全食超市作為很多企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，在管理理念上也獨(dú)樹一幟。雖然跟傳統(tǒng)意義上的合伙人制度有所區(qū)別，但根本上是一個道理——信任員工，給其更多的自主性。這也是它能夠不斷推成出新，備受消費(fèi)者喜愛的原因之一。如果你的企業(yè)，自己的員工都不熱愛，更不要說消費(fèi)者了！
很少有哪家上市公司的CEO會像全食超市的CEO麥基那樣，公然宣稱將股東利益放在顧客與員工之后，因?yàn)檫@似乎有悖于華爾街投資者的訴求。但是，這也并沒有影響投資者對它的青睞。由于其特立獨(dú)行的管理理念，麥基經(jīng)常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽(yù)為“食品界的蘋果公司”。
麥基的管理邏輯很簡單：員工滿意會帶來消費(fèi)者滿意，消費(fèi)者滿意會帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。全食超市的決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的分布式傳遞！
精挑細(xì)選的員工，因充分磨合而形成了信任關(guān)系，并形成了利益相關(guān)方，他們都關(guān)心決策的結(jié)果，并且參與決策，甚至某些時候主導(dǎo)決策。這意味著，具有一線市場敏感性的員工，能及時響應(yīng)市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。
對員工充分授權(quán)
全食超市給予基層人員很大的自治權(quán)，讓他們充分發(fā)揮每一個成員的主觀能動性。比如，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于任何時候，每家店鋪都會有20%~50%的商品不會與其他連鎖店重復(fù)！
這與沃爾瑪?shù)冗B鎖超市集中采購、統(tǒng)一配送是不一樣的。出于降低成本與追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的目的，統(tǒng)一采購與統(tǒng)一配送是連鎖經(jīng)營企業(yè)最為常見的策略，但全食超市反其道而行之，盡管這可能增加管理成本，但提升了顧客價值！
表現(xiàn)在管理架構(gòu)上，全食超市的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊。每個門店大約由8~13個團(tuán)隊組成，他們對門店的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理,包括產(chǎn)品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略等。
授權(quán)還體現(xiàn)在決策方面，麥基認(rèn)為應(yīng)該讓最接近實(shí)施層面的人來進(jìn)行決策，因?yàn)闆Q策應(yīng)該與受影響的人直接相關(guān)，同時排除不相關(guān)的人，這樣才能確保決策者與實(shí)施決策的人意志一致，確保決策的有效性！
全食超市的決策分為三種：指揮與控制性決策、咨詢型決策以及一致性決策。第一種決策用于時間有限或者必須由麥基親自出馬時，但這種情況很少見。多數(shù)時候是第二種，由高級管理層協(xié)商決策。第三種決策與部門所有員工利益密切相關(guān)，遵循三分之二通過的原則，這種決策方式常用于招聘新人。
全食超市小團(tuán)隊甚至可以決定一位新晉成員的去留。比如，在人員招聘的時候，新同事在4周試用后，由所在團(tuán)隊成員投票決定去留，三分之二以上的團(tuán)隊成員通過之后才算正式“入伙”！
全食超市的每個團(tuán)隊就像一個利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動產(chǎn)出來評價績效。舉例來說，全食超市門店團(tuán)隊年度的考核指標(biāo)為可比商店銷售增長率、息稅費(fèi)前利潤投資資本回報、EVA增長、正自由現(xiàn)金流等。
信息透明 薪資公開
與大部分公司薪酬保密的做法不同，全食超市包括高管在內(nèi)的每一位員工的薪水都是公開的，任何員工可以通過內(nèi)部的信息系統(tǒng)查閱到其他同事的薪酬。除此之外，全食超市的營運(yùn)信息、績效考核等數(shù)據(jù)也是公開的！
信息透明是全食超市的管理基石。在曾經(jīng)走訪全食超市的紅府連鎖超市總經(jīng)理苗劍看來，這種管理的高透明度，使管理者在薪水決策方面必須完全公正,不搞任何偏袒或特殊待遇。因?yàn)楫?dāng)員工對薪資分配不滿時,有權(quán)提出質(zhì)疑。同時，由于所有員工的薪資狀況都是透明的，就能越發(fā)激勵員工提高自身技能并承擔(dān)更多的工作責(zé)任，因?yàn)樗麄兛梢郧宄乜吹侥男┕ぷ鳌⒛念悊T工可以獲得最豐厚的薪水回報。薪酬公開制度僅是全食超市管理透明的一個方面。許多公司敏感的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，例如每日各門店的銷售狀況、團(tuán)隊銷售績效、生產(chǎn)成本、每個門店的利潤等，這些數(shù)據(jù)都是向每位員工開放的！
這種制度的設(shè)立，不僅僅是因?yàn)槊總門店團(tuán)隊在制定訂貨、定價決策時需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，更是全食超市“無秘密”管理哲學(xué)的體現(xiàn)，因?yàn)闊o秘密的開放管理是構(gòu)建公司信任的基礎(chǔ)。每位員工都是全食超市經(jīng)營理念的衛(wèi)道士，員工的齊心成為了對每個管理實(shí)踐的專心！
值得注意的是，全食超市為其高管設(shè)置了薪資天花板：任何人的薪酬均不得高于員工平均薪資的19倍。
此外，為了更大程度踐行公平薪酬的理念，全食超市還將股權(quán)激勵的雨露與陽光撒到兼職人員身上。全食超市推出了基于服務(wù)小時的期權(quán)計劃。在全食超市，全職或兼職員工只要累計工作 6000個小時以上就有資格獲得該公司的股票期權(quán)。
回報社會 反哺企業(yè)
全食很重視回報社會，全食公司的使命是實(shí)現(xiàn)“健康的食品，強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”。顧客、雇員、供應(yīng)商、投資者、社區(qū)和生態(tài)環(huán)境都是商業(yè)環(huán)境不可缺少的一環(huán)。麥基曾說，利潤是必要的，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，但絕不是惟一目的。公司每年把凈利潤的5%以各種形式捐贈出去，包括向所在地非營利機(jī)構(gòu)或教育機(jī)構(gòu)捐贈食物、義務(wù)勞動或捐贈現(xiàn)金等，各店每年還都有4個5%日，把當(dāng)天凈銷售額的5%捐出去，這都是在回報社會。全食超市歷年來都被評為“全美最值得為之工作的公司”之一，管理創(chuàng)新讓全食克服傳統(tǒng)管理中缺乏激情、忠誠度低的通病。
苗劍表示，“在這里我們感受到整個超市，為了專心營造‘愛與尊嚴(yán)’，即體現(xiàn)對食物的尊重，對消費(fèi)者的愛而做的努力，這是為了安全和健康，為了自然與環(huán)境，生活和追求而追尋的企業(yè)夢想！
(來源:《中國連鎖·超市》)
