時至今日，實體零售行業(yè)內對于新零售方向的判斷變得愈加清晰和篤定。新技術給零售業(yè)帶來的巨大驅動力，加上基礎設施的不斷完善，讓實體零售企業(yè)的數字化轉型已經來到了爆發(fā)前夕，新的市場格局也在初步形成。

       全渠道成為零售業(yè)界共識，線上的到家業(yè)務如今幾乎已經成為實體商超企業(yè)的標配業(yè)務，形成了多個三方到家平臺（以美團、餓了么、京東到家為代表）結合自有平臺（app、小程序）的全渠道布局。而就在一年多以前，對于到家業(yè)務持質疑態(tài)度的商超企業(yè)不在少數。

       這種轉變，歸根結底是傳統(tǒng)商超企業(yè)的服務能力逐步走低，讓其原本堅固的內核也在被“撼動”。而能真正放低姿態(tài)，沉下心向自己開刀的商超企業(yè)已率先從“由內到外”的系列變革中嘗到“觸網”的甜頭。尤其是處于頭部的連鎖百強企業(yè)，在這場變革中，表現出了其之所以能在行業(yè)中取得如今地位的原因。

       江蘇最大的連鎖超市華潤蘇果從2017年開始啟動全渠道業(yè)務，全面接入第三方平臺的流量，將所有線上渠道進行系統(tǒng)化整合，全渠道業(yè)務由此展開，2018年華潤蘇果在線上的交易額已經達到2億。目前華潤蘇果在線上的日均訂單已經穩(wěn)定10000單左右，月成交額接近3000萬，這相較剛起步時增長了48倍。

       進入2019年，蘇果將線上業(yè)務作為集團的戰(zhàn)略重心，整個線上銷售的目標設定為4億，這將占到華潤蘇果全年整體銷售的1.5%。除此之外，為了更好的支持線上業(yè)務，蘇果對原有的組織架構進行了調整，在門店的編制中，首次加入了負責線上交易、履約等工作的人員配備。

       可以看到，在華潤蘇果這一類實體商超巨頭中，對于數字化轉型的思路，已經從早期的單點突破，演化為全面戰(zhàn)爭。

       這樣的場景似曾相識，同樣在2017年，世紀聯華成立鯨選事業(yè)部，發(fā)力全渠道業(yè)務，在2018年世紀聯華在線上的交易規(guī)模超過3億，并實現盈利。世紀聯華的母公司聯華華商被業(yè)內評價稱“靈活度向阿里看齊”，在探索數字化轉型的道路上，十分大膽且極具眼光。

       對于全渠道業(yè)務的推進，聯華華商做了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃：接下來的第一年，聯華華商計劃將線上交易額提高到4億，第二年達到40億，第三年達到60-80億目標，線上占比40-60%，也就是接近盒馬的水平�！耙�通過全渠道的建設，把聯華所有的會員激活，所有的業(yè)務激活，所有的能力都孵化出來，”聯華華商集團副總經理唐海莉表示，團隊方面要有系統(tǒng)性的思維和標準化的建設，用戶思維為先。在組織架構上，驅動聯華全渠道業(yè)務推進的，也從之前的鯨選事業(yè)部變成了整個聯華華商集團。

       過去幾年中服務了多家零售百強企業(yè)的零售數字化服務商閃電購CEO王永森總結，在零售數字化的過程中，大公司反應可能不是最及時的，但是對于市場的發(fā)展趨勢，大企業(yè)有著自己的預見和判斷，一旦確定方向決定進入，就會利用自己的平臺優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，集中兵力突破，后發(fā)制人。

       線上是實體商超數字化轉型的主戰(zhàn)場，而到家平臺就是這個戰(zhàn)場的前線陣地。

       擁有足夠體量的線上用戶群，和成熟的即時配送體系，讓到家平臺成為互聯網陣營中第一批布局商超市場的玩家，輕松實現了實體商超與用戶之間的及時、有效的連接，同時還可以將到家的消費場景、即時物流等線下要素有效的結合起來。

       對于在餐飲外賣市場即將見頂，需要尋找新的增長點的到家平臺來說，商超領域是要寸土必爭的一塊蛋糕，中國連鎖經營協(xié)會統(tǒng)計的連鎖零售百強數據顯示，百強企業(yè)的門店數就多達12萬家，銷售規(guī)模超過兩萬億，僅僅百強企業(yè)就釋放出如此巨大的需求，圍繞“最后三公里”的商超到家市場增量巨大。

       以餓了么平臺為例，今年1月份，包括大潤發(fā)、家樂福、世紀聯華、屈臣氏、711等大型商超連鎖品牌在內的超過650家門店全面上線餓了么，餓了么方面宣稱，目前全國已有近7000家超市通過餓了么旗下的蜂鳥配送提供到家服務。

       2月初，餓了么App內進行新一輪升級，“超市”欄目將直接在餓了么App首頁下方主要位置顯示，方便用戶快速找到超市入口。這一欄目權重升級也被業(yè)內認為，餓了么正逐步加大對超市領域的規(guī)劃力度，希望以商超為代表的新品類將成為業(yè)績增長的另一“引擎”。

       相比之下，美團更早在零售市場上展現出野心。去年7月，美團上線閃購業(yè)務，發(fā)力餐飲以外的品類；10月份，美團內部架構調整，外賣、配送、閃購等業(yè)務從大零售事業(yè)群中拆分出來，獨立為到家事業(yè)群。

       “我們對于零售業(yè)的幫助和改造才剛剛開始，也會嘗試多個模式。在商超這個業(yè)態(tài)上，真正成功的公司只有極少數的幾個，我們可能是其中之一�！毙旅来蠹瘓F副總裁，美團外賣負責人王莆中在接受媒體采訪中表示。

       但問題并沒有那么簡單，在推進數字化轉型上，到家平臺的思維和實體零售商的思維有著很大的差別，這本質上是因為雙方的出發(fā)點和關注點都不一樣。到家平臺最關心的仍然是平臺的流量和用戶，所做的一切還是從引流，增長，規(guī)模這些角度去考慮，并沒有意識到在與實體商超合作中，自身要扮演的服務者的角色。

       另一方面，零售從來都是一個非常負責和講究細節(jié)的行業(yè)，做好零售遠非僅僅只是進行大方向的布局這么簡單，更加需要對用戶需求的深刻理解，以及在服務細節(jié)上的細心雕琢。對于習慣了用規(guī)模化來快速占領市場的到家平臺來說，在與實體零售商合作的過程中，難免會有一些沖突的地方，這需要一個磨合的過程。

       這也讓到家平臺在零售市場的定位并不清晰，不久前，美團外賣推出了美團買菜的業(yè)務，切入社區(qū)生鮮市場。究竟是做零售商，還是做平臺，既想當裁判，又想當運動員，美團自己也表現的很猶豫。

不少實體零售商對于和到家平臺的合作十分謹慎。一位商超企業(yè)的高層表示：“我不希望到家平臺將我們的消費信息和商品數據被平臺拿走。一旦它們打通了這個環(huán)節(jié)，便可以與消費者直接發(fā)生關系，消費者需要什么商品，它們便可以越過我們直接提供，到時候沒有實體店什么事兒了”。再加上很多零售對于到家平臺的服務能力并不滿意，也讓到家平臺對于實體零售的改造，很容易陷入僵局。

       常有人用“彎腰撿鋼镚兒”來形容商超行業(yè)盈利的艱難，低利潤這一行業(yè)特性也讓實體零售商做任何創(chuàng)新和嘗試，都十分看重投入和產出，因此實體零售的數字化轉型，全渠道業(yè)務的發(fā)展，需要快速找到一條可以快速跑通的業(yè)務模式，并且能夠帶來業(yè)務結果，才能推進下去。要達到這樣的目標，對于這些“沒團隊、沒經驗”的零售商來說，需要同時具備服務意識和服務能力的外部力量。

       前面也提到，到家平臺對于實體商超的服務存在局限性。而傳統(tǒng)的零售it服務商，雖然對于零售商足夠了解，卻缺少線上業(yè)務的經驗，在解決線上業(yè)務需求方面的能力，還需要經過實踐檢驗。

       就像當年淘寶的出現，衍生出了一大批電商服務商，在實體零售行業(yè)數字化的需求下，也出現了一批提供數字化解決方案的服務商。這其中標榜自己是新零售、數字化服務商的公司不在少數，但是真正洞悉零售企業(yè)實現數字化關鍵問題，并且具備解決這些問題能力的服務商卻很少見，符合這些條件的零售商，將成為這個市場上的重要勢力。

       需要知道的是，數字化、全渠道，帶來的一定是零售企業(yè)的全面系統(tǒng)轉換，是企業(yè)的深度變革。這將會涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、經營模式等各個方面的系統(tǒng)轉換。在實體商超市場深耕了數年后，閃電購CEO王永森認為，在現階段服務商需要幫助實體商超解決以下三個方面的問題：

       第一，將零售企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)化、一體化。實體零售數字化的過程本質上是以用戶為中心，業(yè)務流程再造和管理重塑的過程，這需要在零售企業(yè)內部，通過一套業(yè)務系統(tǒng)，將原先分裂的系統(tǒng)打通，實現不同系統(tǒng)中數據的可流動性和可交互性，解決企業(yè)實際業(yè)務中多平臺、多 sku管理、多活動、價格變化多的運營效率問題，沉淀自己的業(yè)務數據，實現線上線下同步、線上多渠道同步。在最近幾年，阿里巴巴提出“中臺”思路，中臺的架構對于業(yè)務管理、能力沉淀和快速創(chuàng)新試錯有非常強的優(yōu)勢，被零售行業(yè)普遍認可，目前世紀聯華、蘇果、綠地集團等零售商都在接入中臺服務。

       第二，線上業(yè)務體系的構建。線上與線下市場是不同的兩套打法，大多數實體零售企業(yè)在缺少自己建設線上業(yè)務體系的能力。因此需要有服務商幫助零售企業(yè)搭建好線上業(yè)務基礎，同時向零售企業(yè)輸出運營策略和方案，如因地制宜的搭建類目、季節(jié)性商品調整和汰換，還有日常營銷活動的規(guī)劃，這些離不開通過成熟的互聯網運營方法、強大的數據系統(tǒng)、高效的執(zhí)行體系進行支持，因此作為服務商，還需要提供運營指導和運營咨詢服務。

       第三則是企業(yè)組織和能力的建設，無論是系統(tǒng)的建設還是運營體系的建設，最終目的是讓實體零售在新零售的背景下，建立起各方資源的整合能力，讓線上業(yè)務能夠落地，同時讓團隊的數字化能力獲得成長，在企業(yè)中建立起數字化流程以及與之相適應的組織架構，實現數字化戰(zhàn)略在企業(yè)內部的整體協(xié)同。在這個過程中，需要有服務商來提供相應的指導和培訓，來實現企業(yè)組織形態(tài)和管控模式的革命性變革。

       目前在這個市場中，淘鮮達、多點damll、閃電購等企業(yè)已經走在了前面，它們早已跳過單純的提供技術和工具服務，而是深入到零售企業(yè)數字化戰(zhàn)略中，推動數字化思維和能力在企業(yè)中的全面落地。而隨著實體零售數字化的步步深入，零售數字化服務商的想象空間或許還不止于此，而是成為零售變革浪潮中，真正的第三極所在。

       正如美國前總統(tǒng)托馬斯.杰弗遜所言：“每代人都需要新的革命”。數字化開啟了零售業(yè)最精彩的一個時代，需要這個行業(yè)中，更多的勢力，更多的玩家去演繹更加精彩的劇情。新的格局正在生成，不管是實體零售企業(yè)積極擁抱互聯網帶來的轉型升級，還是互聯網巨頭布局線下開啟“新零售”時代，未來零售業(yè)的變革的方向始終是不斷對現有商業(yè)模式的重整和新技術賦能相結合，增強更好的用戶體驗，引發(fā)更高的效率革命。