在商業(yè)世界的歷史中有無數的巨頭在其鼎盛時期遭遇失敗，IBM公司主導了大型計算機市場，但卻長時間忽略了在技術上更為簡單的微型計算機的崛起。數字設備公司創(chuàng)建了微型計算機市場，此后其他在管理上銳意進取的企業(yè)，像通用數據公司、惠普公司紛紛加入其中，但這些優(yōu)秀企業(yè)又將臺式個人電腦市場的機會留給了蘋果公司。是這些企業(yè)不認真研究市場趨勢，管理不善嗎？聯(lián)想集團成為了PC霸主，卻錯失從PC到互聯(lián)網的諸多機會，百度在互聯(lián)網時代搶占搜索入口，卻在互聯(lián)網到移動互聯(lián)網時期錯失先機，是楊元慶和李彥宏不夠聰明嗎？這些良好管理的企業(yè)遭遇“窘境”的故事不斷重復地上演，從更深層次的原因上分析，是這些企業(yè)的領導者忽視了“破壞性技術變革”，在市場結構發(fā)生變化時沒有采取正確的措施，導致企業(yè)陷入“窘境”。

一、“窘境”的三大魔咒

1、延續(xù)性技術vs破壞性技術

大多數新技術都會推動產品性能的改善，它們都是根據主流客戶一直以來看重的性能層面，來提高成熟產品的性能，從本質上屬于一種漸進式的技術發(fā)展，我們將這些技術稱為“延續(xù)性技術”。行業(yè)領先企業(yè)大多集中精力研究“延續(xù)性技術”而忽略“破壞性技術”，而“破壞性技術”給市場帶來了與以往截然不同的價值主張，一般來說破壞性技術的產品性能一開始低于主流成熟產品，但他們擁有一些新客戶所看重的其他特性：性能更簡單、體積更小、價格更低等，更便于客戶使用。比如哈雷公司和寶馬公司制造大馬力公路摩托車，給了本田、川崎公司在北美推出了小型越野摩托車的機會。小型越野車比大型車提速慢，但更為便捷，價格更低，所以當小型越野車性能滿足大部分用戶需求時，對大型車將是毀滅的打擊。同樣的例子，曾經占全美國2%零售額的希爾斯公司，曾經被譽為世界上管理最好的百貨零售公司，公司里員工每天都自然而然地做著正確的事情：供應鏈管理、店鋪管理、店員培訓，卻忽視了倉儲折扣零售和家居中心的出現(xiàn)，最終被新業(yè)態(tài)所顛覆。這里的折扣零售也是“破壞性技術”。我們所說的“技術”指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術，轉化為價值更高的產品和服務的過程。成熟企業(yè)往往在各類延續(xù)性創(chuàng)新時能做到行業(yè)領先，而當“破壞性技術”出現(xiàn)時卻被絆住了手腳。

2、“價值網”

所謂價值網，即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定客戶需求，并對此采取應對措施，解決問題，征求客戶的意見，應對競爭對手，并爭取利潤最大化。在價值網內，每一家企業(yè)的競爭策略，決定了他對新技術的經濟價值的理解。企業(yè)是價值網內密不可分的一部分，他們的產品通常是價值網的一個組織部分。企業(yè)可能是某種原材料供應商，或者是制造商。每個層次的組件生產出來后，將被出售給系統(tǒng)中下一個更高層次的集成商。每個價值網對于產品價值的定義不相同，在產量、生產速度、產品開發(fā)周期以及客戶需求也都不相同。以筆記本的價值網為例，重要的性能是耐用性、較低的能耗和較小的體積。而臺式機的價值網則會更關注性能和容量。同樣有的價值網要求毛利要30%，有的可能10%就可以。隨著企業(yè)在某個特定的價值網內逐漸積累了經驗，他們會形成符合該價格網的獨特要求的能力、組織結構和文化。價值網決定了企業(yè)必須提供何種產品和服務以解決客戶問題，以及企業(yè)為解決問題所需的成本。價值網內的競爭和客戶需求解決了企業(yè)保持競爭力所需的規(guī)模以及必須實現(xiàn)的增長率。價值網界定了企業(yè)能做與不能做的事情及范圍。而破壞性技術往往不在企業(yè)的現(xiàn)有價值網內，所以當破壞性技術出現(xiàn)時，企業(yè)的市場人員會收集價值網內的客戶反饋，得到的都是不需要，就給了創(chuàng)新企業(yè)實現(xiàn)新技術的機會，最終陷入“窘境”。

3、“熵增定律”

熵增定律即熱力學第二定律，證明了在任何封閉的系統(tǒng)中熵總是增加的，從有序到無序的趨勢是不可逆的。傳統(tǒng)企業(yè)也是封閉和有邊界的，在從小到大的發(fā)展過程中，組織的“熵”不斷增加，會變得渙散化、官僚化、失效化，難以保持初創(chuàng)時候的敏捷和靈活。大企業(yè)的組織結構通常能推動組件層面的創(chuàng)新，因為大多數產品研發(fā)機構都是由多個負責產品元件的小組組成的。需要產品的基本機構不做出改變，這種體系的運作就會非常有效。但同時需要對突破性技術做出改變時，這種結構體系將阻礙人員和團隊以全新的方式進行交流和工作上的創(chuàng)新。比如當一項破壞性新技術出現(xiàn)時，毛利往往不可預期且有風險，對于一個中層管理者來說，出現(xiàn)風險對于他的職業(yè)生涯往往會有毀滅性的打擊，為了維護自身的利益，他一般會選擇支持最有保障性的延續(xù)性技術的項目，然后根據高管的需要，對項目進行潤色后上報，以期獲得批準。盡管高管認為他們最終做出了企業(yè)資源的分配決策，實際上很多大企業(yè)至關重要的決策，早在高管做出之前已經被中層管理者根據自身意愿選擇支持哪些項目，放棄哪些項目。企業(yè)通過建立組織結構和確定團隊合作的方式，來推動優(yōu)勢產品的設計，結果可能最終會發(fā)生逆轉：組織結構及其團隊合作方式可能會反過來影響到企業(yè)能否設計出新產品。

突破性技術、價值網和熵增定律的存在，讓運營良好的大企業(yè)無法破除“窘境”的魔咒。是企業(yè)管理者必須時刻警惕的。

（聯(lián)商網專欄作者：韓乾源）