圖片/聯(lián)商圖庫(kù)

聯(lián)商專(zhuān)欄：許多零售商在疫情期間受到了巨大沖擊，有主觀原因也有客觀原因。

主觀原因有自身經(jīng)營(yíng)能力不足，無(wú)法應(yīng)付疫情帶來(lái)的變化，致使業(yè)績(jī)下滑。

客觀原因主要是來(lái)自于消費(fèi)者，一是消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，疫情之下，消費(fèi)者出門(mén)變得謹(jǐn)慎;二是消費(fèi)能力下降，消費(fèi)者預(yù)期收入和可實(shí)現(xiàn)收入減少，消費(fèi)意愿降低。在疫情期間，除民生商品一枝獨(dú)秀之外，其他品類(lèi)都或多或少受到了影響。

今年，注定是困難的一年。困難之下，需要自救。自救的方式有很多種：一是主動(dòng)型的，積極尋求發(fā)展空間，如：拓展線上業(yè)務(wù)、建全渠道，增加銷(xiāo)售機(jī)會(huì);二是被動(dòng)型的，如：降低費(fèi)用，降低各項(xiàng)開(kāi)支，提升利潤(rùn)額。

不管采取哪種方式，都需要零售商立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不能鼠目寸光，貪圖眼前之利。

員工是壓倒駱駝的最后一根稻草?

日子艱難，一些零售商的管理者就把焦點(diǎn)聚焦在了“人”身上，試圖用降低人力成本的方式力挽狂瀾，讓企業(yè)重振雄風(fēng)。然而，愿望是美好的，現(xiàn)實(shí)卻是殘酷的。

減人，能快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，但“快”也意味著欲速則不達(dá)。

通過(guò)減員實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的一個(gè)重要前提是，只有保持銷(xiāo)售規(guī)模不下降，減少人力成本才可能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。如果減了人，銷(xiāo)售額也應(yīng)聲下降的話，就失去了減人的意義。

道理似乎很簡(jiǎn)單，但許多零售商仍緊盯著減人不放松。因?yàn)橛蠯PI考核，月月考、季季考，考核的緊迫壓力之下，只得追求短期效益，走最短最省時(shí)的路線。只要人減下來(lái)，就立即見(jiàn)成效。

這也成了一個(gè)不成文的“定律”：業(yè)績(jī)下滑，開(kāi)始減人;再下滑，再減人……但總有一個(gè)底線，當(dāng)員工少到不能再減時(shí)，該如何面對(duì)接下來(lái)的混亂狀況?

員工從來(lái)都不是壓倒駱駝的最后一根稻草。零售商也不能一遇到困難，就首先想到裁減員工，這相當(dāng)于把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)失轉(zhuǎn)嫁到員工身上，員工成了“買(mǎi)單者”，當(dāng)然最后買(mǎi)單的仍是零售商。

在忙亂的減人之下，并不能保證所有的程序都公開(kāi)透明，也不能保證確實(shí)是把企業(yè)不需要的員工減了出去。當(dāng)魚(yú)龍混雜時(shí)，減掉的員工可能是企業(yè)最為需要的，而留下的員工可能只是出于某些原因留下了而已。這些企業(yè)的高層管理者未必能做到火眼金睛，能查訪到每一名留下或減掉員工的真實(shí)原因。

今年因?yàn)橐咔�，零售的就業(yè)市場(chǎng)并不樂(lè)觀，但也呈現(xiàn)了冰火兩重天的景況。境況不佳的零售商，在悶頭減人，期望用減少員工換回企業(yè)的春天;而發(fā)展較好的零售商卻在大張旗鼓的招人�？梢�(jiàn)，員工從來(lái)都不是負(fù)擔(dān)。

對(duì)于在零售業(yè)就業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，今天會(huì)過(guò)得尤為艱難，一方面要保證收入，保證基本生活，另一方面可能要時(shí)時(shí)噤若寒蟬，擔(dān)心下一個(gè)被減的就是自己。

人定勝天?

零售商的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，用減少員工來(lái)止損，這顯然不是一個(gè)有胸懷有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展眼光的企業(yè)做法。

任正非日前在一封公司內(nèi)部郵件上，表達(dá)了對(duì)減員的憤怒。華為財(cái)務(wù)項(xiàng)目在高峰時(shí)曾有1700人就職，而現(xiàn)在減掉了1100人。任正非認(rèn)為，這些財(cái)務(wù)項(xiàng)目工作人員做得好，一兩年后可以做大項(xiàng)目的CFO或小項(xiàng)目的CEO，他們“進(jìn)入項(xiàng)目后，就開(kāi)始懂業(yè)務(wù)，知道華為是干什么的、怎么干、怎么樣才能干好�！�

對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，同是如此。在基層成長(zhǎng)起來(lái)的員工，他們熟悉企業(yè)，了解內(nèi)部運(yùn)作，認(rèn)同企業(yè)文化，更有忠誠(chéng)度。他們知道短板在哪里，知道從哪里找突破口，做出的決策與方案更接地氣，也更適合零售商。經(jīng)驗(yàn)從來(lái)都不應(yīng)成為負(fù)累，不應(yīng)成為員工發(fā)展的絆腳石。

在疫情最兇悍時(shí)，家家悅公眾號(hào)報(bào)道了一名老員工的故事。她是家家悅的收銀員，按照企業(yè)政策，已經(jīng)到了退休年齡。疫情發(fā)生后，一線員工人手不足，這名員工主動(dòng)推遲了退休計(jì)劃，堅(jiān)持在收銀一線工作。比起疫情高峰時(shí)暴露在外的風(fēng)險(xiǎn)，這期間的工資收入顯然沒(méi)有什么誘惑力。只有對(duì)企業(yè)深沉的愛(ài)，才是她堅(jiān)守在一線工作的驅(qū)動(dòng)力。這種感情，只有多年的相濡以沫才能培養(yǎng)出來(lái)。

網(wǎng)上有一段胖東來(lái)早上開(kāi)場(chǎng)前員工擦地的視頻。在視頻里，幾名身著工裝的員工，蹲在地上，用抹布一點(diǎn)點(diǎn)擦拭地面，地面擦得干凈明亮、一塵不染。胖東來(lái)一直宣揚(yáng)給予員工和顧客愛(ài)，員工得到了愛(ài)，他們才會(huì)如此有耐心、不厭其煩、面露微笑地擦拭地面。

以上事例的員工，他們都是普通的員工，他們忠于崗位，也忠于零售商�；蛟S，正是因?yàn)樯拼龁T工，得到員工支持，才能讓這兩家零售商一直保持較好的發(fā)展勢(shì)頭。

困難重重之下，一些零售商迫不急待地想把一部分員工當(dāng)作負(fù)擔(dān)卸下，以求輕裝上陣。拋下的是員工，失去的卻是人心，留下的員工同樣心有戚戚然，誰(shuí)知道下一個(gè)會(huì)不會(huì)是自己?對(duì)員工的培養(yǎng)的是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的過(guò)程，不可能指望像割韭菜那樣，只管收獲，不問(wèn)過(guò)程。

喜嘉德公司在2月份疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，對(duì)員工承諾：不欠薪、不裁員。疫情對(duì)餐飲行業(yè)的打擊是巨大的，有段時(shí)間許多餐飲店只靠外賣(mài)增加收入。喜嘉德沒(méi)把疫情造成的損失推給員工，這才是有擔(dān)當(dāng)有作為的公司。喜嘉德還表示，暫停實(shí)施“末位淘汰”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保障所有員工基本生活，在安排上崗時(shí)，喜嘉德會(huì)優(yōu)先安排優(yōu)秀員工上崗。

全國(guó)做水餃的餐飲店這么多，為什么喜嘉德能一直保持穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，能保持較好的市場(chǎng)占有率?這或許就是答案。人是帶動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的最大動(dòng)力。

困難中孕育了機(jī)會(huì)?

按照固有的觀念，商品是財(cái)富，供應(yīng)鏈?zhǔn)秦?cái)富，自有物業(yè)是財(cái)富，這些財(cái)富顯而易見(jiàn)，也能明碼標(biāo)價(jià)。還有一種財(cái)富，是潛在的，容易忽略的，那就是人才。雖然有共識(shí)，但能真正把人當(dāng)成財(cái)富的企業(yè)并不多。

許多企業(yè)不能負(fù)重時(shí)，最先甩掉的包袱是人，為了快速止損，不管是不是人才，都一攬子甩出去，看似負(fù)擔(dān)輕了，但企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力也沒(méi)有了。

對(duì)那些有潛力有眼光的零售商來(lái)說(shuō)，此時(shí)正是招賢納士的最佳時(shí)機(jī)。那些被迫出走的零售人，不乏優(yōu)秀之士，他們有經(jīng)驗(yàn)、有專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)。如果市場(chǎng)上真有韭菜可以收割，此時(shí)是個(gè)機(jī)會(huì)。

零售的競(jìng)爭(zhēng)一刻都不會(huì)停止，表面上競(jìng)爭(zhēng)的是商品、供應(yīng)鏈、渠道融合能力，最終競(jìng)爭(zhēng)的是人的活力與能力。沒(méi)有人的推動(dòng)與實(shí)施，一切都不將存在。

不管零售商做何決定，置于其中的人都有棋子似的被動(dòng)，等著被挪移牽置。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，如何成為有競(jìng)爭(zhēng)力的專(zhuān)業(yè)人士，如何能讓自己在減人風(fēng)暴中具有反脆弱性，這是每一位零售人需要思考的問(wèn)題。

首先，要具備專(zhuān)業(yè)與專(zhuān)長(zhǎng)。作為零售業(yè)的從業(yè)者大多具備一定的專(zhuān)業(yè)性，但這種專(zhuān)業(yè)性的壁壘究竟有多高，還需要看專(zhuān)長(zhǎng)的程度。

日常要主動(dòng)跳出舒適區(qū)，不僅滿足于完成一份工作，還要時(shí)時(shí)刻刻思考：我做的工作有沒(méi)有替代性，如果能輕易的找人替代，而且別人比我做得更好，那么我的專(zhuān)業(yè)性究竟在哪里?另外，我有什么樣的專(zhuān)長(zhǎng)，這個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)是不是其他人做不好而我能做好的事?

重新審視自己時(shí)，可能會(huì)嚇出一身冷汗，許多人發(fā)現(xiàn)，所從事的工作不光替代性強(qiáng)，還沒(méi)有專(zhuān)長(zhǎng)壁壘，這意味著被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)就高。

再普通的工作都能建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，將工作做得精而深，看似是讓企業(yè)受益，其實(shí)最終受益的是自己。

當(dāng)離開(kāi)一家公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)平常屬于你的外在光環(huán)，如職位、頭銜，還有一些曾經(jīng)歸屬于你的，如辦公文件、辦公用具，到最后這些都與你無(wú)關(guān)，真正屬于你的就是深藏在頭腦中的那些在工作中日積月累起來(lái)的專(zhuān)業(yè)與專(zhuān)長(zhǎng)。

其次，培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)要向更廣闊的空間延伸，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。

在工作中，處處留心學(xué)習(xí)，小到報(bào)表的查詢、表格的制作，大到行業(yè)趨勢(shì)的分析及預(yù)判，處處都有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。善于發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)，這是一項(xiàng)重要的能力。

在工作之外，也要學(xué)習(xí)。一個(gè)人怎樣利用他的閑暇時(shí)間，決定他會(huì)成為一個(gè)怎樣的人。主動(dòng)拓展發(fā)展空間，不僅能延伸工作范疇，還能為工作助力。

最后，需要具備一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。疫情發(fā)生后，事實(shí)上，并沒(méi)有發(fā)生“報(bào)復(fù)性”消費(fèi)，倒是迎來(lái)了“報(bào)復(fù)性”存款。擁有良好的現(xiàn)金流，不是企業(yè)還是個(gè)人，都是抵御風(fēng)險(xiǎn)的資本。

居安思危，時(shí)時(shí)要自問(wèn)自答：如果我被公司“裁員”了，在找到下一份工作之前，我有足夠的生活費(fèi)儲(chǔ)備嗎?我有專(zhuān)業(yè)與專(zhuān)長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)嗎?我能找到與現(xiàn)有職位匹配的崗位嗎?這些問(wèn)題，能進(jìn)一步看清自己的短板與缺失，也可為后期的職業(yè)規(guī)劃找到更明確的目標(biāo)。 疫情發(fā)生，加速了零售商的變革，讓零售商必須重新審視所面臨的環(huán)境，必須關(guān)注未來(lái)與發(fā)展�！笆置δ_亂”與“氣定神閑”，看似是兩種面貌，暴露的是零售商危機(jī)管理的能力。而零售業(yè)員工，此時(shí)需要與企業(yè)“同呼吸、共命運(yùn)”，但在之外，要具備過(guò)硬的職場(chǎng)生存能力。

不管是企業(yè)或是個(gè)人，成功只屬于有遠(yuǎn)見(jiàn)、有長(zhǎng)線思維的零售商或零售員工。

（文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 柳二白，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）