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主題:雙難之下的選擇而已

skyleaf24

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  |   只看他 樓主

以下純屬閑聊,姑妄言之

早先就聽說京東要花四百億現(xiàn)金收購一號店,我回復:扯,京東沒這么多錢;一號店也不值這么多錢。后來雙方的合作方案出臺,我的理解更多是雙方都存在困難之下的選擇而已。

先看這個合作方案,核心部分是京東出5%的股權(折合約94億)收購一號店。

對于京東而言,市值缺乏有效支撐時,不花一分現(xiàn)金拿下一號店應是劃算的,短期來看,做了一次市場推廣,增加了市場占有率,長期來看,減少了一個潛在競爭對手,拉沃爾瑪上船。

對于沃爾瑪而言,沃爾瑪已經(jīng)在一號店已經(jīng)投入不少時間和資金,遲遲看不到效果。更麻煩的是,可以預期未來需要繼續(xù)投入資金,而且看不到任何希望。收購金額應是沃爾瑪談判團隊最為關注的,它應高于沃爾瑪在一號店的投入,即便是紙面富貴,這樣便于對內(nèi)交待:事確實沒做好,但咱們還賺錢了。至于將來京東股價跌了,那也可以解釋:中國最專業(yè)的團隊打理這個業(yè)務,他們都沒做好,難道我們選擇自已做就是對嗎?

至于其它的合作方案,我理解為是出讓一號店的優(yōu)惠。

例如,“京東將擁有1號商城主要資產(chǎn),包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號店自營業(yè)務,并入駐1號商城”

京東拿走都是資產(chǎn)或者賺錢的業(yè)務,比如第三方平臺;而虧錢的自營業(yè)務,沃爾瑪繼續(xù)扛。

其余的合作方案不一一論述,但是,不管怎么樣,彼此都未必抱太多預期。沃爾瑪只是持有京東5%的股權而已,京東連沃爾瑪一手股票都沒有,缺乏合作的利益基礎,所謂合作,執(zhí)行不到位,彼此可以打打嘴仗,誰都不會拆自家的墻角幫別人家蓋房子。同時,雙方雖然是不同渠道的零售商,但畢竟是競爭對手,即便互惠互利的合作都未必發(fā)展得起來,“殺敵一萬,自損八千”本就是對手間常規(guī)的“友善往來”。

拋開收購方案,我們再聊下雙方的近況。

1.京東

盈利問題已經(jīng)困擾京東多時。以前劉總說規(guī)模第一,大家都信了,但是,現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)不小了,盈利問題遲遲得不到解決,大家免不了犯嘀咕:不能光把氣球吹大,得趕緊讓氣球妥妥地飛起來;再大指不定會破了,大伙就白忙活了。

早期的互聯(lián)網(wǎng)平臺,現(xiàn)在的零售電商的經(jīng)營模式和傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展模式不同,它們在發(fā)展階段都是忽略現(xiàn)金收益,做資本性收益,不斷循環(huán)拉高估值和融資,在一定規(guī);A上,利用規(guī)模挖掘收益,例如,騰訊,網(wǎng)易,唯品會等等。這個商業(yè)邏輯早早被市場接受。但是,毋論什么商業(yè)模式,最終只有盈利能力可以代表價值,DST走人,股價腰斬,投資人和市場已經(jīng)在表態(tài)。

更危險的是,解決不了盈利的公司,規(guī)模越大,離崩盤更是只有一步之遙,因為市場供養(yǎng)不起。

現(xiàn)時現(xiàn)日,市場給京東解決盈利問題的時間已經(jīng)在倒數(shù)。

多說點,我個人覺得京東能發(fā)展到現(xiàn)在這個規(guī)模有很大的偶然性,反應說是綜合多因素造就了這個奇跡。

1>團隊能力

毋庸置疑,這肯定是根本。

2>投資方

京東的投資方給予京東的幫助市場少見,前面有徐新兩次救火,后面有牽線搭橋幫助發(fā)展。真不知道劉總表達后悔應多貸款少找風投時是什么心態(tài)?劉總早先貸得了款嗎?不是后面的風投,安彩集團憋得死京東嗎?京東剛拿錢時不是在給員工補發(fā)工資和獎金嗎?

如果沒有風投,不僅京東發(fā)展不起來,劉總個人應該都會被波及。

京東的投資人聽到劉總的抱怨言論估摸著肺都得氣炸,但是,沒辦法,跟劉總過不去,也不能跟錢過不去,還是得扛著。

3>業(yè)務

為什么京東,唯品會能發(fā)展起來,而一號店發(fā)展不起來,這和從事的業(yè)務本身就有很大的關系。

京東早期做3C產(chǎn)品的電商,這個業(yè)務拓展電商,操作性相對比較平滑。公司就在中關村,顧客要什么貨,直接找商戶。

唯品會是拿過季庫存打特價,這是亮點。

一號店的口號是做網(wǎng)上超市,這個,僅是一個鮮亮的口號而已,操作真的很難。做超市,貨少不行;貨多,運營復雜性和成本非常高。拋開銷售端,僅看采購端,多少有實力的公司做得累死累活。一個從來沒做過零售的公司,資金實力也并不雄厚,起步就把架勢拉這么大,困難可想而知。

相比較而言,京東相對唯品會和一號店,至少發(fā)展初期,業(yè)務易操作性是有優(yōu)勢的。

但是,京東,或者說傳統(tǒng)的電商平臺的發(fā)展也有其硬傷。雖然2010年京東就開始發(fā)展第三方平臺,但是,至今,自營業(yè)務過重,這會是個模式缺陷。在中國,采購規(guī)模大并且采購品種多,往往不一定會帶來價格優(yōu)勢;與之同時,需要龐大的團隊運營支持,管理復雜性和運營成本都是難點。相對阿里僅運營開放式平臺,京東的商業(yè)模式有先天缺陷。

京東以后能否發(fā)展應已取決于能否盡快解決盈利問題,僅這點而言,個人認為從商業(yè)模式來講是蠻有空間的,實際情況得看結果。

2.沃爾瑪

沃爾瑪并不如外界所理解的那么木訥,它很早就開始關注零售電商業(yè)務。95年克林頓剛宣布互聯(lián)網(wǎng)可以提供商業(yè)化應用后,walmart.com96年就上線了,99年沃爾瑪內(nèi)部強調(diào)電商是公司頭等大事,至今,walmart.com也是僅次于亞馬遜和易趣的美國第三大電商。

沃爾瑪在中國的電商業(yè)務之所以進展緩慢,更多還是因為涉及中國在沃爾瑪?shù)娜蚨ㄎ粵]一般人想像的那么高。中國誠然是世界第二大零售市場,但是,沃爾瑪中國的銷售在沃爾瑪全球非常低(沃爾瑪中國年銷售100多億美元,沃爾瑪全球年銷售約5000億美元),說白點,沃爾瑪有些忙不過來。

時至2011年,沃爾瑪應是有非常大的決心要介入中國互聯(lián)網(wǎng)零售市場。不僅是看好中國零售市場,也應是國為中國互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展得特別快。

之所以沒有選擇沃爾瑪中國市團隊來做這個事情(雖然,中國區(qū)團隊自個也在敲敲打打),應有兩方面的原因:一是專業(yè)的事應由專業(yè)的團隊來做;二是沃爾瑪總部對中國區(qū)團隊信任也有限。畢竟傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)務擱中國發(fā)展了十五年,楞是發(fā)展不起來。以前做不過家樂福,后來家樂福因自身問題下滑,大潤發(fā)又冒出來了。砸錢買了好又多,沃爾瑪在中國還在安安穩(wěn)穩(wěn)當老二,這真是讓人氣結的事兒。

一圈下來,看上了一號店,雖然一號店明顯有些問題,但是沒有更多選擇,然后,沃爾瑪開始展示誠意——砸錢。收購金額并不少,而且還惹了些麻煩,例如,商務部發(fā)201249號公告,明確沃爾瑪收購一號店僅指自營平臺,第三方平臺和電信增值平臺不在其列。自營平臺是正宗的苦活累活,關鍵還賠錢。后續(xù)投入,大家應該都可以看到,一時一號店的市場推廣蓋地,沒人爭鋒。個人感受,那時京東好象只有八卦,唯品會更是無聲無息。

砸錢的效果應該并不好,2014年一號店的銷售未公布,媒體也猜測業(yè)績不好。這下壓力來了,不僅是還要砸錢,更麻煩的是看不到希望。不應是一號店傳出來的信息,沃爾瑪過于保守,追求利潤,應是資本性收益都不好。讓美國派人來接手?不熟中國市場,估計也抽不出人手。讓中國團隊接手?這么弄,錢多半算砸在水里了。

出售是最好的出路,這樣還可以做出不少文章。

比如,雖然不是現(xiàn)錢,但是,咱們沒虧!

比如,中國是互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展最快的國家,京東是中國最大的B2C商城,我們買個門票進去看看別人家是怎么玩的。

參股應不是沃爾瑪?shù)乃悸,對?nèi)如果是這個說法,有人得挨板子了。京東C輪,DST7.82億美元占了9.2%股權;京東IPO前,騰訊拿了2億多美元和旗下差不多與一號店規(guī)模相當?shù)碾娚虛Q了京東15%的股權和5%的招股價未來認購權。沃爾瑪拿了更大的代價不過拿到5%的股權,不帶這么玩的。

歸總而言,個人認為,雙方僅是一時困難之下做的一次交易,對將來的合作不應該抱太多憧憬,畢竟雙方缺乏利益基礎,同時還是競爭對手,合作項目沒前途會一拍兩散,合作項目有前途也會一拍兩散。

如果說沃爾瑪、京東聯(lián)手對抗誰誰誰,我個人覺得有幻想因素吧。雙方還遠不在一個層次,所有零售業(yè)態(tài)之下,沃爾瑪仍是遙遙領先于對手的全球第一大零售商,每年仍有一百多億美元利潤,手里還捏著幾百億美元的現(xiàn)金儲備。即便有迫害妄想癥,也不至于聯(lián)合京東來對抗誰。同時,沃爾瑪是一家完全以零售為基因的公司,主營業(yè)務遠沒到需要假手于人的地步。

沃爾瑪有沒有可能將來控權京東?我個人感覺,京東做得起來,劉總不愿放手;做不起來,沃爾瑪也不是錢多人傻。除非,京東做起來了,劉總感覺累了或者不想做了,彼此倒是可以聊聊。

- 該帖于 2016/6/30 16:51:00 被修改過

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