聯(lián)華與供應商：構筑三大平臺、確立監(jiān)督保障機制
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-05-29 12:55
著名經(jīng)濟學家郎咸平曾撰文認為，國內(nèi)的零售業(yè)企業(yè)是無法與沃爾瑪、家樂福等競爭的。國家發(fā)改委經(jīng)濟體制與管理研究所市場與產(chǎn)業(yè)室主任史煒在接受記者采訪時，也對國內(nèi)商業(yè)企業(yè)的前景表示憂慮。
如何突圍？連鎖超市業(yè)的“老大”聯(lián)華，選擇了一條與供應商建立聯(lián)盟的路徑，頗具創(chuàng)新意義。
聯(lián)華新戰(zhàn)略
百聯(lián)集團總裁、聯(lián)華超市有限公司董事長王宗南認為，零售業(yè)與供應商建立雙贏互利的新型工商關系，是一種新的戰(zhàn)略選擇。
聯(lián)華是基于這樣的考慮：中國的零售業(yè)競爭相當激烈，在目前階段，誰能和供應商建立良好的戰(zhàn)略伙伴關系，誰就能夠在商品上增加競爭力，在經(jīng)營上增強競爭力，贏得市場。因此，各自都要給對方提供優(yōu)惠的條件。比如，供應商給超市提供好的商品、比較低的價格和有力度的促銷支持等；超市則提供好的貨架位置，在物流和門店營運要配合好，這樣大家都做大。供應商在聯(lián)華做大銷售，意味著聯(lián)華從中獲取的利潤就豐厚，這是一種雙贏雙惠的關系。
一個典型的例子是有一家東北大米的供應商，1999年聯(lián)華推行全國采購戰(zhàn)略時進入了聯(lián)華采購體系，至今這家公司的銷售規(guī)模已經(jīng)從當初的一年兩三千萬元擴大到1億元，其中一半在上海，主要專供聯(lián)華。三四年前上海人還很少有吃東北優(yōu)質(zhì)大米的習慣，主要原因是價格較高，經(jīng)過工商兩方的推動，如包裝改小適應上海市場需求，銷量增長也使價格不斷走低，讓消費者得到了實惠。
構筑合作載體
為把與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系固定在一定的載體上，聯(lián)華構筑了幾個平臺。
其一是和供應商平等協(xié)商的采購平臺。王宗南說：“我認為和供應商平等的協(xié)商是很重要的”，這幾年聯(lián)華形成制度，每年必須和銷售前100位的大供應商交流，和他們平等、友好地洽談一年的銷售計劃、交易條件。
其二是建立一個好的信息平臺，雙方能夠溝通商品信息、訂貨信息及門店的存貨信息，戰(zhàn)略伙伴關系建立在IT的技術平臺上。聯(lián)華把這個平臺稱為“供應商綜合服務平臺”，供應商可以看到自己的商品在聯(lián)華門店的銷售情況和在物流中心的存貨情況。這樣，今天這個門店缺貨、明天物流中心缺貨的情況，就容易避免了。
光明乳業(yè)的例子也頗為典型。牛奶是日常生活的必需品，但牛奶又是保鮮商品，對該商品的供貨和訂貨要求都很高。聯(lián)華超市與光明乳業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟后，建立了自動要貨系統(tǒng)。聯(lián)華各門店在每天晚上12點之前匯總當天光明乳業(yè)的牛奶銷售和庫存信息，并在次日9點前將該數(shù)據(jù)傳送至聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI系統(tǒng)），這些數(shù)據(jù)處理后在當天12點加載到光明乳業(yè)有效客戶反應系統(tǒng)（ECR）。光明乳業(yè)收到數(shù)據(jù)后，根據(jù)天氣、銷售、促銷指標等因素進行訂單預測。經(jīng)預測的訂單產(chǎn)生后，該公司開始做發(fā)貨準備。并將訂單數(shù)據(jù)發(fā)送到聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI），聯(lián)華門店當日晚上9點前將收到收貨信息，光明乳業(yè)在第三天上午6點半以前將所訂的牛奶送到聯(lián)華各門店。聯(lián)華門店在收到貨物后，除了在收貨單據(jù)上簽收外，還必須在當日中午12點之前將收貨信息自動導入管理信息系統(tǒng)（MIS）。自動訂貨系統(tǒng)的推行，使牛奶這一冷鏈商品在門店銷售中既保證了鮮度又擴大了銷售。
其三是建立供需雙方共同開發(fā)產(chǎn)品平臺。一般超市都會有定牌產(chǎn)品，聯(lián)華現(xiàn)在的定牌商品開發(fā)已經(jīng)改變了過去傳統(tǒng)的“拿來主義”辦法，不是簡單地把供應商的產(chǎn)品拿來貼上超市的牌子就是定牌了，而是依據(jù)市場需求，和供應商共同研究產(chǎn)品的開發(fā)。還有特供產(chǎn)品，主要體現(xiàn)在包裝上，根據(jù)聯(lián)華大型綜合超市、超級市場和便利店三大業(yè)態(tài)的要求來分別設計。這樣的平臺，使得商家掌握的第一線消費者的需求信息，能夠及時傳遞給供應商。可口可樂飲料的供應商上海申美表示，聯(lián)華這樣的渠道是與消費者之間溝通的橋梁，同超市保持良好的長期合作伙伴關系是保證供應商信息傳達連貫性、項目執(zhí)行正確性的關鍵所在。
王宗南認為，這三個平臺鞏固了與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系。
監(jiān)督機制保障
聯(lián)華與供應商之間建立一個雙向的監(jiān)督機制，其中一個關鍵部門是聯(lián)華的營運稽查部，它直接向董事長和總經(jīng)理負責。
這個部門有5人。主要職責包括：做產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督，用ISO9000的2000版標準來監(jiān)控聯(lián)華的商品質(zhì)量；對商品的采購價格、零售價格、合同履行情況都要進行監(jiān)控；對商品日常運行的監(jiān)督，比如說商品促銷信息發(fā)給消費者后，如果哪個商品出現(xiàn)了缺貨，促銷商品價格降低后對毛利和銷售到底有沒有貢獻，這個部門都要查；還要對門店日常的營運進行監(jiān)控。這個部門還要經(jīng)常去聽供應商意見，聯(lián)華每年要做幾次供應商的反映調(diào)查。
對業(yè)務員的控制
戰(zhàn)略關系是企業(yè)層面的，而任何做法，最終都要落實到操作層面，對超市來說，就是業(yè)務員。
王宗南解釋如何對業(yè)務員進行控制：必須和供應商建立雙贏的戰(zhàn)略關系，這是我們一直灌輸?shù)睦砟�，再加上嚴格的�?nèi)部教育和管理，以及科學的考核機制。
在零售行業(yè)中有一種不好的供需態(tài)度，就是誰斬供應商斬得厲害，誰就業(yè)績突出。聯(lián)華則強調(diào)衡量一個業(yè)務員的業(yè)績不是看你的進場費和通道費收得多少，而采取多重性的衡量標準體系。通道費拿到了，但你采購的商品銷售不出去，沒用。即使前面合理的通道費拿到了，后面毛利率很低，說明交易不合理，所以還要看毛利率和看商品周轉率。
對業(yè)務員的考核是整體的。如要看業(yè)務員管的大類商品在全部商品中的占有率，可能你管的這個大類商品絕對數(shù)是上去了，因此整體業(yè)績都上去了，但在今年的整個商品中占有率下去了，就出問題了。這樣就使業(yè)務員不會舉起大刀斬供應商，斬了供應商，最后的結果是兩敗俱傷。業(yè)務員有時難免也會有一些小動作，有的供應商也會鉆空子，遇到這種事，監(jiān)控體系就抓住不放，舉一反三。
流通帶動工業(yè)
從宏觀來看，流通領域已經(jīng)成為一個在國民經(jīng)濟的上游和下游起著關鍵作用的產(chǎn)業(yè)，那么，建立新型的工商關系，對國民經(jīng)濟健康有序發(fā)展會起什么樣的作用？
王宗南對此表示：“大流通能夠帶來大生產(chǎn)，大流通能夠帶動大工業(yè)。我想，流通業(yè)的現(xiàn)代化、零售業(yè)的現(xiàn)代化、對消費品的制造業(yè)確實有非常密切的關系，從整個零售業(yè)目前發(fā)展的趨勢來看，它的競爭越來越激烈，市場的潛力和空間還是比較大的，尤其是東西部地區(qū)在經(jīng)濟發(fā)展過程當中的梯度差，正是我們零售業(yè)發(fā)展的空間。一個新型的、良好的工商關系，可以帶動消費品制造業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)�；l(fā)展。”
例如，聯(lián)華向供應商提出“誰與我同行”，隨著聯(lián)華的全國戰(zhàn)略和國際化發(fā)展，把制造商由一個區(qū)域、一個城市引向全國，今后再伴隨聯(lián)華一起開拓歐共體和其他國家市場。
作為全國零售業(yè)的領軍企業(yè)，聯(lián)華超市走的路，無疑會在流通領域引起連鎖反應。
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