聯(lián)商網(wǎng)消息：用工問題一直讓沃爾瑪飽受詬病。
雖然沃爾瑪依然穩(wěn)居財富500強(qiáng)榜首，但是工時制度在中國還是遭遇了“滑鐵盧”。
這不是沃爾瑪?shù)谝淮翁岢鰜砭C合工時制度，由于一線員工反對，計劃暫時擱淺，今年5月，沃爾瑪不顧員工反對“舊事重提”，由此引發(fā)了7月份沃爾瑪南昌、重慶、成都、深圳、哈爾濱等個別商場相繼罷工，抗議“綜合工時制度”。
對此，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼CEO貝思哲是這樣回應(yīng)的：“我們進(jìn)入中國市場已經(jīng)20年，從當(dāng)初只有一家沃爾瑪賣場和一家山姆會員店開始，到現(xiàn)在我們在中國區(qū)有422家門店和10萬員工，我們的業(yè)績大家有目共睹。經(jīng)過20年的發(fā)展，中國的勞動力也有很大發(fā)展，之前的人力資源結(jié)構(gòu)無法保證員工靈活的工作和生活。在美國，有時候一個媽媽希望一周有三、四個小時工作，其他時候可以照顧家庭。也有人愿意在高峰期多工作以獲得更多收入，因此就需要比較靈活的綜合工時制。我們看到原本的人力資源體系之下無法這樣靈活化，所以我們新推了綜合工時制，來靈活化員工的工作時間。這樣的靈活工作安排是有利于員工發(fā)展的”，因此，貝思哲顯得很“委屈”，他說：“我實在不能把理解，我們的好意為何會被曲解，可能是因為員工基數(shù)太大。我們在全球有240萬左右的員工，要讓所有的員工都滿意確實不太可能，其實我們推行新的靈活工時制，是員工可以自愿選擇的，我們絕不強(qiáng)制，部分員工停工事件的背后是有些煽動事件的前員工，這些前員工在煽動謠言。經(jīng)過一段時間的協(xié)調(diào)，已經(jīng)有95%的員工接受新的人力系統(tǒng)，此前停工的員工基本已經(jīng)恢復(fù)工作�！�
明明聽起來是雙贏的事情，為什么遭到了員工的激烈反對呢?首先我們要了解什么是綜合工時制度。
中國勞動法規(guī)定的工時制度有三種：標(biāo)準(zhǔn)工時制、綜合工時制以及不定時工時制。
標(biāo)準(zhǔn)工時制度，也稱為標(biāo)準(zhǔn)工作制度，是由立法確定一晝夜中工作時間長度，一周中工作日天數(shù)，并要求各用人單位和一般職工普遍實行的基本工時制度。標(biāo)準(zhǔn)工時制是標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)，是其他特殊工時制度的計算依據(jù)和參照標(biāo)準(zhǔn)。
而綜合工時制是指分別以周、月、季、年等為周期，綜合計算工作時間，但其平均工作時間和平均周工作時間應(yīng)與法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間基本相同。
既然時間基本相同，員工為什么顧慮還這么大?
第一，工資和福利
工資和福利與員工利益密切相關(guān)，因此，工資問題就成為問題的爆發(fā)點(diǎn)。
根據(jù)第一財經(jīng)日報之前報道：涉及停工的員工向媒體透露，薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整后勤工獎200元、現(xiàn)金餐補(bǔ)120元，這些都進(jìn)入基本工資，基本工資從1590元抬高到1910元，沃爾瑪每年普調(diào)是以基本工資是否達(dá)到當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為主，目前南昌最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1530元。
第二：時間與效率
綜合工時制度的實施，在員工看來是把自己從合同工變?yōu)樾r工。一名沃爾瑪?shù)陠T告訴記者：“以前只要按時上下班就可以了，只要在路上來回一次，現(xiàn)在要求高峰期過來，每天來回折騰好幾次，時間全部浪費(fèi)在路上了，”這其實并不是小問題，如果離家遠(yuǎn)以路上需要一小時的時間來計算的話，路上兩次來回就需要四小時，標(biāo)準(zhǔn)工時是每天工作八小時，這樣其實路途遙遠(yuǎn)的員工就需要12小時在工作上，雖然這其中在路上的四個小時毫無工作效率而言，這當(dāng)然會讓員工頗多怨言。
此外，中國人對于工作的觀念一直是“穩(wěn)中求勝”，捧住“鐵飯碗”才能安心，所以，“小時工”似的綜合工時制當(dāng)然會讓員工惶恐。
已經(jīng)爆發(fā)罷工了，沃爾瑪為什么還是要實施綜合工時制呢?
綜合工時制的實施或許是為了與沃爾瑪一直做減法的步調(diào)一致。
一直以來，沃爾瑪飽受詬病的就是其人才問題，上一次的爆發(fā)點(diǎn)是在2014年(此前已有三次)，大約250個崗位的管理人員會受到影響，相當(dāng)于中國區(qū)總員工數(shù)的0.2%，這次裁減的主要目標(biāo)是采購體系和供應(yīng)商，當(dāng)然也是為了服務(wù)沃爾瑪?shù)摹爸醒爰瘷?quán)”制。
其實，沃爾瑪從進(jìn)入中國開始實施的就是“中央集團(tuán)化”，通過中央管控來降低成本，2014年沃爾瑪?shù)臏p法做的也許算是“成功”， 沃爾瑪豬肉供應(yīng)商從原先的300個減至120個，整體供應(yīng)商數(shù)量從幾年前的2萬家，減少到目前的7000家左右，供應(yīng)商的優(yōu)化當(dāng)時確實幫助沃爾瑪有效地降低成本�；蛟S正是有了“前車之鑒”，所以，沃爾瑪這次把主意打到了一線員工的頭上。
然而這實在稱不上是高明之舉。
畢竟一線員工是沃爾瑪門店形象、服務(wù)、顧客體驗的直接體現(xiàn)者，這也是為什么實體零售越來越重視一線員工的主要原因。在顧客越來越重視服務(wù)和體驗的今天，沃爾瑪?shù)摹澳媸小被蛟S有“玩火自焚”的嫌疑，當(dāng)然也許沃爾瑪有“置之死地而后生”的妙招，但是，如何化解這場員工危機(jī)，依然是新上任總裁Dirk面臨的巨大考驗，畢竟沃爾瑪要想從大潤發(fā)手中重新奪回最受歡迎零售商寶座，做好服務(wù)是重要一步。
（聯(lián)商網(wǎng) 羅秀玲）
