百安居中國(guó)區(qū)總裁衛(wèi)哲訪談
來源：
衛(wèi)哲中國(guó)區(qū)總裁
2004-08-04 17:32
記者（以下簡(jiǎn)稱“記”）：這些年，百安居在中國(guó)發(fā)展迅速，特別是2003年以超常規(guī)速度完成了7家新店的開店計(jì)劃。請(qǐng)你展望一下百安居未來幾年在中國(guó)的發(fā)展遠(yuǎn)景。
衛(wèi)哲（以下簡(jiǎn)稱“衛(wèi)”）：我喜歡用數(shù)字說明問題。2002年百安居在中國(guó)開設(shè)8家店，到2008年將增開至75家門店。隨著門店數(shù)量的增加，百安居的前100名供應(yīng)商的營(yíng)業(yè)額也會(huì)在未來5年時(shí)間里增長(zhǎng)12倍！換句話說，假如供應(yīng)商2002年在百安居的營(yíng)業(yè)額有100萬元，那么到2008年其營(yíng)業(yè)額將增長(zhǎng)至1200多萬。
記：你認(rèn)為百安居的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是哪家？是否為建材超市巨頭的歐倍德？
衛(wèi)：百安居無論與歐倍德、好美家，還是其他的建材大超市，都是很好的戰(zhàn)略合作伙伴。目前來講，建材超市的市場(chǎng)份額并沒有大市場(chǎng)所占的比例高。以南京為例，隨著百安居二店、三店，歐倍德三店，好美家二店、三店在南京的開業(yè)，三年后，建材超市將把建材市場(chǎng)的“大頭份額”從大市場(chǎng)手中奪過來。
記：你能否向我們的讀者舉些例子來談?wù)劙侔簿釉谥袊?guó)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)？
衛(wèi)：百安居在中國(guó)發(fā)展成功的經(jīng)驗(yàn)主要有7個(gè)方面，包括：場(chǎng)所、價(jià)值、人、溝通、系統(tǒng)、物流和供應(yīng)商。綜合這7個(gè)方面其核心則是5大點(diǎn)。
一是戰(zhàn)略決策。所謂戰(zhàn)略決策，就是我們?cè)谥卮髥栴}上都從戰(zhàn)略的高度去做出決策。例如，戰(zhàn)略性選址問題。我們是從戰(zhàn)略角度來確定選址的，如果戰(zhàn)略上沒有定，即使這個(gè)城市白送我們一塊地，我們也只能表示感謝；而如果戰(zhàn)略上確定了，我們就會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行。
再例如，戰(zhàn)略性虧損問題。我們是在2003年取得在中國(guó)全面盈利的。在這之前，總部不要求我們盈利，因?yàn)樵?003年以前我們要為以后的發(fā)展做很多事情。如員工培訓(xùn)和我們?cè)诘谌晖度?00萬美元在上海建立SAP系統(tǒng)，這一次性投入可為今后的100家店共同使用。這些費(fèi)用我們都提前計(jì)入了成本，所以出現(xiàn)了前幾年的戰(zhàn)略性虧損。而在戰(zhàn)術(shù)上，我們要保證盈利，如深圳的百安居，開店16個(gè)月便收回了成本。整個(gè)中國(guó)的百安居商店，平均是6到10年收回一個(gè)店的成本。這也是我們的戰(zhàn)略。
二是以人為本。我們從進(jìn)入中國(guó)的第二年，即2000年開始就下力氣培訓(xùn)員工，每期培訓(xùn)60人，以滿足2家新店的需要，而當(dāng)時(shí)我們還只有1個(gè)店。員工們?cè)谂嘤?xùn)中心接受3個(gè)月的訓(xùn)練，又到店里實(shí)習(xí)3個(gè)月。當(dāng)年，培訓(xùn)中心培訓(xùn)了4批中層以上員工，可以滿足8家新店的需要。目前，我們已準(zhǔn)備好了開12家新店所需的中層員工。我們有5000多名員工，每周接待六七十萬人次消費(fèi)者。如果每天有1%的員工沒接待好消費(fèi)者，每天就會(huì)有幾千個(gè)甚至幾萬個(gè)消費(fèi)者對(duì)百安居不滿意，這樣是很危險(xiǎn)的。所以，我們的每項(xiàng)工作首先要讓員工滿意，使員工在百安居工作得開心。員工滿意了，他們就會(huì)盡心盡力地做好本職工作；員工工作好了，消費(fèi)者就會(huì)滿意；消費(fèi)者滿意了，百安居就會(huì)發(fā)展，我們的股東老板就會(huì)滿意。因此，我們首先是讓員工滿意，然后是讓消費(fèi)者滿意，最后才是讓股東老板滿意。
三是系統(tǒng)管理。我們每年要將銷售額的1%投入在SAP系統(tǒng)上，這1%就是幾千萬元。通過這套系統(tǒng)，我們的未來訂店可以跟蹤顧客的消費(fèi)和商場(chǎng)的全部銷售。每個(gè)顧客憑我們發(fā)的卡在百安居購(gòu)物，購(gòu)物后，將物品在電腦屏前一放，價(jià)格就計(jì)算好了，到門口只要付錢就是了。通過這張卡，我們可以知道顧客在我們這里買什么，不買什么；先買什么，后買什么；上次買了多少，消費(fèi)習(xí)慣怎樣。我們用掃描槍掃描任何一件商品的條碼，就會(huì)知道該商品前半周銷售多少，后半周預(yù)計(jì)銷售多少，去年同期銷售多少，毛利多少，本店庫存多少，擺放在何處，其他百安居店還有多少庫存等信息。
四是專業(yè)分工。這就是我們只做自己擅長(zhǎng)的事情，不擅長(zhǎng)的全部外包，采取依靠外力的策略。我們的專長(zhǎng)是零售，所以就集中精力做零售，至于電腦技術(shù)處理、物流、人力資源、保潔、保安等一概外包，甚至如選址、開店、造房子的事也由我們翠豐集團(tuán)的置業(yè)公司做，當(dāng)然，最終決策權(quán)在我們手中。
五是本土化。本土化就是我們?cè)谥袊?guó)土地上經(jīng)營(yíng)百安居時(shí)，不是全盤照搬英國(guó)模式，而是要引進(jìn)其核心理念與核心技術(shù)。在百安居中國(guó)區(qū)，營(yíng)運(yùn)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、開店部人員是英國(guó)人，而財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、百安居在中國(guó)19個(gè)店的店長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)的總裁等都是中國(guó)人。我們是看誰更適合干好這項(xiàng)工作。營(yíng)運(yùn)總監(jiān)和采購(gòu)總監(jiān)為英國(guó)人，有利于百安居保持高要求的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系。中國(guó)區(qū)總裁、店長(zhǎng)和市場(chǎng)總監(jiān)等是中國(guó)人，是因?yàn)樗麄冏盍私庵袊?guó)本土市場(chǎng)。在百安居，凡是面向中國(guó)消費(fèi)者的東西，我們要讓中國(guó)消費(fèi)者滿意，而不是讓英國(guó)的集團(tuán)總裁滿意。在技術(shù)上，我們追求國(guó)際上最先進(jìn)的，在管理和經(jīng)營(yíng)上也追求國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)。
記：據(jù)了解，百安居的控股公司翠豐集團(tuán)這些年主動(dòng)將經(jīng)營(yíng)范圍縮小，這是為什么？是不是也有集中精力做好專長(zhǎng)業(yè)務(wù)的考慮？
衛(wèi)：我剛進(jìn)翠豐集團(tuán)時(shí)，翠豐從事的業(yè)務(wù)有5大塊：建材家居、家用電器、藥品、音像制品和綜合百貨。當(dāng)時(shí)認(rèn)為，這5大塊業(yè)務(wù)放在一起可以搭建一個(gè)比較接近的零售平臺(tái)，但由于5大塊業(yè)務(wù)有的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，有的對(duì)物流等配套要求差異較大，業(yè)務(wù)發(fā)展也不會(huì)一樣順利，所以將這5個(gè)不同種類的公司放在一起所產(chǎn)生的效應(yīng)和所付出的管理成本不相配，投資者并不看好。投資者不看好，也就不愿投錢，因?yàn)樗J(rèn)為我投的錢你到底是去做建材家居了呢，還是做藥品或其他業(yè)務(wù)了呢？由此而來，外國(guó)投資者要求翠豐專業(yè)化。在這種情況下，翠豐首先將綜合百貨專業(yè)賣了，接著又將藥品專業(yè)和音像制品、家用電器賣了，保留了建材家居這塊業(yè)務(wù)。在賣的同時(shí)，翠豐又將法國(guó)、德國(guó)的最大和贏利能力最強(qiáng)的建材超市兼并，使翠豐在建材家居業(yè)態(tài)中越并越大。
老總面對(duì)面:
記：如果讓你用一句話概括百安居的經(jīng)營(yíng)理念與本土化的關(guān)系，你怎樣來表述？
衛(wèi)：這就是我們常講的：百安居有一張中國(guó)的臉，有一顆國(guó)際的心。
記：有人說，你是整個(gè)翠豐集團(tuán)有史以來惟一一個(gè)不是注冊(cè)會(huì)計(jì)師出身的財(cái)務(wù)總監(jiān)；也是業(yè)內(nèi)惟一一個(gè)金融或者財(cái)務(wù)背景出身的總裁，但卻是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)此你怎么看？
衛(wèi)：那是業(yè)內(nèi)朋友對(duì)我的過獎(jiǎng)。我認(rèn)為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的角色應(yīng)該是一個(gè)物業(yè)管理公司，而不是以前的房管所。
記：你先后在兩家內(nèi)資企業(yè)和兩家外資企業(yè)工作，您認(rèn)為中外企業(yè)之間有哪些區(qū)別？
衛(wèi)：外資企業(yè)的決策程序很嚴(yán)謹(jǐn)，因而對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度慢；內(nèi)資企業(yè)決策程序簡(jiǎn)單，一般是主要領(lǐng)導(dǎo)說了算，所以對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度快。外資企業(yè)反應(yīng)速度慢，可能會(huì)喪失一些機(jī)會(huì)，但重要的是避免了許多風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)資企業(yè)反應(yīng)速度快，但因?yàn)楹芏嗍穷I(lǐng)導(dǎo)個(gè)人說了算，很容易導(dǎo)致決策失誤，給經(jīng)營(yíng)帶來風(fēng)險(xiǎn)。另外，內(nèi)外資企業(yè)都講計(jì)劃，內(nèi)資企業(yè)訂了計(jì)劃，往往將計(jì)劃束之高閣，完成不完成無所謂；而外資企業(yè)不一樣，訂了就要完成。
衛(wèi) 哲
上海外國(guó)語大學(xué)畢業(yè)，歷任上海萬國(guó)證券公司（現(xiàn)申銀萬國(guó)證券公司）資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，永道會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)咨詢公司（現(xiàn)普華永道上海公司）企業(yè)融資部經(jīng)理，普華永道會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)咨詢公司（英國(guó)倫敦）收購(gòu)及兼并部高級(jí)經(jīng)理，東方證券投資銀行總部經(jīng)理。
2000年，29歲的衛(wèi)哲加入了百安居（B＆Q），從財(cái)務(wù)總監(jiān)干到百安居中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)、百安居（中國(guó)）置業(yè)發(fā)展有限公司首席執(zhí)行官；2002年6月，他就任百安居（B＆Q）中國(guó)區(qū)總裁兼翠豐亞洲采購(gòu)中心首席代表至今，成為迄今為止世界500強(qiáng)公司中最年輕的地域總裁之一。
百安居（B＆Q）
百安居（B＆Q）于1969年誕生于英國(guó)南安普敦市，隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國(guó)翠豐集團(tuán)，至今已在全球10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有700多家倉(cāng)儲(chǔ)式裝飾建材連鎖店，銷售額位列歐洲第一、世界第三，是國(guó)際化程度最高的建材連鎖超市集團(tuán)。百安居1999年6月進(jìn)入中國(guó)，目前已在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、北京等地開設(shè)了19家建材超市。（超市周刊 商博葉）
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