新零售大勢所趨，生鮮格外引人注意，已然成為新零售賽道的主戰(zhàn)場，接近5萬億市場規(guī)模，又是高頻剛需，成為資本關(guān)注的重點。一邊是瘋狂擴(kuò)張，一邊是面臨虧損和收縮的雙重之痛。2019生鮮新零售還能怎么做?
生鮮新零售的概念:
生鮮主要包括果蔬(水果蔬菜)、肉類、水產(chǎn)品這三類未深加工的初級產(chǎn)品以及面包、熟食這兩類加工制品，它們統(tǒng)稱為“生鮮五品”。
生鮮新零售作為新零售中的一大類，主要指的是以生鮮為主打品類的新零售模式，即基于智能技術(shù)實現(xiàn)的線上線下一體化融合的生鮮新零售服務(wù)。
小豬O2O稱，我們在研究生鮮新零售的概念時發(fā)現(xiàn)，它的特點可以用消費場景多元化、線上線下全渠道、技術(shù)手段的加持三個關(guān)鍵詞總結(jié)。
基于生鮮需要保鮮、難以貯存的特性，生鮮新零售的典型特點有二：
其一是對供應(yīng)鏈要求較高，其二是更注重親身體驗等品質(zhì)保證方式。
生鮮新零售的市場現(xiàn)狀:
數(shù)據(jù)顯示，2017年，我國生鮮電商交易規(guī)模達(dá)到了1402.8億元，同比增長53.48%。2018年上半年生鮮電商交易規(guī)模為1051.6億元，較2017年上半年851.4億元，同比增長23.5%。2018年生鮮電商市場交易規(guī)模約為2158億元，同比增長53.84%。但目前生鮮電商市場滲透率較低，在4%左右，仍處于一個高度分散的狀態(tài)，并沒有形成寡頭市場，無論是京東、天貓、阿里等生鮮頻道所占據(jù)整個市場份額都不是太大。
生鮮新零售的兩大發(fā)展驅(qū)動力:
生鮮新零售成為熱點存在多重驅(qū)動力。在需求和技術(shù)的雙重驅(qū)動下，生鮮品類成為零售/電商賽道玩家的共同目標(biāo)方向。
最首要的驅(qū)動力即是人們對生鮮品類穩(wěn)定高頻的需求黏性。
其次是冷鏈倉儲技術(shù)的進(jìn)步賦予生鮮新零售新的可能性。包括智能供應(yīng)鏈、智能物流技術(shù)的逐步商用，以及智能手機(jī)和移動支付的普及，都為生鮮新零售的實際落地奠定基礎(chǔ)。
生鮮新零售的產(chǎn)業(yè)鏈
生鮮新零售涉及線上配送以及辦公室、社區(qū)、商圈等線下場景;具體業(yè)態(tài)涉及生鮮配送平臺、生鮮超市+餐飲、社區(qū)生鮮便利店、自助販?zhǔn)蹤C(jī)和辦公室便利貨架/貨柜等。
生鮮新零售模式有哪些?
生鮮賽道上充斥著各式各樣的打法，各種模式層出不窮�；旧戏譃閮深悾�
一類是互聯(lián)網(wǎng)系，以盒馬鮮生、美團(tuán)買菜、7fresh為代表。他們以大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)分析消費者用戶的畫像和軌跡，而開展?fàn)I銷。
另一類是線下派，蘇寧小店、地利生鮮、誼品生鮮等。他們起家于線下門店，他們是經(jīng)驗主義者。以多年行業(yè)經(jīng)驗和供應(yīng)鏈的優(yōu)勢布局生鮮新零售。
這其實很好理解，不管哪一派，都是利用其內(nèi)在優(yōu)勢從事生鮮領(lǐng)域。但是不可避免的會遇到問題。
生鮮的保質(zhì)期和食品安全是生鮮新零售最大的癥結(jié)所在。低利潤也困擾著生鮮零售，2018財年，全球規(guī)模最大的食品分銷商Sysco毛利率為18.9%，營業(yè)利潤率為4%，凈利率為2.4%。
面對生鮮新零售，各方都在迷茫中前行。一時間，生鮮電商行業(yè)呈現(xiàn)冰火兩重天的局面。
面對現(xiàn)實的拷問，對所謂“風(fēng)口”的盲目入局和對行業(yè)的膚淺理解，換來虧損和收縮的雙重痛苦，是因為沒有搞清楚生鮮零售的本質(zhì)，也沒有充分遵循行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。但這并非生鮮玩家們的全貌。
生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場，因為生鮮的所有模式，放在一張表里來看，縱軸是便利，橫軸是便宜。
所有的業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都是在便宜和便利里面取了一個權(quán)衡，生鮮這個業(yè)態(tài)的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場景下，大家都有不同的選擇。比如希望買貨到家，也希望周末到商場里逛一逛，所有的生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是基于便宜的基礎(chǔ)上，滿足相應(yīng)一波用戶群便利的屬性，在便宜的維度，體驗的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在“最低時間成本、最便利的交付過程、最好的服務(wù)體驗”基礎(chǔ)上的便宜。
對生鮮新零售，我們有三個判斷：
1，不會只是一個解決方案，而是百花齊放
在用戶的決策中，時間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場景下?lián)Q算關(guān)系不同�；谶@個原因，所有業(yè)態(tài)包括前置倉、社區(qū)拼團(tuán)、超市、賣場都會有自己存在的空間。
2，短期全國不會一家獨大，而是諸侯割據(jù)
原因在于生鮮有非常重的線下場景，非常重的線下交付的需求，全國性的公司在兩到三年里面是非常難出現(xiàn)的，短中期一定是一個諸侯割據(jù)的狀態(tài)。
3，長期持續(xù)的增長與規(guī)模極其重要，出現(xiàn)主流之爭
因為就像前面說的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于規(guī)模，我們認(rèn)為
生鮮在未來的發(fā)展里面，一定是有一到兩個主流業(yè)態(tài)，它們具有這個能力去整合相鄰的業(yè)態(tài)，所以在長期來看，我們認(rèn)為生鮮這個賽道，以便利性切入的業(yè)態(tài)的變革和演進(jìn)里面，未來最重要的是主流與支流之爭。
新式零售，誰與爭“鮮”
以生鮮為代表，所有的新零售的未來都是以“融合”和“混戰(zhàn)”作為直觀的體現(xiàn)，未來以結(jié)果來看，有兩場戰(zhàn)爭：
第一場戰(zhàn)爭，規(guī)模之爭,就是錢包份額之爭。
企業(yè)要切到更多的城市，更多的用戶，更多的場景，更高的頻次，本質(zhì)上是在消費者的錢包里拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對應(yīng)38萬億的社零，這是每一個中國人把房子、教育這些刨掉之后實物上的消費。所以這個層面，零售本質(zhì)上是你能切到大家的錢包里面多少的份額?
第二場戰(zhàn)爭，產(chǎn)業(yè)深度之爭，就是利潤之爭。
有一個通俗的講法“吃甘蔗理論”，一百塊銷售里面，跟你有實際關(guān)系的是多少?這里面既包括你對供應(yīng)鏈的控制，也包括對物流履約的控制，還包括自有品牌。零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻(xiàn)了將近27%的銷售額，711自有商品貢獻(xiàn)了它的將近26%的銷售額，自有產(chǎn)品的比例，其實就體現(xiàn)了你對縱向產(chǎn)業(yè)的控制。
在整個零售最終其實是爭奪主流和支流之爭，既是橫向市場份額之爭，也是縱向產(chǎn)業(yè)鏈價值的之爭，最終是橫乘以縱權(quán)重的乘積。
