英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的調(diào)研結(jié)果也顯示：那些急于加快發(fā)展速度的公司在銷售收入和運(yùn)營利潤上，反而不如那些能在關(guān)鍵時(shí)刻停下來、審視自己是否行駛在正軌上的公司。原因就在于，兩者對于“慢”和“快”有著不同的理解。企業(yè)有時(shí)將運(yùn)營速度（快速行動(dòng)）與戰(zhàn)略速度（縮短創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間）混為一談，有時(shí)創(chuàng)新比速度更有效。
即使是星巴克這樣的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇迷失的厄運(yùn)。星巴克創(chuàng)始人、現(xiàn)任首席執(zhí)行官Howard Schultz深有體會地表示：“當(dāng)你把增長視為一種戰(zhàn)略時(shí)，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長不應(yīng)該是一種戰(zhàn)略；它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來，我學(xué)到的主要教訓(xùn)是，增長和成功可能會掩蓋許多錯(cuò)誤，還會令我們犯更多的錯(cuò)誤，應(yīng)該提成是一種具有正確動(dòng)機(jī)的、有節(jié)制的、有益的增長。”
陷入泥淖
當(dāng)2000年Howard Schultz從首席執(zhí)行官退下來后，星巴克開始不斷擴(kuò)建門店，自信心暴漲，星巴克的銷售額也在與日俱增。直到2007年，星巴克開始走下坡路，由于過分追求增長，星巴克忽略了公司的運(yùn)營，漸漸流失了星巴克的一些特質(zhì)，就像脫毛線的毛衣一樣，從松動(dòng)的那一刻開始，一點(diǎn)點(diǎn)脫線。而且伴隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響及消費(fèi)者行為的變化，這加劇了星巴克內(nèi)部問題的爆發(fā)。
在2007年的前十年里，為了實(shí)現(xiàn)增長，星巴克的門店從不足1000家發(fā)展到13000家，但卻忽略了星巴克顧客的感覺。雖然大多數(shù)決策都是正確的，他們本身不足以影響消費(fèi)者的體驗(yàn)，但很不幸，日積月累，這種危害很大。
為了實(shí)現(xiàn)每一季度的預(yù)期銷售增長，星巴克迅速擴(kuò)建門店，甚至每天能開6家店，以至于常常選擇了不適合的位置，而且也沒對新聘請的咖啡師進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。他們會將優(yōu)秀的門店經(jīng)理調(diào)去負(fù)責(zé)一家新店，然后提升那些尚未經(jīng)過培訓(xùn)的咖啡師接替他們的位置，這讓他們在新店與老店之間顧此失彼。
星巴克在華爾街和公司內(nèi)部的重壓之下追求同店銷售額增長。他們推出了遠(yuǎn)離咖啡核心的商品，比如唱片，就好比“我們在賽跑，卻忘了為什么而賽跑”。從2003年，星巴克開始銷售三明治，2006年推出香腸，這帶動(dòng)了銷售，但卻影響了店內(nèi)咖啡的香氣，損壞了星巴克的特質(zhì)。畢竟星巴克不能像其他的快餐店一樣推陳出新，久而久之顧客就厭煩了這種香腸。
為了提高擴(kuò)張效率，星巴克還過于精簡門店設(shè)計(jì)，但其中一個(gè)后果就是千店一面，星巴克失去了昔日的靈魂。星巴克的供應(yīng)鏈管理部門在高速擴(kuò)張中也出了問題。由于這一部門運(yùn)轉(zhuǎn)太快，根本沒有時(shí)間與成本效益的觀念，他們多年來一直忙于把物品送到店里，沒有足夠的時(shí)間來關(guān)注規(guī)范與培養(yǎng)能力。
增長掩飾了太多問題，就像一個(gè)醫(yī)生每年都要檢測病人的身高和體重，卻檢查不出病人的血壓和心率一樣。星巴克沒有在關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的細(xì)節(jié)上自我審視，只考慮數(shù)百萬顧客及上千家門店而忽略了每一位顧客和每一杯咖啡。
盲目增長逐漸對星巴克的業(yè)績產(chǎn)生副作用。2006年，星巴克表現(xiàn)稍遜，顧客在門店銷售額開始減少，到了2007年，門店交易率放緩，低至歷史最低水平，那一年，星巴克的股價(jià)跌了42%。進(jìn)入到2008年，星巴克的業(yè)績開始真正遭遇滑鐵盧，此前的隱患完全爆發(fā)，第一季度的財(cái)報(bào)中，同店增長只有1%，跌至歷史最低水平。到了第三季度，星巴克出現(xiàn)了歷史上首次虧損。
為健康而戰(zhàn)
當(dāng)Howard Schultz意識到了星巴克的根基在動(dòng)搖時(shí)，他重新?lián)蜟EO。他表示，星巴克迫切需要回歸核心，秉承傳統(tǒng)，重新喚起熱情，要為顧客再次光臨而做出必要改變。
Howard Schultz上任之后就做了一個(gè)具有歷史意義的重大舉措，在2008年2月26日，全美7100家門店集體停業(yè)4個(gè)小時(shí)，關(guān)起門來進(jìn)行門店教育與培訓(xùn)，培訓(xùn)門店這些生疏的咖啡師如何致力于使意式濃縮咖啡臻于完美，這讓星巴克損失了600萬美元，但為了完美的咖啡，星巴克別無選擇。
之后，Howard Schultz召開了2008年領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會，邀請8000名美國門店經(jīng)理和另外2000名伙伴參與，他們選擇了新奧爾良，星巴克與這座需要重建的城市一樣，也需要重新認(rèn)識自己。直覺告訴Howard Schultz，一旦成功會讓門店管理團(tuán)隊(duì)情系星巴克，這種情感維系是他們迫切需要與公司建立的紐帶。
重新?lián)蜟EO后，Howard Schultz建立了“創(chuàng)建與我們咖啡相稱的創(chuàng)新性增長平臺”，綱領(lǐng)內(nèi)容包括：
1、成為咖啡界無可爭議的領(lǐng)袖：推出最受歡迎新咖啡，使用新的咖啡機(jī)以提高工作效率。
2、吸引并激勵(lì)星巴克的伙伴們：推出星巴克忠誠顧客計(jì)劃，探索社交媒體，投資門店的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展精益求精的門店管理技術(shù)。
3、擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)，讓每個(gè)門店成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的核心:加大在新興市場如中國的發(fā)展，更新門店設(shè)計(jì)理念，推出概念店。
4、做道德采購與環(huán)境保護(hù)的領(lǐng)軍者：繼續(xù)加大基于保護(hù)環(huán)境的道德采購比例，成立社區(qū)志愿隊(duì)來回饋社區(qū)，強(qiáng)化門店環(huán)保。
5、建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模式：削減成本（2009年總共削減了5.8億美元的永久性成本），改善供應(yīng)鏈，升級門店IT技術(shù)。
但不幸的是，并非所有的門店可以改革，Howard Schultz挺住外界的壓力，決定關(guān)閉600家美國本土的無藥可治的門店。這些要關(guān)閉的門店中有70%的門店都是3年內(nèi)所新開的門店，占據(jù)過去三年新店數(shù)量的20%，充分暴露了星巴克在選址上的失誤，這是狂妄自大的絕佳例證。
全面醫(yī)療保險(xiǎn)制度成為星巴克的標(biāo)志，但這項(xiàng)開支在上升，2009年這項(xiàng)支出為2.5億美元，與2000年相比，增長了50%，有人建議Howard Schultz大幅削減，處在困境期的公司做出這樣的決策是可以理解的，但Howard Schultz并沒有行事，他覺得這會令公司與伙伴們的建立信任關(guān)系遭遇危機(jī)。
2009年第三季度，星巴克出現(xiàn)自2008年一季度的首次盈利增長，這歸功于過去18個(gè)月的各項(xiàng)舉措，這是星巴克邁向勝利的一步，第四個(gè)季度的表現(xiàn)又優(yōu)于第三季度，星巴克的門店表現(xiàn)一天好于一天，到2010年第三季度，星巴克創(chuàng)造了歷史上最好的財(cái)務(wù)年度。
星巴克用了幾乎兩年的時(shí)間再次證明自己還是世界上無可爭議的咖啡領(lǐng)袖。
（本文摘編于星巴克創(chuàng)始人新書《一路向前》）
