1、企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者
價值網(wǎng)和熵增定律表明，控制企業(yè)內(nèi)部資源流向的并非企業(yè)管理者，而是企業(yè)的客戶和投資者，因為無法達到客戶和投資者的要求企業(yè)將難以為繼。而破壞性技術(shù)的創(chuàng)新一開始可能因為利潤率更低、性能表現(xiàn)低于現(xiàn)有技術(shù)往往達不到客戶和投資者的要求，而在企業(yè)內(nèi)部決策中被否決或者在與傳統(tǒng)業(yè)務并行中無法得到相應的資源支持。認識到這個“資源依賴”理論后，企業(yè)在面對破壞性技術(shù)時，應該單獨設立一個獨立結(jié)構(gòu)或者投資市場上與破壞技術(shù)匹配的公司來開展新業(yè)務。這個機構(gòu)不受主流成熟企業(yè)的客戶力量所制約，能得到單獨的資源支持。比如惠普公司在激光打印機市場占據(jù)領先定位，當時市場上出現(xiàn)了噴墨技術(shù)，打印速度慢于激光打印且每打一張紙的成本更高，但噴墨打印機的體積更小，售價更低。由于售價低，每臺噴墨打印機的毛利也低于激光打印機，因此噴墨打印機是典型的破壞性產(chǎn)品�；萜展緵]有在從前的打印機部門來推廣破壞性技術(shù)，而是成立一個獨立的部門負責產(chǎn)品開發(fā)，兩項業(yè)務形成競爭關(guān)系。隨著噴墨打印機技術(shù)的發(fā)展，逐漸滿足部分激光打印機用戶個人電腦的打印需求而快速發(fā)展，最終惠普沒有給佳能等企業(yè)機會，在噴墨打印機技術(shù)市場取得先機，成為少有的應對破壞技術(shù)變革成功的案例之一。
2、小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求
由破壞性技術(shù)催生的市場在最開始時規(guī)模都很小，即便接到訂單也都是小訂單。而領先的大企業(yè)的股價和資本對增長和盈利的有更高的要求。一個市值4000萬美元的公司只要獲得800萬美元的收入，就能達到20%的增長率。但一個市值40億美元的公司就需要8億美元的新增收入，沒有哪個新市場一開始有如此大的市場規(guī)模。因此當一個企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，新興市場所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎的作用就越弱，因此大企業(yè)常常選擇“等待策略”，等市場發(fā)展到一定規(guī)模在介入，最后往往被新型企業(yè)在新市場的先發(fā)優(yōu)勢所屏蔽。因此，企業(yè)需要一個與新市場規(guī)模相匹配的小機構(gòu)來進行業(yè)務推進，一個能為5萬美元的訂單而歡呼雀躍的機構(gòu)，一個規(guī)模足夠小，滿足于小機遇、小收益的機構(gòu)。比如在亞馬遜內(nèi)部，始終保持著小團隊作戰(zhàn)，任何一個小團隊獲得1000萬美元收入的時候，都會受到公司的慶祝郵件表示祝賀，這個1000萬對如今的亞馬遜來說已經(jīng)不算什么，但對于一個小團隊來說卻是一個里程碑意義的數(shù)字。
3、無法對不存在的市場進行分析
成熟的大企業(yè)在進入市場前，需要得到市場規(guī)模和收益率的量化數(shù)據(jù)，來進行市場研究和業(yè)務規(guī)劃，以及之后按計劃來執(zhí)行的流程，而破壞性市場是未知的，無法分析的。因此，管理者應對破壞性變革的戰(zhàn)略應該是有關(guān)學習和發(fā)現(xiàn)的計劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計劃。比如惠普公司在開發(fā)Kittyhawk硬盤時，聽取了硬盤應用產(chǎn)品PDA的客戶意見和銷量預測，投入了大量資金建立了一個高度自動化生產(chǎn)線，最終導致失敗無法調(diào)整。如果采用發(fā)現(xiàn)型計劃，應該進行小型生產(chǎn)，然后進行驗證，這樣在出現(xiàn)問題時還有預留資源進行調(diào)整，用一種節(jié)省成本的方法進行嘗試，一般突破性市場都是在不斷嘗試、學習、再嘗試的過程中成型的。
4、機構(gòu)的能力決定了它的局限性
如果我們挑選具備相同能力的員工，將他們安排在兩個不同的機構(gòu)中，他們的工作表現(xiàn)很可能截然不同。因為，機構(gòu)擁有自己的“核心能力”：資源、流程及價值觀。資源包括人員、設備、現(xiàn)金、供應商、分銷商和客戶等等，與流程和價值觀相比，更易于在不同機構(gòu)間實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。流程是員工將資源投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價值的服務過程中，所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。流程的目的是為了保持員工工作連續(xù)可復制性，提高效率，但流程本質(zhì)上是排斥變化的，一個流程定義了完成某項特定任務的能力，那就等于同時也定義了完成其他不同的任務時可能緩慢或者效率低下。價值觀就是確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標準，是3個要素中最有廣泛意義的。指導員工判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另一個客戶更重要，機構(gòu)的要求高毛利還是優(yōu)先看產(chǎn)品品質(zhì)等等。任何一個機構(gòu)開始成功得益于優(yōu)秀員工等資源，隨著機構(gòu)能力轉(zhuǎn)向流程和價值觀，很多流程被固化下來，一旦確定下來后，員工按流程進行協(xié)作，確保工作任務，這個流程將很難被改變。當企業(yè)開展新業(yè)務時，就需要建立兩套完全不同的流程，用全新的價值觀和成本結(jié)構(gòu)去應對新變革，因為在同一機構(gòu)內(nèi)應用兩套本質(zhì)不同的流程，是幾乎不可能完成的任務。比如蘇寧開展蘇寧易購時，線上業(yè)務在強大的線下體系和流程中，很難獲取資源來開展業(yè)務。
5、技術(shù)供應并不等于市場需求
企業(yè)提供的性能軌跡和市場要求的性能軌跡的交匯，是引發(fā)產(chǎn)品生命周期從一個階段過渡到另一個階段的根本原因。當某一個屬性客戶的需求得到滿足時，企業(yè)再做開發(fā)迭代就會出現(xiàn)性能過剩，客戶不會再像以前那樣對該屬性的持續(xù)改善支付溢價，選擇產(chǎn)品的標準會轉(zhuǎn)移到其他未滿足的屬性上。所以，當產(chǎn)品的特色和功能超出市場需求時，差異化就失去了意義，競爭會從功能性轉(zhuǎn)移到可靠性、便捷性，最后是價格。就如當其他所有手機通過各種噱頭功能，不斷追求高端的時候，給了小米留下了主打性價比的“低價真空”，一舉顛覆了手機行業(yè)。
了解了五個破壞性創(chuàng)新原則，企業(yè)管理者要在努力工作的同時，洞悉這些原則背后的規(guī)律，順勢而為。
（文章來源：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者韓乾源）
