吳堅忠：北京物美應(yīng)對國際競爭之戰(zhàn)略
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-01-12 21:58
�。�(lián)商現(xiàn)場報道）
北京物美如何在零售業(yè)全面開放之后怎么面對國際競爭？
我們的董事長張文中先生呼吁ＷＴＯ部分提前開放，因為ＷＴＯ有很多限制。以前呼吁零售業(yè)部分開放是為了零售業(yè)準(zhǔn)備一點時間。就在１２月１１日前幾天，有很多媒介問物美，物美會怎么辦？我們也在那個時候回答了很多問題。
不同的企業(yè)有不同的戰(zhàn)略，對于物美，我們有些具體的思考：競爭是嚴(yán)峻的，但不是唯一的，我們更考慮自己能做什么事，不是人家逼你，而是你作為一個企業(yè)，該怎么樣去做好一些事情。
我們的發(fā)展戰(zhàn)略
我認(rèn)為中國零售企業(yè)，都想做大，做大是內(nèi)在的沖動，問題是你能做多大？
可以從幾個方面考慮：
�。�.我們是在做連鎖，要形成規(guī)模
�。�.中國零售業(yè)成長１０年，我們要遵循量力而行的原則。
在這兩個原則上，能做多大就做多大。
物美的發(fā)展戰(zhàn)略，有一個思考的基礎(chǔ)，因為大家也了解，物美是知識分子的企業(yè)，我們樂于從事連鎖有連鎖采購、統(tǒng)一陪送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一形象以形成一個規(guī)模效益。而且要保證５個統(tǒng)一的有效性。如果有效，那你就可以做大。從連鎖的誕生開始，就出現(xiàn)了有規(guī)模效益的企業(yè)，這也就解釋了沃爾瑪能在半個世紀(jì)里成為全球最大的企業(yè)的原因。
我們要記住：
�。�.沒有規(guī)模就沒有效益。但是規(guī)模不等于效益，要遵循連鎖的基本原理。
２.國內(nèi)在品牌，人才、管理上跟國外企業(yè)有很大差距，因此，我們應(yīng)該量力而行，逐步發(fā)展。不要等到?jīng)]開始打仗，自己就先累死了。目前有很多企業(yè)不是被外資打死，而是被自己累死�？梢哉f，處理好擴張帶來各種問題很重要。否則就成了“壯志未酬身先死”。
我們應(yīng)該做的規(guī)模就是能體現(xiàn)效益的規(guī)模，這就是最合適的。
結(jié)論：物美的發(fā)展戰(zhàn)略就是區(qū)域優(yōu)先，有效規(guī)模，穩(wěn)健快速在重點地區(qū)取得絕對發(fā)展優(yōu)勢。這是我們得出的連鎖原理和規(guī)模效益的原則的結(jié)論
物美在０４年動作，我們?nèi)胫髁?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1171.aspx target=_blank class=hotwords>超市發(fā)，超市發(fā)的經(jīng)營業(yè)績也正在逐步提升。兼并了懷柔的商業(yè)企業(yè)。在北京建立了一個橋頭包。在北京天津開設(shè)了４家大賣場，加塊了在華北的布局。我們從０３年全面進入了天津，和天津商業(yè)的開始了全面的合作。０４年初，我們接管天津大榮１２家超市。
我們在北京天津占據(jù)了絕對的優(yōu)勢，這也是我們的發(fā)展戰(zhàn)略重點
思考業(yè)態(tài)的發(fā)展
到底中國老百姓需要什么？
我們不看人家干嘛，我們只是盯著老百姓干嘛，我們只是關(guān)注我們店的來客數(shù)、客單價，這兩點就是我們零售業(yè)的本質(zhì)，就是核心競爭力。面對競爭，同比增加還是下降？有沒有競爭力？
北京有３００多便利超市，我們物美開始做的時候，作為知識分子會有一種沖動，我們剛開始的時候開出１０多家標(biāo)準(zhǔn)的便利店，但是，北京的消費者真正需要什么東西？從經(jīng)濟發(fā)展強度，人們的生活習(xí)慣來看，在老百姓心目只希望就近購買，只在北京有限地區(qū)有標(biāo)準(zhǔn)便利店的需要，其他廣泛的地區(qū)還需要培養(yǎng)這方面的需求。于是我們把我們的的便利店分成了社區(qū)店，小型超市、生鮮店、社區(qū)店，細(xì)分了之后，發(fā)展得都很好。
理論上標(biāo)準(zhǔn)便利店是發(fā)展的趨勢，但是老百姓的需求是最重要的，我們會等他們需要的時候再開標(biāo)準(zhǔn)的便利店，我們已經(jīng)擁有了現(xiàn)在有４００多家的便利店。假如日本的７－１１在北京開１００家的時候，我只需要改造現(xiàn)有的便利超市就可以了，但是首先我們應(yīng)該做好市民的老鄰居。
我們同時一起發(fā)展大賣場，綜合超市和便利超市，互相呼應(yīng)，以全面滿足消費者的不同需要。這樣我們可以比較從容發(fā)揮業(yè)態(tài)、連鎖優(yōu)勢。把區(qū)域市場做好了，再向周遍地區(qū)輻射。這就是業(yè)態(tài)發(fā)展中的思考，我們要學(xué)習(xí)人家怎么做，但是真正要看消費者需要什么。
上市是為了更好的做事，而非“靠油賺油”
在大家都缺少資金的情況下，國際資金市場有的是錢，國內(nèi)需要錢的人多的是，但是相互的溝通和信任感沒有產(chǎn)生，上市就相當(dāng)于是國內(nèi)資本市場和國際市場之間挖了一條渠道。在我們香港上市后，一共籌集資金６億人民幣，世界銀行財團等世界一流的財團都成物美的股東，０４年我們再增發(fā)股份，使物美的市場價值得到了認(rèn)可和提升。成功上市之后，董事長張文中曾經(jīng)打過一個比喻：上市相當(dāng)于是開車的時候加油，加了油是繼續(xù)往目的進發(fā)，還是走別的“靠油賺油”？他在香港告訴了世界，我們物美在做什么事，做得怎么樣以及將來要做什么事。之后，我們調(diào)回頭，埋頭做好自己的事。我們做好了，回報就高了，資金流入也越來越多。從資本市場來說，整個市場很關(guān)注我們新店和原有店的整體銷售情況，我們的管理經(jīng)營能力，這是我們在上市之后要考慮的一個很重要的問題。
資源的整合
那么物美如何把不同企業(yè)，不同人力資源整合，如何發(fā)揮最大效益？物美在拿資源的時候，會考慮是否滿足物美的整體統(tǒng)一性，以實現(xiàn)系統(tǒng)整合的效果，能否實現(xiàn)１＋１>２，以及是否符合我們的文化觀念，這些都是關(guān)系到整合成功的重要因素。
我們的整合主要包括以下幾點：
1．人力資源的整合
我們盡快整合人力資源，以提高自身競爭力。在我們并購國有企業(yè)的時候，對于人力資源、干部的整合，我們先對他們進行技能培訓(xùn)，安排到能發(fā)揮效益的崗位，對于干部，只要他愿意，原崗位，原職業(yè)，工作之后，按工作能力進行安排，提升。
通過整合人力資源，我們發(fā)現(xiàn)人力資源是非常有用的財富，挖掘他們的潛力，實行人員分流，把多余的人員分散出去，降低人力成本。
2．信息系統(tǒng)的整合
信息系統(tǒng)的整合。分散的資源需要有一個統(tǒng)一的信息基礎(chǔ)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，可以共享信息資源。
3．品牌系統(tǒng)資源整合
連鎖系統(tǒng)的整合重要的一點就是品牌系統(tǒng)的整合，物美在并購之后都會使用大部分的統(tǒng)一品牌。同時采用優(yōu)勢互補的方法，如果當(dāng)?shù)仄放品浅Ｊ軞g迎的時候，我們會保留該品牌。
4．業(yè)態(tài)的區(qū)分整合
我們將業(yè)態(tài)系統(tǒng)的整合。針對我們大、小、中店都有的情況，我們將這些店進行調(diào)整，對業(yè)態(tài)進行管理，大賣場管理部門專門專利大賣場，便利店的部門就專門管理便利店。
物美在將來的發(fā)展中會從連鎖的基本原理出發(fā)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。這也是我們在整合的過程中必須遵循的方法，只有這樣我們才會在穩(wěn)健的過程中，不斷壯大。
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