)入，同時(shí)，世紀(jì)聯(lián)華正在北京加快拓展，除了去年已開業(yè)的通州店外，預(yù)計(jì)今年內(nèi)還要再開4家，加上聯(lián)華快客在北京的100多家便利店，聯(lián)華在華北地區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢正日益顯現(xiàn)。
王府井百貨并購雙安商場
王府井于2004年12月以1.92億元收購中國光大投資管理公司持有的北京雙安商場有限責(zé)任公司50%的股權(quán)，并以零售價(jià)接受北京東安商場。收購?fù)瓿珊�，王府井在王府井大街上擁有兩座大型零售商場，加之明年開業(yè)的王府井大廈，王府井旗下零售企業(yè)占據(jù)了王府井大街半壁江山。
點(diǎn)評：資料顯示，雙安商場今年前三季業(yè)績非常優(yōu)秀，主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到6.2億以上，凈利潤達(dá)3785.5萬。1到8月，東安市場主營業(yè)務(wù)收入2.5億，利潤為42萬元。王府井為加強(qiáng)上市公司主業(yè)，整體收編雙安商場完全符合王府井做強(qiáng)做大的思路，雙安商場突出的盈利能力有利于王府井提升主業(yè)業(yè)績。而收購東安市場則出于兩方面考慮，第一是增強(qiáng)主業(yè)規(guī)模，第二是避免與東安市場的同業(yè)競爭。按照雙安和東安的經(jīng)營狀況，王府井今年的業(yè)績對比去年有望提升50%以上。
南京中商零資產(chǎn)收購徐州百貨大樓
根據(jù)南京中央商場股份有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略，加快實(shí)施百貨連鎖計(jì)劃，南京中商董事會決議授讓徐州市商貿(mào)局所持有的徐州市百貨大樓股份有限公司國有股股權(quán)1694.69萬股，占“徐百大”總股本的80.05％，“徐百大”總資產(chǎn)27140.15萬元，凈資產(chǎn)2131.97萬元�？紤]到剝離職工身份置換所需費(fèi)用，經(jīng)雙方協(xié)商定價(jià)，“徐百大”同意按零價(jià)格轉(zhuǎn)讓給南京中商。本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓結(jié)束后，公司將以自有資金2883萬元，對“徐百大”實(shí)施增資擴(kuò)股，增資擴(kuò)股后的“徐百大”注冊資本為5000萬元，公司持有“徐百大”的股權(quán)將達(dá)到91.55％。
雖然此次中商零資產(chǎn)接手“徐百大”，但要承擔(dān)其部分債務(wù)。目前，徐百大剛剛停業(yè)裝修，中商為此投入1000多萬，預(yù)計(jì)下個(gè)月一個(gè)和中央商場面貌相似的徐百大將出現(xiàn)在徐州鬧市街頭。原本定位大眾路線的徐百大，也將借此次出新全面提檔升級，全力打造時(shí)尚型購物廣場。中央商場的管理理念將貫徹徐百大，中商將挑選符合該理念的管理者，管理該商場。
點(diǎn)評：南京中商目標(biāo)在近五年里大力發(fā)展連鎖百貨和連鎖超市，收購徐百大也是“蓄謀已久”，走出了這一步也代表了南京中商也走出了南京走向了區(qū)域連鎖。隨著城市的發(fā)展，徐州購買力已不亞于南京，況且目前南京金陵百貨和金鷹國際已經(jīng)先行進(jìn)駐，徐州已成為實(shí)實(shí)在在的商家必爭之地，中商此舉延續(xù)公司大政方針的同時(shí)，也是搶奪商業(yè)資源之舉。
物美收購天津大榮
大榮是日本的第一大零售商，于1995年進(jìn)入中國市場，成為天津第一家連鎖超市，至收購前一共擁有12家連鎖超市。2004年8月，大榮有意退出天津市場，物美集團(tuán)于2004年11月開始與天津大榮接觸，經(jīng)過一個(gè)多月的洽談，雙方達(dá)成了收購協(xié)議，物美將收購天津大榮的全部固定資產(chǎn)和包括庫存在內(nèi)的所有商品。今后超市的配送也將由物美來完成。
點(diǎn)評：北京物美集團(tuán)于2003年進(jìn)入天津，此次通過收購天津大榮，物美加快了在天津市場的布局, 間接壓制了競爭者，并得到了多個(gè)寸土寸金的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。另一方面，通過托管和并購，既成就了物美自身的低成本擴(kuò)張，又使得物美與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系融洽，為進(jìn)一步在天津開展合作和擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。 同時(shí)也開創(chuàng)了民營企業(yè)收購?fù)赓Y零售業(yè)的先河。物美計(jì)劃5年之內(nèi)在天津開設(shè)1000家店。
高盛入股海王星辰
2004年7月，國際知名投資銀行美國高盛與深圳市海王星辰醫(yī)藥有限公司在威尼斯酒店悄然簽訂合作協(xié)議，高盛將投巨資協(xié)助海王星辰拓展市場，并在5年內(nèi)將海王星辰推薦到全球主要資本市場上市。
點(diǎn)評：海王星辰與高盛經(jīng)過一年多接觸才達(dá)成合作協(xié)議，高盛投資海王星辰主要是看中了其良好的盈利模式、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展?jié)摿�。高盛此次投資4000萬美元，主要用于支持海王星辰在全國范圍內(nèi)的拓展。按照雙方初步達(dá)成的合作協(xié)議，在高盛強(qiáng)大的資金支持下，海王星辰在未來五年內(nèi)，營業(yè)額要達(dá)到40億元，在國內(nèi)的分店數(shù)量達(dá)到2000至2500家，從而成為“中國最強(qiáng)大的連鎖藥店公司”。
并購的特點(diǎn)和趨勢及存在的問題
并購特點(diǎn)：
1．同業(yè)并購 2004年的并購事件中，基本上都是同業(yè)并購，百貨并購百貨、超市并購超市，并購的主要目的就是為了增強(qiáng)自身的實(shí)力，加大連鎖規(guī)模，大壓競爭對手。
2．本地并購 本地并購的主要目的就是吞并競爭對手。一方面壯大了自身實(shí)力，減少同業(yè)競爭，聯(lián)合對抗外資，可謂“安內(nèi)攘外”。如：百聯(lián)旗下的一百和華聯(lián)的合并、北京王府井百貨并購雙安商場。
3．跨區(qū)域并購 如：世紀(jì)聯(lián)華并購石家莊萬利福超市，金鷹國際入主南京新百、南京中商收購徐州百貨大樓、物美收購天津大榮。12•11之后，外資全面進(jìn)入，國內(nèi)企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，走上規(guī)模化發(fā)展的道路，開始了新一輪的跨區(qū)域并購。預(yù)測在將來幾年中，會成為一個(gè)發(fā)展的趨勢。
4．民營資本的大舉進(jìn)入 零售業(yè)作為一個(gè)勞動密集型的行業(yè)，就其本身而言談不上什么高科技，相比技術(shù)，管理更為重要，而管理的科學(xué)化正是很多國有企業(yè)缺少的，近年來，外資的進(jìn)入，也一定程度上帶來了全新的零售管理經(jīng)驗(yàn)，眾多民營企業(yè)也在近幾年迅速崛起。他們擁有良好的管理模式，不斷壯大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，終于在零售業(yè)的并購中開始唱起了主角。如物美并購超市發(fā)、金鷹國際入主南京新百以及近期的江蘇地華舉牌南京中商等。
并購產(chǎn)生的問題分析：
過度的擴(kuò)張行為，導(dǎo)致資金鏈斷裂
2004年8月，國家商務(wù)部正式公布了中國零售業(yè)“國家隊(duì)”大名單，一共有20位“骨干”，并表示在未來5-8年內(nèi)要對這些“骨干”進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。同時(shí)，國內(nèi)的零售巨頭也在積極準(zhǔn)備，進(jìn)行新一輪的擴(kuò)張并購。
但是被排除在20位大名單之外的本土零售企業(yè)也大有人在，因此，外資的壓力加上國家的無暇顧及，將這些企業(yè)一步步地逼上梁山。誰都不希望被對手消滅，那么進(jìn)攻就是最好的防守。與外商相比，國內(nèi)零售業(yè)最大的差距就是規(guī)模太小。為了對抗競爭，大家都爭分奪秒搶占城池、排兵布陣。然而,過度的并購和非理性的行為很可能會引發(fā)資金鏈的突然斷裂。普瑪作為一家知名企業(yè)，第一個(gè)倒在資金鏈斷裂前面，等待它的就是被收購。
盲目并購，引包袱上身
國際零售巨頭一般都是單一業(yè)態(tài)，很少有大型的綜合性的零售集團(tuán)，在國內(nèi)則不同，通常一個(gè)大的零售集團(tuán)下，業(yè)態(tài)眾多，這給集團(tuán)的管理帶來很多困難。造成整個(gè)企業(yè)不正常臃腫，效率低下。這種只盲目追求“大”而忽視了“強(qiáng)”的現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)兼并了一些不該兼并的資源，又不能有效地消化，乃至成為企業(yè)的的“雞肋”--食之無味、棄之可惜。
過分看重并購，忽視自身的發(fā)展重點(diǎn)
企業(yè)的相互并購，很可能因?yàn)橘Y本市場的操作，給企業(yè)帶來短時(shí)間的巨大利潤。但是作為零售企業(yè)應(yīng)該做好自己的主業(yè)，在并購之后，應(yīng)該馬上把精力放到加強(qiáng)管理、加速并購資源的整合上來。引用物美張文中董事長的話，加了油之后應(yīng)該繼續(xù)朝自己的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，而不是去靠油賺油。
（聯(lián)商網(wǎng)編輯整理，未經(jīng)許可，謝絕轉(zhuǎn)載）
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