百貨店要不要做全渠道？這似乎不是個(gè)問題，因?yàn)楹芏喟儇浟闶燮髽I(yè)都在行動(dòng)，這樣的行動(dòng)已經(jīng)持續(xù)了數(shù)年。當(dāng)然，做得好不好，這是另外一個(gè)課題。
一、不必糾結(jié)于概念之爭(zhēng)
什么是全渠道？恐怕至今也沒有一個(gè)各方都高度認(rèn)可的準(zhǔn)確定義。在這個(gè)概念滿天飛的時(shí)代，也沒必要拘泥于概念本身。至于是否要把包括批發(fā)、零售、百貨店、專賣店、購(gòu)物中心、電話、電視、電商等渠道做全了才算全渠道，倒也未必。人們通常理解的全渠道，可能是線下線上兩個(gè)渠道，也就是O2O，你有線上線下，就可以算全渠道了。當(dāng)然你把它理解成百貨店的互聯(lián)網(wǎng)化或百貨店+，都未嘗不可。
概念的內(nèi)涵和外延，可能是學(xué)者、專家的事，百貨業(yè)者要思考的，可能還是怎么跟實(shí)體店業(yè)務(wù)結(jié)合起來，怎么更好地提高效率、提升服務(wù)、優(yōu)化場(chǎng)景等，也即是怎么做好的課題，陷入定義之爭(zhēng)沒什么意義。
二、百貨店上線并非無(wú)貨可賣
不管是過去說的經(jīng)營(yíng)時(shí)尚，還是現(xiàn)在提的生活體驗(yàn)，百貨店經(jīng)營(yíng)的都是一種潮流，一種生活方式，而現(xiàn)在線上消費(fèi)（包括PC端和移動(dòng)端），早已成為一種主流的生活方式之一，它不是年輕人的專利，而且呈現(xiàn)出全民化全覆蓋的發(fā)展趨勢(shì)。盡管人們的消費(fèi)大都是一種復(fù)合的消費(fèi)方式，但百貨店不應(yīng)該缺席線上。
梅西百貨線上收入2014財(cái)年就達(dá)到了54億美元，占比19.2%。應(yīng)該說，這是一個(gè)非常不錯(cuò)的業(yè)績(jī)和比例。假如梅西百貨沒有線上平臺(tái)，當(dāng)然不能說這54億美元的份額都會(huì)流失，但部分分流恐怕在所難免。梅西百貨的現(xiàn)在，有可能就是我們百貨店的未來。
不支持做全渠道的人可能會(huì)說，人家梅西百貨店網(wǎng)密集，自營(yíng)自有比例接近一半，有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，這才能在線上有所作為。
確實(shí)如此，規(guī)模大、自營(yíng)比例高的確是百貨店上線觸網(wǎng)的有利條件，但如果百貨店都等到自營(yíng)比例達(dá)到梅西的水平再來謀劃布局全渠道，可能早已時(shí)過境遷，過了這村就沒這個(gè)店了。
事實(shí)上，聯(lián)營(yíng)占主導(dǎo)的百貨店上線也并非無(wú)貨可賣：
一是不少百貨企業(yè)都有或多或少的自營(yíng)品牌，這部分完全可以放到線上售賣。在當(dāng)前的零售困境之下，很多百貨企業(yè)都在擴(kuò)大自營(yíng)，線上的“子彈”也會(huì)越發(fā)充足。
二是大多百貨店都有配套的超市，而超市的自營(yíng)比例一般都高于百貨，這部分也可以上線；
三是可以拓展新業(yè)務(wù)，比如跨境電商，很多百貨企業(yè)都在做，銀泰商業(yè)一年可以做到幾個(gè)億，這部分完全是增量，如果沒有自己的平臺(tái)（或app），這部分業(yè)務(wù)就很難開展；
四是很多“淘品牌”（或者說互聯(lián)網(wǎng)品牌）都在尋求落地，如“棉麻藝術(shù)家”茵曼就推出了“茵曼+千城萬(wàn)店”項(xiàng)目計(jì)劃，開放與實(shí)體店的合作。有些百貨店完全可以與之合作，走線上線下同價(jià)的融合之路。
未來會(huì)不會(huì)出現(xiàn)更多的適合線上線下同價(jià)的東西？類似于跨境電商、“淘品牌”之類的東西可能還會(huì)有，如果百貨店沒有自己的線上平臺(tái)，就難以抓住機(jī)會(huì)。
而且， 品牌商不會(huì)受困于單一渠道，未來會(huì)越來越多地選擇O2O模式，走線上線下同價(jià)的發(fā)展之路。也就是說，今后的聯(lián)營(yíng)部分，也會(huì)有越來越多的東西可以放到線上售賣。
三、百貨店的全渠道不只是線上賣貨
在持續(xù)的創(chuàng)新變革中，百貨公司、百貨店的形態(tài)也發(fā)生了深刻巨大的變化，多元化跨界已經(jīng)成了越來越多的百貨零售企業(yè)的選擇，很多企業(yè)既擁有百貨店，也擁有購(gòu)物中心、超市、便利店等零售形態(tài)；而百貨店本身也在持續(xù)不斷地進(jìn)化，體量越來越大、業(yè)態(tài)功能越來越豐富的購(gòu)物中心化是其主要趨勢(shì)，這都為百貨店的全渠道提供了更多可能。
首先，可以通過全渠道布局，打通各零售形態(tài)的會(huì)員，將公司旗下的百貨店、購(gòu)物中心、超市、便利店等門店的會(huì)員打通，實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)ID、同樣的體驗(yàn)”，這實(shí)質(zhì)是一種資源整合，對(duì)增強(qiáng)會(huì)員黏性應(yīng)有助益；
其次，像南京新街口的不少百貨店，都是購(gòu)物中心的體量，20多萬(wàn)方，十幾萬(wàn)方的不在少數(shù)，對(duì)這類百貨大店，類似于阿里喵街、萬(wàn)達(dá)飛凡的停車、導(dǎo)航、排隊(duì)等功能，非常必要，完全可能整合到門店app之中。還可以與實(shí)體店的智能移動(dòng)設(shè)備如VR、智能試衣間結(jié)合起來，增強(qiáng)門體的體驗(yàn)、科技色彩，吸引更多消費(fèi)者進(jìn)店體驗(yàn)；
再次，全渠道的在線營(yíng)銷功能大有文章可做。百貨店并非經(jīng)營(yíng)剛需產(chǎn)品，消費(fèi)者的逛店頻率可能不太高，通過app及時(shí)推送新產(chǎn)品、新活動(dòng)，也有利于增加關(guān)注度。在天貓超級(jí)品牌日中，星巴克的“星享卡”賣得很火，引流效應(yīng)非常好，百貨店大多也有餐飲、娛樂、文化業(yè)態(tài)，完全可以在線組織類似活動(dòng)，和更多的創(chuàng)意活動(dòng)，以豐富營(yíng)銷形式，改變過去打折、買減等單一玩法；
最后，全渠道布局有助于實(shí)現(xiàn)“消費(fèi)留痕”，沉淀數(shù)據(jù)。不只是消費(fèi)數(shù)據(jù)，還有行為數(shù)據(jù)。當(dāng)然數(shù)據(jù)的提煉和利用不易，但積累數(shù)據(jù)本身就是一個(gè)良好的開始。
總之，當(dāng)越來越多的消費(fèi)者習(xí)慣于線上消費(fèi)，百貨店也應(yīng)該拓展線上渠道。但線上渠道的功能絕非單純賣貨，產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)、提升服務(wù)等非銷售功能，也應(yīng)是全渠道的重要使命。它的難點(diǎn)可能在于對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的再造，以及與之配套的激勵(lì)機(jī)制。一句話，就是以創(chuàng)新的思維觀念，推進(jìn)線上線下業(yè)務(wù)的融合、協(xié)調(diào)發(fā)展。
四、行業(yè)先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn)有示范借鑒意義
有人說“零售全渠道是偽命題”，是“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)實(shí)體零售的忽悠”。這樣的觀點(diǎn)難以讓不認(rèn)同，因?yàn)樗鼰o(wú)法解釋銀泰商業(yè)、大商集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、家樂福、麥德龍等零售巨頭競(jìng)相布局。顯然，這些企業(yè)的決策者應(yīng)該不是那么容易被忽悠的。
但同時(shí)，說全渠道包治百病、包打天下的，也不靠譜。有些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、“資深專家”動(dòng)輒說能帶來多少多少客流，提升多少多少銷售，無(wú)疑有很大的廣告成分。全渠道有作用，有價(jià)值，但現(xiàn)在依然處在探索發(fā)展階段，充滿風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，過分強(qiáng)調(diào)其立竿見影的作用，顯然有失客觀。
當(dāng)前，以百貨店為主體的零售企業(yè)中，全渠道布局比較早、比較深入的，可能首推銀泰商業(yè)和大商集團(tuán)，前者的創(chuàng)新變化很快，后者務(wù)實(shí)接地氣，都值得學(xué)習(xí)借鑒，特別是以下3點(diǎn)：
一是不靠燒錢引流，實(shí)體門店就是天然的流量入口。不計(jì)代價(jià)的投入有可能陷企業(yè)于災(zāi)難，穩(wěn)健是避免風(fēng)險(xiǎn)的好辦法。
二是為實(shí)體店服務(wù)，追求高頻互動(dòng)而非高頻消費(fèi)。充分利用線上實(shí)體店的資源，實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的整合融合，整體推進(jìn)。而不是另起爐灶，離開線下實(shí)體去做電商，恐怕任何一家百貨企業(yè)都沒有成功的可能。
三是全渠道不能沒有銷售功能，但也不能唯銷售功能。銷售功能要通過有競(jìng)爭(zhēng)力的商品、業(yè)態(tài)和服務(wù)實(shí)現(xiàn)，以及其他的流量變現(xiàn)實(shí)現(xiàn)，也更多的要依靠實(shí)體店?duì)I業(yè)員，線上不能與線下爭(zhēng)利。除銷售功能外，服務(wù)、營(yíng)銷、體驗(yàn)、互動(dòng)、數(shù)據(jù)等功能也是百貨店全渠道的重要內(nèi)容和內(nèi)涵。而借助互聯(lián)網(wǎng)的推廣手段，宣傳成本更低、速度更快、互動(dòng)娛樂色彩也更強(qiáng)。
當(dāng)然，全渠道也不是百貨零售巨頭的專利，在一城一地領(lǐng)先的百貨企業(yè)，同樣可以著手布局，只要有利于提升效率、改進(jìn)服務(wù)、增強(qiáng)體驗(yàn)，只要有助于創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值，就是有意義的。
不做全渠道行不行？至少在短期內(nèi)，是否布局全渠道不決定企業(yè)的生死。而如果做而不得其法，反而可能增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，放大企業(yè)的不足和問題。當(dāng)然從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，線上線下融合是趨勢(shì)，即使暫時(shí)不做，也應(yīng)持續(xù)關(guān)注，這樣才能避免徹底掉隊(duì)落伍的危險(xiǎn)。
