之前，開發(fā)商的資金第一靠貸款等融資，第二靠預(yù)售，有1個億就敢做100億的項(xiàng)目�，F(xiàn)在開發(fā)商要用自有資金拿地。而預(yù)售制度，很有可能會在未來兩年終結(jié)。這個紅利就消失了。

2、城市發(fā)展紅利，逐漸衰減中

中國的城市化還可以有多少年才到頂，業(yè)內(nèi)意見不一，但大家都同意的是，相關(guān)紅利在衰減。10---15年后會很弱。

3、人口紅利，有中斷的風(fēng)險(xiǎn)

就全國來看，因?yàn)橛?jì)劃生育等原因，城市人口增長逐漸變慢。二胎放開起作用需要時間。

4、存量取代增量，成為主流市場

因?yàn)?、3的原因，每年的新房交易量未來一定會下降，而150萬億---200萬的存量市場將是未來的主流市場。

因?yàn)樯厦?個原因，房企必須轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是兩個：1、全面輕資產(chǎn)；2、主要靠服務(wù)賺錢。

為什么是這兩個目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)以后，資本紅利消失的、城市發(fā)展紅利和人口紅利消失帶來的壓力沒那么大。

而如果服務(wù)賺錢成為企業(yè)的主要利潤來源。上述4個問題都不需要擔(dān)心，而且存量市場將會成為巨大的利潤來源。也就是說，轉(zhuǎn)向靠服務(wù)賺錢，比轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)更徹底。

而上面的兩個目標(biāo)，萬達(dá)在2016都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。不信？我們來看數(shù)字。

我們先來看萬達(dá)非地產(chǎn)業(yè)務(wù)的收入：

文化集團(tuán)收入641.1億元，其中電影產(chǎn)業(yè)收入391.9億元，旅游產(chǎn)業(yè)收入174.3億元，體育產(chǎn)業(yè)收入64億元，兒童娛樂收入5.2億元，文化集團(tuán)其它收入5.7億元；網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)收入41.9億元；金融集團(tuán)收入213.5億元；萬達(dá)百貨收入178.2億元；集團(tuán)其它公司收入44.9億元。

看這些數(shù)字，大家有什么感覺？非地產(chǎn)業(yè)務(wù)的收入，單拿出一個數(shù)字來都可以進(jìn)入地產(chǎn)百強(qiáng)銷售排行榜。

我們再來看看萬達(dá)唯一和地產(chǎn)有關(guān)的萬達(dá)商業(yè)的收入：

萬達(dá)商業(yè)收入1430.2億元，同比減少25%；但萬達(dá)商業(yè)凈利潤同比仍實(shí)現(xiàn)增長。地產(chǎn)收入1122.7億元；租金收入195.8億元，同比增長29.6%；租金收繳率99.99%。

萬達(dá)商業(yè)收入大幅度減少，是因?yàn)槿f達(dá)商業(yè)在2016年將銷售目標(biāo)下調(diào)了600億（后面有分析）。而在收入下降那么大的情況下，凈利潤卻在增長，這是驚人的。萬達(dá)商業(yè)收入下降，但凈利潤為增長，一個重要原因是租金增長3成。

我們最后來看一下總體的情況：

2016年萬達(dá)集團(tuán)營業(yè)收入2549.8億元，同比增長3.4%；而房地產(chǎn)合同收入同比減少13.9%。

2016年集團(tuán)服務(wù)業(yè)收入占比55%，歷史上首次超過地產(chǎn)；服務(wù)業(yè)凈利潤占比超過60%，大于地產(chǎn)開發(fā)利潤。

集團(tuán)旗下萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入仍大于租金等業(yè)務(wù)，但租賃業(yè)務(wù)凈利潤占比約55%，以租金等為主的非地產(chǎn)凈利潤超過了地產(chǎn)開發(fā)凈利潤。

2016年開業(yè)的50個萬達(dá)廣場，已有21個屬于輕資產(chǎn)。2016年第4季度，萬達(dá)商業(yè)與中信信托、民生信托、富力集團(tuán)等簽約90個萬達(dá)廣場，也是輕資產(chǎn)模式。

這些數(shù)字意味著什么？

1、就萬達(dá)集團(tuán)而言：服務(wù)收入已經(jīng)成為主要收入，服務(wù)利潤已經(jīng)成為主要利潤，這是根本性的轉(zhuǎn)型成功。

2、單就萬達(dá)商業(yè)而言：租賃利潤也已經(jīng)大于地產(chǎn)銷售利潤，全面進(jìn)入靠存量賺錢的地產(chǎn)下半場。

3、單就萬達(dá)商業(yè)里面的地產(chǎn)開發(fā)而言：也已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)。

所以，單從2016年的情況來看，萬達(dá)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)完全成功�，F(xiàn)在唯一的問題只是在于這種情況是否可持續(xù)。

下面，明源君來說說，萬達(dá)為啥能轉(zhuǎn)型成功？

萬達(dá)轉(zhuǎn)型成功的六大秘密 

一、不看現(xiàn)在而看20年以后，始終心懷忐忑才能看到未來、領(lǐng)先一步

很多房企不想轉(zhuǎn)型的理由就是“我現(xiàn)在做得好好的，地產(chǎn)還有**10年，我什么要轉(zhuǎn)型？”而萬達(dá)的邏輯完全不是這樣。王健林曾說“經(jīng)營企業(yè)之所以不斷創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，就是基于不安全感，就是基于既有模式看不到20年以后所以才轉(zhuǎn)型……我們在找能夠保證這個公司20年后依然能夠卓越、偉大的方向的行業(yè)，在向這個行業(yè)努力地轉(zhuǎn)型……不管是國際化還是自己的轉(zhuǎn)型，都是基于對未來的忐忑不安，基于對未來的不確定性，對自己公司的未來擔(dān)憂。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情……”

而對于萬達(dá)為什么總是能先國家政策一步布局，比如文化、旅游等，王健林這樣解釋“轉(zhuǎn)型是我們自己有感而發(fā)，進(jìn)而決定的策略……點(diǎn)踩得準(zhǔn)，最重要的問題是要注重宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)的研究，并且兩方面都要研究�！�

二、定下目標(biāo)就敢于堅(jiān)持，敢于為了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略而放棄眼前利潤

1970年，16歲的王健林所在部隊(duì)因?yàn)槊珴蓶|“野營訓(xùn)練好”的指示發(fā)布，開始野營拉練。負(fù)重20多斤，拉練2000華里。拉練的地方在東北，一腳踩下雪沒膝蓋，露營都是自己挖個雪洞住。1000人的團(tuán)隊(duì)最終走下來的只有400多人。王健林當(dāng)時年齡很小，但因?yàn)槟赣H曾叮囑他要當(dāng)上五好戰(zhàn)士，他也就咬牙堅(jiān)持下來，最終當(dāng)上了五好戰(zhàn)士。

2000年到2004年，萬達(dá)因?yàn)閯傋錾虡I(yè)地產(chǎn)，規(guī)劃設(shè)計(jì)失誤多，在三年多時間里，當(dāng)了222次被告。萬達(dá)的許多同事也哭了，說我們做住宅做得好好的，為什么要做商業(yè)地產(chǎn)。王健林給團(tuán)隊(duì)定了一個堅(jiān)持的目標(biāo)，那就是做滿5年再說。結(jié)果，第三代萬達(dá)商業(yè)廣場的出現(xiàn)迅速扭轉(zhuǎn)了整個局面，萬達(dá)從此走向成功。

2015年萬達(dá)集團(tuán)旗下萬達(dá)商業(yè)2015年收入1904.5億元，完成年計(jì)劃的101.3%，同比增長4.4%。其中地產(chǎn)業(yè)務(wù)合同收入1640.8億元，完成年計(jì)劃的101.5%，同比增長2.5%。

而萬達(dá)卻選擇“壯士斷腕”。宣布萬達(dá)商業(yè)2016年計(jì)劃收入約1300億元，也就是下調(diào)600億，如果算上每年可能的增長幅度，下調(diào)了800億。

很多人認(rèn)為做新業(yè)務(wù)和繼續(xù)發(fā)展老業(yè)務(wù)不矛盾，明源君下面來說說自己的看法。

1、企業(yè)轉(zhuǎn)型是資源再分配的過程，最大的障礙不在外面而在內(nèi)部

企業(yè)轉(zhuǎn)型其實(shí)就是一次權(quán)力和資源再分配，這里的資源多了，那里的資源就少了。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)如果持續(xù)保持高增長，他們就有爭取資源的理由。人力資源，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的時間精力，都得向這方面傾斜，新業(yè)務(wù)獲取的動力就有限。

萬達(dá)商業(yè)銷售收入下調(diào)，卻要利潤增長，就倒逼他們想辦法提高租金，提高服務(wù)收入。而隨著開發(fā)收入的下降，內(nèi)部的資源配置也就更接近萬達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)想。

內(nèi)部資源如何分配，很大程度上取決于如何調(diào)組織結(jié)構(gòu)，不動組織，空言重視，毫無用處。比如2016年，萬達(dá)就由原來的商業(yè)、文化、金融三大板塊，調(diào)整為商業(yè)、文化、網(wǎng)絡(luò)、金融四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。網(wǎng)絡(luò)板塊就此開始強(qiáng)勢。

2、屁股決定腦袋，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)太強(qiáng)勢，轉(zhuǎn)型肯定受影響

事實(shí)上，包括決定轉(zhuǎn)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本人，心里也是沒底的。如果沒有一點(diǎn)壯士斷腕的勇氣，看到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還不錯，一猶豫，就會走回頭路。

三、萬達(dá)有超強(qiáng)的管理水平和執(zhí)行能力，有想法就能落地

王健林曾說“萬達(dá)如何做到轉(zhuǎn)型？就是我們有堅(jiān)強(qiáng)的執(zhí)行到底和執(zhí)行轉(zhuǎn)型的能力……我們不是說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型的，為了轉(zhuǎn)型，我們制定了一系列保證轉(zhuǎn)型的制度和措施，而且在執(zhí)行制度和措施時態(tài)度非常堅(jiān)決，跟獎懲、干部任免都是掛鉤的�！�

王健林還曾說“現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰(zhàn)略因素，最根本的一個因素是執(zhí)行力不到位�！�

萬達(dá)的管理水平和執(zhí)行能力到了什么程度，為什么強(qiáng)，我們可以通過一些細(xì)節(jié)去理解：

1、2015年萬達(dá)啟動了商業(yè)地產(chǎn)B1M工程管理，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目全周期的智能化管理，商業(yè)管理人員減少了10%，節(jié)省開支10多億，做到了減員、增效，堵住管理漏洞。

2、萬達(dá)通過一個手機(jī)APP，全世界任何地方、任何時間都可以進(jìn)行對萬達(dá)廣場的管理。不管是哪個廣場，想看收入、**還是安防，拿出手機(jī)馬上就能看到。

3、2016年，萬達(dá)對商管的停車場、廣告牌管理進(jìn)行改革，僅此一項(xiàng)，萬達(dá)商業(yè)就多了4億的收入。相當(dāng)于多建了4個萬達(dá)廣場。

4、2016年集團(tuán)人力資源調(diào)控到位，光是人員績效考核所節(jié)省的成本就接近10個億。

5、管理抓手到位，比如開會，一個“萬達(dá)開會，沒人敢睡”流傳很廣，大家想必都看過。

6、萬達(dá)一年要開業(yè)50個十幾萬平米的廣場， 2016年還開業(yè)2個萬達(dá)茂，18個高端酒店，其中14家五星級酒店，客房6333間。2016年新增持有物業(yè)600萬平方米。所有新開業(yè)及整改開業(yè)項(xiàng)目，全部按計(jì)劃時間表開業(yè)，無一延誤……

四、萬達(dá)更像金融公司而不是地產(chǎn)公司，并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

地產(chǎn)公司和金融公司到底有什么本質(zhì)區(qū)別？明源君認(rèn)為，許多地產(chǎn)出身的公司的問題就在于過于地產(chǎn)本位，通過金融搞到錢就想買地修房子。而金融公司思想開放，從全局考慮，什么能升值就買什么。所以從商業(yè)歷史來看，地產(chǎn)公司做金融許多做不大，而金融公司做地產(chǎn)許多卻做的很大。

就萬達(dá)而言，它更像是個金融公司。王健林曾說“外界老說萬達(dá)買買買，那我們就繼續(xù)買……要買相關(guān)性強(qiáng)、能增加萬達(dá)競爭力的業(yè)務(wù)�！比f達(dá)買東西并不是為了給地產(chǎn)服務(wù)，而是看中那東西本身的價(jià)值。

而從全局效果來看，并購產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。比如并購盈方體育開啟了萬達(dá)進(jìn)軍體育產(chǎn)業(yè)的大門，讓萬達(dá)認(rèn)識到體育產(chǎn)業(yè)該如何做。萬達(dá)投資同程旅游、時光網(wǎng)，都與萬達(dá)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)形成巨大協(xié)同效應(yīng)。在電影產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)是全世界唯一擁有制作、發(fā)行、放映、網(wǎng)絡(luò)全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)；在旅游產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)是全中國唯一擁有大型旅游目的地、線下渠道、線上網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)。

而這些價(jià)值網(wǎng)里很多資源都是并購獲得的，王健林曾說“你往下一走才發(fā)現(xiàn)，比如體育產(chǎn)業(yè)，知識產(chǎn)權(quán)、版權(quán)的都在別人手上，你重新造一個沒有可能性。比如中國最普遍的自行車，職業(yè)自行車的選手、職業(yè)的比賽都被國際自行車聯(lián)合會壟斷了。所以，只有靠并購才能拿到這些資源……最大的挑戰(zhàn)就是并購容易、并購后的管理難�！�

五、從獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流出發(fā)，最終卻擁有了巨大的線下流量

2000年的時候，民營企業(yè)的社保、醫(yī)保模式都不明確，而萬達(dá)旗下已經(jīng)有2000人左右，其中很多是放棄了體制內(nèi)的各種福利，跟著王健林干的。

王健林每天都在憂慮，如果自己旗下的項(xiàng)目停止了，或者全國出現(xiàn)大的經(jīng)濟(jì)周期衰退，大家去哪里領(lǐng)養(yǎng)老金，有病了怎么辦？ 這種憂慮很快有了現(xiàn)實(shí)的例子：一個創(chuàng)業(yè)元老生重病需要打一種針，一支要2000元，最終花了企業(yè)100多萬元，延續(xù)了一年多的生命。

如果有更多人有病或有其他需求怎么辦呢？王健林覺得，必須創(chuàng)立一種商業(yè)模式，讓企業(yè)有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而給兄弟們一些保障。經(jīng)過反復(fù)討論，最終，大家決定做能收租的商業(yè)物業(yè)，而且招最優(yōu)質(zhì)的商戶來，就可以持續(xù)有租金收入。這是萬達(dá)從住宅轉(zhuǎn)商業(yè)的起源。

萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)，獲取的客戶先天就和住宅的不同，住宅的客流沒有那么大，頻率也很低。而2015年萬達(dá)有超過46億人次客流，2016年客流可能超過100億人次。按照每人去20—30次算，萬達(dá)囊括了中國6到7億人，而且這些人是消費(fèi)的中堅(jiān)力量。這是巨大的客戶資源和流量資源。

這個資源有什么用呢？比如海量商戶和顧客消費(fèi)大數(shù)據(jù)，就可以成為萬達(dá)做征信的天然優(yōu)勢。

王健林曾說 “先不說跟別人，就是與萬達(dá)商家做創(chuàng)業(yè)貸款，萬達(dá)掌握數(shù)據(jù)也是最準(zhǔn)的。他的收款機(jī)是在我這兒，經(jīng)營情況我看得到，在收款機(jī)上加個軟件，每個月要還的錢先自動劃到我賬上，剩下的錢該去哪去哪�！�

六、重視人才，不拘一格用人才

萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有高管中三分之二是非房地產(chǎn)專才，外籍高管已達(dá)10人，占比近四分之一。萬達(dá)幾年前開始，每次開半年會、年會、重大會議都要安排同傳翻譯。

王健林多次說過，萬達(dá)啥都不缺，就缺人才。在萬達(dá)集團(tuán)，人力資源部是少有的集團(tuán)直屬部門，擁有的權(quán)力很大。萬達(dá)集團(tuán)各個模塊的副總裁、部門負(fù)責(zé)人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都在面試。據(jù)說，萬達(dá)的人資副總每個人每年最少要見1800高管。

萬達(dá)的每個人資都鉆研業(yè)務(wù)。在面試的過程中，人資可以對面試者問出很多專業(yè)的問題，用于甄別面試者的真實(shí)水平，極大地提高了工作效率。

萬達(dá)每年用于獵頭的費(fèi)用超千萬元。以致獵頭圈有一句話：“萬達(dá)是中國獵頭最大金主，抓住萬達(dá)就是抓住了未來�！�

對于已經(jīng)招到的人才，萬達(dá)舍得給錢，舍得配股，并有眾多人性化措施，比如為了保障員工的食品安全，公司專門在北京拿8000畝地種植有機(jī)食品。