目錄
前言 行業(yè)概述
第一章 大賣場分析 ：冷熱不均
第二章 標超分析 ：必須轉(zhuǎn)型
第三章 便利店分析 ：技術(shù)遠憂
第四章 新零售27招：借力風(fēng)口
第五章 區(qū)域零售商對抗全國零售商的利器：多業(yè)態(tài)協(xié)同
前言：行業(yè)概述
自從馬云在2016年的云棲大會上提到未來只有新零售一說，線下零售人就惶惶不可終日。作為近15年的線下零售老兵，我也每天捫心自問，線下路在何方？
假如1991年5月上海聯(lián)華超市股份有限公司創(chuàng)建，算是大陸自己的現(xiàn)代超市業(yè)的起點，至今已經(jīng)26年，截至2017年中旬，大賣場、標超、便利店三個線下主要業(yè)態(tài)的發(fā)展如何呢？
首先統(tǒng)計大賣場，8家知名全國性大賣場：大潤發(fā)、沃爾瑪含好又多、永輝超市、華潤萬家含樂購、家樂福、樂天瑪特、卜蜂蓮花、麥德龍，門店數(shù)合計近2000家。有一定規(guī)模的區(qū)域性連鎖大賣場，例如物美、步步高、樂城、大商、家家悅等無準確數(shù)據(jù)，估計合計只會大于此數(shù)。
其次看標超，2013年門店總數(shù)最多的商戶為聯(lián)華超市超4600家，2014年全國所有商戶門店數(shù)總數(shù)超8萬家，目前應(yīng)該在10萬家左右。
最后看便利店，2015年門店數(shù)目最多的是中石化易捷23730家。符合現(xiàn)代渠道定義的連鎖便利店逾10萬家，若計算各種小賣部夫妻老婆店，超500萬家，占零售市場份額約40%。 天貓小店和京東便利看中的就是這幾萬億的供貨量。
那么對于未來的新加入者或老品牌拓展而言，哪種業(yè)態(tài)是紅海哪種是藍海呢？或者說未來哪種業(yè)態(tài)投入產(chǎn)出比會更好呢？
恐怕沒有一個簡單答案，中國各省的發(fā)展水平差異之大，使得中國本身就是一個小地球村，各個業(yè)態(tài)都有生存的土壤。
第一章：大賣場分析
具體分析，首先看大賣場，近幾年隨著新零售概念沸沸揚揚，很多人聲稱大賣場已死，精致化跨界超市的時代降臨了，所以紛紛重新裝修賣場，縮小經(jīng)營面積、裝修高檔化、刪掉低檔商品增加高檔商品。但是2017年上半年高鑫零售的年報卻繼續(xù)高歌猛進，總營業(yè)額540.8億元，同比增長2.1%。
先看“數(shù)量”。美國3億人口，僅沃爾瑪就有4000家，等于現(xiàn)在中國全部大賣場。按人口數(shù)簡單推算，中國13億人可容納1.7萬家大賣場。
再看“購買力”。主力客群的購買力是上升了還是下降了？以我母親為例，她退休了，標準的超市大媽，但實際上她是我們家的主力購物者，三代人的絕大部分家庭開支都在她手中。以前她幫我買青島、張裕，現(xiàn)在改為進口啤酒紅酒了；以前買鳊魚鯽魚，現(xiàn)在要買三文魚、鱈魚了；以前給孫子買奧利奧喜之郎，現(xiàn)在要買進口巧克力、各式點心了。所以即使不計算習(xí)慣網(wǎng)購的年輕顧客的購買力，只計算老年顧客的購買力，也是上升的。那么為什么大賣場生存更艱難了？
最后看“城市”。大城市主城區(qū)的房地產(chǎn)價格飛漲，帶動租金上漲，不動產(chǎn)擁有者改作他途，使得大潤發(fā)都關(guān)閉了2家店，未來大賣場外遷，主城區(qū)超市縮面積提檔次不可避免。或者說消費市場并未消失，而是泡沫化的房地產(chǎn)對實業(yè)的抽血太強。也就是房地產(chǎn)租金漲幅大于了消費者購買力漲幅。
但是比較坪效、人效、總部管理成本均攤、毛利額，大賣場仍然是最好的，可以說大賣場是線下零售最肥的一塊肉。只是在大城市這塊肉的分食者已經(jīng)太多，超飽和。上海最典型，1995-2017共關(guān)停大賣場65家店，現(xiàn)存213家5千平米以上門店，未來無可避免還會減少。但在三四五線城市，租金不算太高的地方，大賣場仍然是最肥的肉。2014-2016物美開在浙江六線城市，即以前的富裕鎮(zhèn)上的大賣場，普遍效益較好，類似于大潤發(fā)早期農(nóng)村包圍城市的道路。至于嫁接O2O，任何城市都需要，是題中應(yīng)有之意，未來沒有O2O的門店都是獨臂人。2017年8月京東超市成為了線上線下商超的雙線第一，只是說明總資本角度線上必然要囊括線下，但并不改變零售的本質(zhì)。未來線上線下只會并存互補，不存在誰取代誰。
有一處細節(jié)不得不提“賣場營業(yè)時間”，傳統(tǒng)上外企標準是08:00-22:30，特別強調(diào)生鮮的永輝甚至部分店早上06:30就開門，由此帶來員工排班表問題。外企是早晚班兩撥人，永輝的成功密碼之一就是用兩頭班節(jié)省人力。去年沃爾瑪鬧得沸沸揚揚，差點造成全國罷工的將標準工時制改為綜合工時制，就有學(xué)習(xí)中國特色的意味。以前60后70后把養(yǎng)家糊口視為一切，毫無怨言地接受，但隨著00后步入社會，還能接受兩頭班嗎？合肥樂城綜合考慮排班難度、人力成本，大膽地把打烊時間提前到21:30，未來會更適應(yīng)年輕員工。至于是否會帶來長遠的客流損失，無人零售技術(shù)的興起正好解決這一問題。未來，21:30之后賣場最外圍可以有一塊通宵無人售貨區(qū)域，次日早班人員理貨補貨即可。
另外，有一些品類特別需要無人售貨技術(shù)，例如衛(wèi)生巾、保險套。但內(nèi)衣不屬此列，內(nèi)衣需要的是專業(yè)的導(dǎo)購人員，委婉、適度的介紹。
雖然萬平米大賣場的標準員工數(shù)已經(jīng)從近二百降低到了一百多，隨著競爭更加白熱化，綜毛進一步降低，未來會逼迫全職員工進一步減少，更多的像日本超市一樣，用第三方勞務(wù)公司提供的小時工。甚至除了店長課長，基礎(chǔ)員工基本全是小時工。前提是工序**線化，崗位精確計時，內(nèi)含邏輯是營運標準化、簡單化。十幾年前大潤發(fā)黃明端就提出了讓工作Keep it simple and stupid：傻瓜也能執(zhí)行。但十幾年過去了，包括做得較好大潤發(fā)樂城與日本超市仍有較大差距。我不想過多地往民族性上扯，胖東來已經(jīng)證明了，歐美人日本人能做到的，中國人也能做到，且日本的民族性尤其偏頗狹隘的一面。但我推薦三位日本匠人的故事：壽司之神小野二郎、煮飯仙人村嶋孟、蘋果傻瓜木村秋則，其精益求精之精神值得與中國中庸之道相調(diào)和。
同時我們應(yīng)注意到，大城市中的大賣場縮面提檔絕不意味著應(yīng)砍掉低檔低價商品。永輝福建大區(qū)，從紅標轉(zhuǎn)向綠標體系后，由于小隊長（即以前的課長）有完全自主經(jīng)營權(quán)，不可避免地出現(xiàn)了短視行為，砍掉了豆腐等低價易損、耗力低利的民生商品，結(jié)果客流不可避免地下滑了。而安徽樂城超市，堅持售賣散裝豆芽，即使賣場開在三四樓，仍然顧客盈門，不論附近有任何競爭者都敢于開店。
所以，中國大賣場仍然發(fā)展空間巨大，但在大城市已是紅海，只有在小城市仍是藍海。
若參考歐美模式，還有一條可能的出路“超級購物中心”。開在城市遠郊，SKU上10W，從汽車到別墅、搖籃到棺材都有。這是否符合中國國情還有待考察。
至于跨界餐飲，并未改變零售的本質(zhì)，看看盒馬和超級物種雜百部門的銷售就知道，華麗的背后是基本功的弱化，不是每個人都是周伯通能一心二用的。唯一靠餐飲拉動了雜百銷售的，目前只有步步高的鮮食演義，個別門店最高提升了30%。且步步高務(wù)實地局限于部分商圈好、客流特別大、處于購物中心內(nèi)的門店，而不像超級物種全面鋪開，就可知這是一個偏方，對有的門店有奇效，但不會適合每個病人。
第二章：標超分析
其次看標超。傳統(tǒng)的綜合標超在上有大賣場下有便利店搶來客，天上還有電商的搶長尾毛利商品，夾擊之下，曾經(jīng)尸橫遍野，上海聯(lián)華就此沒落。但其實一轉(zhuǎn)身就會看到陽光。
方向一是永輝華東區(qū)的“永輝生活館”，脫胎于原“永輝會員店”，不再拘泥于會員服務(wù)，面積品項數(shù)從便利店放大到標超級別，SKU2000左右，有完整的生鮮品類，在O2O上加大人力，升級為社區(qū)的消費中心。核心競爭力是“生鮮+O2O”，這一模式在租金高昂的大城市，無疑極具生命力，面對大賣場、電商都立于不敗之地。
方向二是安徽樂城集團旗下的“生鮮傳奇”生鮮加強型社區(qū)店。規(guī)模略小于永輝生活館，SKU1800以內(nèi)。雖然面積、SKU、員工數(shù)都略低，功能上不過分強調(diào)O2O，但其實定位更精準，成本更低，粘性反而可能更強，更易受資本市場青睞追捧。
以選址為例，永輝生活仍然是傳統(tǒng)式的，更多選擇**密集的商業(yè)街、十字路口，而生鮮傳奇強調(diào)要開在小區(qū)出入口。這一點點差異，背后的邏輯和由此引發(fā)的商業(yè)模式，包括員工數(shù)、品類取舍、SKU數(shù)、物流配送等等都不一樣。
在此引用業(yè)內(nèi)專家的分析，首先歐美為什么為會發(fā)展出上10萬SKU的巨無霸？因為商業(yè)模式與人均GDP沒有密切相關(guān)，“聚居模式”才是決定性因素。歐美是大社區(qū)模式，人稀人雜，幾百戶人就可能來自三四個人種七八個原籍國，所以品類要寬，才能覆蓋不同族群的需要；又因為地處城郊，停車場建安成本低；且因房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)問題，生活區(qū)缺少商鋪資源，極少夫妻店。
日本、臺灣也由于房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)模式，只有街道沒有社區(qū)，所以大多數(shù)商鋪大小只適合做便利店。
而中國有幾個特殊國情：
1、 有全球最大的同一性、同質(zhì)化人群，有上千年的密集聚居傳統(tǒng)。
2、 主城區(qū)停車場建安成本很高。
3、 中國的封閉式圍墻小區(qū)模式全球獨特，中國人的日常生活圈越來越局限于小區(qū)周邊。
4、 中國80%零售額產(chǎn)自幾百萬家夫妻店。
定位是營銷的核心，生鮮傳奇選擇定位于中產(chǎn)家庭一日三餐消費場景。重在“家庭”二字。通過在小區(qū)出入口附近開店，卡位大賣場；通過舍棄大部分品類，聚焦三餐，有所為有所不為節(jié)省成本，但提供“一鍵呼叫店長”“預(yù)約送貨至后備箱”等特色服務(wù)。客戶斷舍離，服務(wù)一條龍。
一個非常重要的細節(jié)：預(yù)包裝生鮮。生鮮傳奇、永輝生活館與臺灣全家的一個最新動態(tài)神同步，就是生鮮商品尤其是肉魚，由于氣味重、現(xiàn)場衛(wèi)生難管理，都主打預(yù)包裝商品，而非現(xiàn)場宰殺分割，可見英雄所見略同。另外，深加工類的現(xiàn)切鮮榨蔬果和現(xiàn)沖現(xiàn)泡沖調(diào)品，將是新的高毛利增長點。
所以，能從綜超轉(zhuǎn)身者都有藍海。
第三章：便利店分析
最后談?wù)劚憷辏?/span>2015年1.2億日本人擁有5萬家便利店。中國不算夫妻店，按日本3千人有一家便利店計算的話，中國還有5倍的發(fā)展空間，人人都認為便利店是藍海，所以京東蘇寧都想自建或收購。在廣東美宜佳、成都紅旗、東莞天福、福建莆田便利、廈門見福、浙江十足、天虹wellgo等業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者眼中市場就像愛琴海一樣藍。但是線下零售“一寸小一寸難”，便利店比社區(qū)店大賣場經(jīng)營難度要高一個數(shù)量級。而且相比日本人愛吃生冷、定食，中國人的餐飲需求復(fù)雜得多。且全社會冷鏈奇缺，2015年美國平均500人有一輛冷藏車，而我國平均3萬人才有一輛冷藏車，自建冷鏈半徑不宜超過150KM左右就極大制約了羅森全家在中國的拓展速度。
且前面談了中國與日本聚居和地產(chǎn)模式的差異，若中國社區(qū)店能如愿發(fā)展起來，競爭力絕對大于缺乏生鮮的便利店，永輝從會員店進化為生活館，已經(jīng)說明了這一點。侯毅說用盒馬打敗7-11，我絕不相信，那是用大炮打蚊子，但要說生鮮傳奇或永輝生活館打敗便利店，還不算天方夜譚。
再就是最新加入游戲的巨無霸“天貓小店”，雖然是實質(zhì)近乎松散加盟，盡管還會遭到地域批發(fā)商供應(yīng)商的全力抵制，路漫漫而修遠，但確實提供了新的服務(wù)，能解決部分夫妻店的痛點，壟斷了上百萬家夫妻店的供貨權(quán)之后，市場會怎么樣，實在無法想象。
至于最新的無人便利店，資深零售人超市老萬已有從成本到收益的全面分析，我就不抄襲了。餐飲和無人都只是一種補充技術(shù)，改變不了零售的本質(zhì)。
第四章：新零售27招
一、顧客看得見的：
1、 超市餐飲、高端鮮食：超級物種
2、 電子支付→自助收銀→真⸱無人收銀
3、 稱重收銀二合一
4、 自提服務(wù)
5、 到家服務(wù)、一小時速達：京東到家、U掌柜
6、 電子價簽
7、 自動盒飯機、自動榨汁機、自動泡面機、自動冰激凌機、自動咖啡機、核桃去皮機：日本市場。自動閘蟹機：易果網(wǎng)。自動生蠔機：法國。
8、 自制華夫餅、自助冰激凌、自助沙拉、鮮釀散稱啤酒、現(xiàn)磨干貨
9、 線上線下同款同價庫存打通數(shù)據(jù)引流：亞馬遜
10、盆花園藝：樂城
11、立式自落散貨桶
12、水果甜度計分級：日本市場
13、共享洗衣機、共享按摩椅
14、3D虛擬試穿：美國優(yōu)衣庫
15、免費WIFI
16、智能LED屏購物車
17、可追朔標簽
18、預(yù)定商品送貨至后備箱：生鮮傳奇
二、顧客看不見的：
19、以微信服務(wù)號打通支付和會員數(shù)據(jù)庫：無案例。重在洞察與互動，而不是宣傳。
20、自動售賣機以物聯(lián)網(wǎng)與微信會員庫打通：無案例
21、電子簽到
22、人臉識別語音交互
23、排面自動導(dǎo)購?fù)扑]：無案例。打開官方APP，購物單能夠告訴他最近的商品在哪里。顧客根據(jù)定位來到該排貨架時，相關(guān)商品的電子價簽會變亮，幫助顧客直接找到商品。
24、品類品牌化：超級物種各模塊
25、防損自動化監(jiān)控
26、多業(yè)態(tài)刪格化協(xié)同布局：刪格化密集布點區(qū)域填實，高效物流協(xié)同、客流循環(huán)引流。接近案例：2010年之前蘇果在南京市場的狀態(tài)，蘇果購物廣場、平價店、社區(qū)店、超市、便利店合計占現(xiàn)代渠道50%市場份額。
27、根據(jù)周邊居民網(wǎng)購記錄，給出備貨建議：天貓小店。
以上27條是近年媒體報道過的各種新零售技巧，有些有實踐案例，有些是企業(yè)研發(fā)設(shè)想，并非每條我都贊同，有些只是為了趕新零售風(fēng)頭，費效比很差。但是任何技巧、手段都不應(yīng)孤立地評估，而是應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想，去總體設(shè)計企業(yè)形象。例如樂城2014年的未來超市、動漫超市，不能孤立地看待那些德國購物車電梯，美國的智能烤箱、瑞士的冰柜、韓國的榨油機以及日本的電子標簽、自助打包機、自助稱重機的成本，它們都服務(wù)于“與眾不同、一炮打響”這個必達使命。即所有的功能、設(shè)備，都從屬于企業(yè)的品牌形象，這也是零售最高端的營銷手段。
第五章 區(qū)域零售商對抗全國零售商的利器：多業(yè)態(tài)協(xié)同
中國零售市場會變成美國那樣，由一家寡頭獨霸嗎？短期內(nèi)不會，因為中國太大了，省與省的差異，遠大于美國州與州的差異，接近歐洲國與國的差異。況且，BAT三巨頭至少會三分天下。
長遠來講，美國和日本還有很多零售商是沃爾瑪、7-11打不垮的，所以在BAT之外，還會存在很多空間。
短期來講，目前能做全國連鎖的都是大百貨和大賣場業(yè)態(tài)。為什么？因為只有大業(yè)態(tài)，總部攤銷才低，人效才高，而且因為品類線寬，越容易把當?shù)仡櫩涂醋骶|(zhì)化的顧客群，便于全國統(tǒng)一管理。標超、社區(qū)店和便利店都對區(qū)域特色更加敏感。
那么區(qū)域零售商如何應(yīng)對沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝的擴張呢？
多業(yè)態(tài)協(xié)同較為實際的一招。
1、多業(yè)態(tài)的前生
早些年，多業(yè)態(tài)是一種企業(yè)發(fā)展過程中的自然現(xiàn)象，物美、永輝的門店都是從小到大逐步發(fā)展起來的，自然形成多業(yè)態(tài)經(jīng)營。但在發(fā)展過程中，因為人效低，總部本能地抓大放小，逐漸被邊緣化或關(guān)停。
2、多業(yè)態(tài)的今世
全國連鎖商，不會也無法真正深入小區(qū)域，他們只能吃最容易吃到的肉。而區(qū)域零售商在當?shù)囟加袕V泛的關(guān)系網(wǎng)，能獲得全國連鎖商察覺不到的商機和資源。所以可以在大店周邊編織一張網(wǎng)：天上有O2O，地上有購物茂、百貨中心、大賣場、標超、社區(qū)店、便利店、彩妝店、休食酒飲店，互相協(xié)同、導(dǎo)流。
1.規(guī)劃：
但是這張網(wǎng)不能是自然形成的，而要
以城市柵格、商圈規(guī)劃、物流規(guī)劃為頂層設(shè)計，
以資金流互助，**循環(huán)導(dǎo)流為主動引導(dǎo)，
以ERP、CRM、微信服務(wù)號穿針引線。
把每一個店視作對顧客的觸電，對對手的橋頭堡，才能起到在水中丟石子，在石子中填沙子，區(qū)域填實的作用。
2.考核
小業(yè)態(tài)的考核一定要與大業(yè)態(tài)很開，不然營采就會抓大放小。
門店數(shù)量足夠支撐人事費用占比時，要及時獨立、孵化新的阿米巴，才能快速發(fā)展。
3、辦公室無人貨架是小企業(yè)美麗的陷阱
辦公室無人貨架是新零售引發(fā)的最新風(fēng)口，但這個風(fēng)口不適合小企業(yè)，無法作為多業(yè)態(tài)協(xié)同的一環(huán)。
無人貨架效率低、起步慢、損耗高，就目前的技術(shù)而言，無人貨架只能夠上架一些塑封快消品，而便利店中毛利最高的加工食品暫時無法解決。沒有加工食品的零售店毛利在15%，而無人貨架目前行業(yè)的貨損率在10%以上，整體的表現(xiàn)就是入不敷出。
餓了么為防止自己構(gòu)建起外賣的壁壘被新模式所侵蝕，已對無人貨架做了前瞻式的防御性投資，凡是地推規(guī)模趕不上餓了么的企業(yè)，或不能融資到5億元以上，就不要給人做嫁衣了。能與阿里系對抗的，只有騰訊和百度。
綜上所述，線上發(fā)展迅猛，線下發(fā)展也遠遠沒有到頭。線上是左膀線下是右臂，采購是左腿營運是右腳，營銷是中間的第三條腿。新零售時代，即使不是巨無霸、即使沒被BAT收編，可做之事不是太少，而是太多。線下三大業(yè)態(tài)都既有藍海也有紅海，運用之妙存乎一心。
探索前行的樂趣，是我十五年來不舍初心堅持下來的動力。過去五年零售業(yè)的變化大于過去十五年，未來五年也不會消停，將會更加眼花繚亂激動人心！
Flanker
2017-9-27
網(wǎng)友點評精選：
1、沒有不對的業(yè)態(tài)，只有不對的地點；
2、零售的本質(zhì)“品質(zhì)、價格、服務(wù)、效率”永遠不會變，而變化的是成本、商圈、工具、模型；
3、跨界的成本其實是巨大的，其中最大的是“理念成本”；
4、實體零售業(yè)是被自己打敗的，但這只是第一回合。
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