導(dǎo)語：2019年，生鮮新零售，注定不平凡！想要在激烈的新零售2.0中勝出，除了燒錢建倉還不夠，還需要在“品質(zhì)”和“服務(wù)”下功夫，差異化競爭占領(lǐng)消費(fèi)者心智，才有更大的機(jī)會(huì)成為該領(lǐng)域的領(lǐng)頭玩家。

文| 李成東

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

2019年最熱門的一個(gè)生鮮零售賽道將是社區(qū)型生鮮零售，可謂是群雄并起。

一種是社區(qū)團(tuán)購，這是一種有效的導(dǎo)流形式。但如果想做成一個(gè)可持續(xù)的模式，就會(huì)面臨一個(gè)問題，生鮮的毛利空間有限，20%到30%的毛利通過鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)一路分下去，利潤就很少。作為拉新是不錯(cuò)的方法，但并沒有創(chuàng)造價(jià)值；

一種是社區(qū)型門店模式，是逛與自提的結(jié)合；

一種是社區(qū)化前置倉模式，不能逛，相當(dāng)于把儲(chǔ)放商品的倉庫建到距離消費(fèi)者更近的小區(qū)旁。

生鮮是一個(gè)4萬億的市場，民以食為天，“買菜”更是生鮮里的高頻，以至于盒馬在3月底開出第一家盒馬菜市后，官宣盒馬菜市要將于近期落地武漢后湖歐亞達(dá)廣場；

蘇寧也宣布將于4月下旬在蘇寧小店APP平臺(tái)上線蘇寧菜場；

主要聚焦于餐飲、酒店等生活服務(wù)的美團(tuán)，也殺入到了“買菜”市場。美團(tuán)買菜已開10站，甚至關(guān)掉了小象生鮮無錫和常州門店，以更集中的力量探索更具增長潛力和速度的“社區(qū)生鮮零售”方向。

小象生鮮戰(zhàn)略調(diào)整，關(guān)閉無錫和常州門店

2019年，生鮮新零售，注定不平凡！

►集體轉(zhuǎn)向“買菜”，新零售2.0時(shí)代到來

2017年，阿里巴巴投資的盒馬鮮生成為新零售領(lǐng)域的明星公司。隨著馬云和張勇親臨現(xiàn)場品嘗生鮮，盒馬鮮生一時(shí)間被各大媒體作為新零售的代表大量報(bào)道。新零售這一概念才開始以可親身體驗(yàn)的方式出現(xiàn)在大家的眼前。

新零售作為一個(gè)風(fēng)口吸引了大量巨頭的進(jìn)場。同年年底，永輝超市推出“超級物種”。緊隨其后的還有新華都海物會(huì)，步步高的鮮食演義，天虹的sp@ce，百聯(lián)RISO，大潤發(fā)的大潤發(fā)優(yōu)鮮，聯(lián)華的精選未來店，物美的杭州近江店，京東7FRESH，蘇寧蘇鮮生，美團(tuán)小象生鮮等等。

然而經(jīng)過兩三年的市場驗(yàn)證，類盒馬們卻發(fā)現(xiàn)這種“生鮮超市+餐飲”的模式成本高，利潤單薄。雖然生鮮是生活必需品，屬于高頻復(fù)購商品，只要有價(jià)格優(yōu)勢，生意立刻就會(huì)變好。但是，要想把它做成一個(gè)可持續(xù)的模式，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重問題，就是生鮮的毛利空間有限，僅有20%到30%。

從具體案例看，去年10月永輝超市發(fā)布三季報(bào)，三季度永輝超市營收182.95億元，同比增長22.04%，前三季度合計(jì)營收526.9億元，同比增長21.67%。但是，瘋狂擴(kuò)張開店下，即便前三季度歸屬母公司股東凈利潤合計(jì)10.2億元,但永輝超市本季凈利潤-3500萬，同比下滑111%。營收增長難抵利潤下滑。

就在今天，美團(tuán)旗下的新業(yè)務(wù)小象生鮮也進(jìn)行了試點(diǎn)期內(nèi)的調(diào)整。小象生鮮無錫及常州門店因經(jīng)營表現(xiàn)不佳將于本周閉店，北京2家門店將繼續(xù)保留，并將投入力量進(jìn)一步優(yōu)化和迭代兩家門店的消費(fèi)體驗(yàn)和運(yùn)營效率。本次調(diào)整完成后，小象生鮮的經(jīng)營范圍將縮小為1個(gè)城市的2家門店。

不僅僅永輝超市利潤走低，美團(tuán)小象生鮮在主動(dòng)調(diào)整、縮小試點(diǎn)范圍，大多數(shù)類似的新零售的玩家們都沒有賺到錢。

在“店倉一體”模式下，隨著競爭的加劇和開店擴(kuò)張，高昂的物業(yè)成本和店面裝修成本，擠壓了原本就不高的毛利。老店的利潤再也cover不掉新店的成本。

17年盒馬有13家門店時(shí)，就公布實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利。然而如今發(fā)展到120多家門店后，卻沒有聽到“大規(guī)模盈利”的消息，取而代之的是侯毅的反思。

為什么有的店做得起來而有的店卻做不起來？因?yàn)榇蟮甑哪Ｊ�，在不同區(qū)域，不同時(shí)期，店鋪經(jīng)營表現(xiàn)并不一致，不能所有城市一概而論。另外生鮮是高度區(qū)域化的產(chǎn)品，跟當(dāng)?shù)厝嗣竦南�費(fèi)習(xí)慣密切相關(guān)。如果用拷貝復(fù)制的方式把門店開到全國，是走不通的。

只有因地制宜，針對不同的商圈，不同的城市，做符合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者收入水平，消費(fèi)習(xí)慣所需要的機(jī)構(gòu)配置，才能突破瓶頸。

在眾多生鮮新零售公司的反思后，他們步調(diào)一致轉(zhuǎn)向一種全新的零售模式，可以說是新零售的2.0版本。

2019年年初美團(tuán)買菜App上線，首個(gè)線下服務(wù)站于上海市虹口區(qū)周家嘴路開通。

3月26日，美團(tuán)買菜進(jìn)入北京市場，在天通苑、北苑兩大居民區(qū)開站，通過駐站騎手實(shí)現(xiàn)快速送菜上門的服務(wù)。高峰期，美團(tuán)買菜還可以共享整個(gè)美團(tuán)的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。

3月28日，盒馬新業(yè)態(tài)“盒馬菜市”首家店在上海五月花廣場開業(yè)。

3月30日，口碑餓了么宣布與叮咚買菜簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，餓了么外賣買菜業(yè)務(wù)將以平臺(tái)模式把買菜業(yè)務(wù)擴(kuò)張至全國500個(gè)城市。

4月3日，蘇寧小店宣布，將于4月下旬上線“24小時(shí)內(nèi)從原產(chǎn)地直發(fā)至門店”的蘇寧菜場功能模塊。

美團(tuán)買菜、盒馬菜市、餓了么買菜、叮咚買菜、蘇寧菜場……一時(shí)間，新零售玩家集體轉(zhuǎn)向“互聯(lián)網(wǎng)買菜”，新零售2.0開始成為他們角力的新戰(zhàn)場。

►新零售2.0填掉的三個(gè)坑

生鮮新零售1.0的實(shí)質(zhì)就是，以“餐飲”的高頻消費(fèi)吸引客流，線下門店有獲客能力，能通過線下找到流量。通過APP支付，再引導(dǎo)線下流量回流到線上后，線上銷售額占比做到50%以上，配送做到半小時(shí)送貨上門。這樣一家線下店的原本只能覆蓋500到1000米距離，通過這種方式，就能達(dá)到3公里。相當(dāng)于一家線下店，銷售收入能翻一番。

新零售要形成閉環(huán)，就必需從線下回流到線上，那么會(huì)使用網(wǎng)絡(luò)，會(huì)下載APP是關(guān)鍵。所以，新零售公司開始的用戶定位和用戶篩選即是這三種用戶：第一是富裕消費(fèi)者；第二是 80、90后年輕的消費(fèi)者；第三是經(jīng)驗(yàn)豐富的網(wǎng)購者。

而要讓這些線上買生鮮的消費(fèi)者滿意，有三個(gè)因素：第一是價(jià)格。同質(zhì)情況下價(jià)格便宜一直都是首選；第二是產(chǎn)品豐富度。線上可以買到水果店里很難買到的品種，比如榴蓮、牛油果這些產(chǎn)地在海外的水果；第三是便利性。半小時(shí)送貨上門是標(biāo)配。

為了滿足用戶對產(chǎn)品豐富度的需求，生鮮新零售們大量增加SKU，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，永輝超級物種的sku達(dá)到850種。盒馬鮮生的sku達(dá)到4810種。

為了滿足配送速度需求，大多采取前場庫存+后場物流的形式，實(shí)行免費(fèi)配送+零門檻+3公里半小時(shí)送達(dá)+無條件退貨。

然而新零售1.0解決方案并沒有跑通。雖然新零售生鮮公司滿足了用戶產(chǎn)品豐富度的需求，但價(jià)格低的需求，卻是用燒錢做到的。以海鮮等高端食材為經(jīng)營特色的類盒馬新零售公司來說，特別燒錢。

產(chǎn)品SKU豐富+低價(jià)+半小時(shí)快速配送導(dǎo)致了成本非常高昂。再加上門店的裝修費(fèi)用，履約操作成本，坪效人效成本等等，另一方面還要門店擴(kuò)張，很快就入不敷出了。

而新零售2.0則以更加高頻的“菜”來替代“餐飲”的作用，成為新的獲客引擎，解決了新零售1.0的三個(gè)坑。

一是新零售2.0采用前置倉取代倉店一體的模式，解決了運(yùn)營成本，物流成本問題。

前置倉指的是，把儲(chǔ)放商品的倉庫，搬到距離消費(fèi)者更近的小區(qū)旁邊。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在買東西時(shí)，往往會(huì)選擇最短路線，而不是到一個(gè)大平臺(tái)。比如淘寶上也能買到一日三餐所需食材，但是消費(fèi)者還是會(huì)選擇最近的菜市場。所以前置倉的選址思路就是不再讓顧客“走向”門店，而是讓門店“走向”顧客。

這種模式簡單來說就是菜場+APP的“手機(jī)菜籃子”。而且，由于前置倉距離用戶更近，是一公里生活圈，不像盒馬是三公里生活圈，物流成本其實(shí)更低了。

由大倉變小倉，但小倉不再是大倉的附屬，而是變成一個(gè)類似門店的存在，每個(gè)前置倉都可以成為獨(dú)立經(jīng)營的中心。這使得物業(yè)成本、店面裝修成本最小，倉內(nèi)面積運(yùn)營效率最優(yōu)，從而最大化節(jié)約成本，讓利消費(fèi)者。

以美團(tuán)買菜為例，采取“便民服務(wù)站+APP”的模式，以服務(wù)周邊2公里內(nèi)的社區(qū)居民為核心，通過在社區(qū)中直接開設(shè)的集倉儲(chǔ)、分揀、配送為一體的便民服務(wù)站，當(dāng)有用戶在APP下單時(shí)，騎手直接從便民服務(wù)站取貨并配送。

二是新的用戶定位，使得品類聚焦，降低了供應(yīng)鏈成本和提高供應(yīng)鏈效率，讓利消費(fèi)者。

以“美團(tuán)買菜”為例，選擇天通苑作為進(jìn)京的先鋒站，天通苑接近70萬人，居住者是大量沒去過菜市場的80/90后白領(lǐng)。

聚焦都市白領(lǐng)的“一日三餐”，解決大部分80、90后年輕人不愿或很少去菜市場賣菜的痛點(diǎn)。這是更高頻次、低客單價(jià)的消費(fèi)場景。

一日三餐所需食材并不需要如同生鮮超市一般多達(dá)上千sku，只需聚焦新鮮蔬菜、肉禽蛋、米面糧油、水產(chǎn)海鮮等10大品類。

大量減少的sku降低供應(yīng)鏈壓力，更高頻次的購買提高了對供應(yīng)商的議價(jià)能力，菜的價(jià)格便宜了，讓利給消費(fèi)者，獲得更強(qiáng)的拉客能力。

三是輕量快送，及時(shí)解決用戶做飯買菜需求。當(dāng)平臺(tái)的品類結(jié)構(gòu)和菜市場一樣，加上大量的營銷活動(dòng)，最后成交價(jià)還能比菜市場低一點(diǎn)。

而且是最后2公里供應(yīng)，商品小包裝化、輕量化，配合即時(shí)配送系統(tǒng)，基本在30分鐘內(nèi)送達(dá)。滿足2-3人小家庭的典型食材消費(fèi)需求。

這種快節(jié)奏、純線上、手機(jī)化的購物體驗(yàn)，取代了線下高體驗(yàn)性的餐飲、生鮮混合模式，滿足工作和生活快節(jié)奏的都市白領(lǐng)需求。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美團(tuán)買菜的配送訂單高峰主要出現(xiàn)在早晚飯點(diǎn)之前，說明新零售2.0模式確實(shí)解決了社區(qū)居民“早起做早飯、晚歸做晚飯”的及時(shí)需求。

►2019年是前置倉大年，誰能勝出

在文章的最開始部分談到了生鮮電商的三種新模式，各有優(yōu)劣，但目前跑的最快的是前置倉模式，因?yàn)殚_店模式的速度要慢得多，除非前期有很長時(shí)間的積累；而社群電商模式，雖然能夠快速裂變，但社群團(tuán)長變動(dòng)很大，而產(chǎn)品服務(wù)的穩(wěn)定性也有很大的影響。這也是為什么美團(tuán)買菜選擇了前置倉模式，這樣能夠更快的發(fā)揮美團(tuán)的物流配送優(yōu)勢。

而且相比于一般的玩家，美團(tuán)在全國已經(jīng)有60多萬騎手，可以提供半小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的即時(shí)配送服務(wù)，基礎(chǔ)的即時(shí)物流服務(wù)設(shè)施已經(jīng)建設(shè)完成，成為美團(tuán)的壁壘級優(yōu)勢。

從本質(zhì)上說，現(xiàn)在的前置倉渠道屬性仍舊很強(qiáng)，在渠道為王的階段，規(guī)模是十分重要的。有1000個(gè)倉和200個(gè)倉，未來在供應(yīng)鏈上的話語權(quán)，那也是不可同日而語。而且前置倉這種模式一旦生根發(fā)芽成長起來，對于其他渠道也有替代效應(yīng)。

從行業(yè)來看，前置倉模式企業(yè)都在高調(diào)舍命狂奔。盒馬公布了2家上海新開盒馬小站的日單量，一天有1000單。同時(shí)，在3月底開出第一家盒馬菜市后，近期盒馬官宣，盒馬菜市要將于近期落地武漢后湖歐亞達(dá)廣場；每日優(yōu)鮮全國布局，全力推“百城萬倉”計(jì)劃，覆蓋100個(gè)城市，拓展1萬個(gè)前置倉。

然而，美團(tuán)買菜只是近日公布，上海峨山路新站將于4月17日開啟。加上美團(tuán)買菜現(xiàn)已開通的北京3個(gè)服務(wù)站，以及上海6個(gè)服務(wù)站，美團(tuán)買菜在京滬兩地的服務(wù)站在本周也只達(dá)到10家規(guī)模。

美團(tuán)買菜京滬兩地已有服務(wù)站布局及配送范圍

相比于以上兩家，美團(tuán)買菜可謂是速度緩慢，這又是什么道理呢？

實(shí)際上，這符合美團(tuán)的一貫打法，也是王興新業(yè)務(wù)的一種探索方法論。首先會(huì)在一兩個(gè)城市試點(diǎn)，驗(yàn)證其可行性，將模式跑通后再跑馬圈地，磨刀不誤砍柴工。

而且，前置倉模式仍處于燒錢階段，這種燒錢玩法的財(cái)務(wù)模型并不健康，只能夠從未來的流量變現(xiàn)來看有沒有機(jī)會(huì)。叮咚買菜燒錢引流，每日優(yōu)鮮的前置倉因大規(guī)模擴(kuò)張而難以盈利，都不免令人擔(dān)心資金鏈問題。

前置倉雖然有它的優(yōu)越性，但仍處于摸索階段。在這種情況下，美團(tuán)對新業(yè)務(wù)進(jìn)行最小業(yè)務(wù)單元測試，也就顯示了其先進(jìn)性。

那什么樣的新零售2.0玩家能勝出？

從未來的流量變現(xiàn)看，通過高頻帶低頻來獲利，首先應(yīng)具備規(guī)模效應(yīng)，所以新零售2.0玩家要?jiǎng)俪�，依舊要走前置倉規(guī)�；�。隨著資本的進(jìn)入，2019年會(huì)必定是前置倉大年。然而，在完成“前置倉”的快速布局、投入市場費(fèi)用搶占一二線城市市場之外，生鮮新零售2.0的玩家們，還能如何跑出來呢？

值得注意的是，新零售2.0以高頻的“菜”來替代“餐飲”的戰(zhàn)略價(jià)值，而高頻的產(chǎn)品非常重視品牌。所以快速建立前置倉、做大用戶規(guī)模的同時(shí)，更應(yīng)做好差異化競爭，注重菜品品質(zhì)，只有好品質(zhì)，才能積累良好的口碑，才能建立占領(lǐng)消費(fèi)者心智的新零售品牌。

所以，東哥認(rèn)為，這個(gè)關(guān)鍵詞將是“品質(zhì)”。

從美團(tuán)買菜、盒馬菜市等幾家公司的運(yùn)營情況來看，核心用戶還是白領(lǐng)人群，消費(fèi)力相對比較高。與此同時(shí)，他們對品質(zhì)的挑剔，也是不可忽視的。

所以，在我看來，生鮮新零售未來如果想勝出，自營模式將優(yōu)于平臺(tái)模式。商品的自營可以嚴(yán)控商品品質(zhì)，配送服務(wù)的自營可以保障配送體驗(yàn)。這兩者恰好都是美團(tuán)買菜的優(yōu)勢。同時(shí)，配送時(shí)間上，買菜訂單還能與外賣訂單形成錯(cuò)峰互補(bǔ)，美團(tuán)的幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間還可以產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值。

所以，想要在激烈的新零售2.0中勝出，除了建倉還不夠，還需要在“品質(zhì)”和“服務(wù)”下功夫，差異化競爭占領(lǐng)消費(fèi)者心智，才有更大的機(jī)會(huì)成為該領(lǐng)域的領(lǐng)頭玩家。