在購物中心從里到外都面臨著嚴重同質(zhì)化，經(jīng)營業(yè)績和利潤雙重下滑的同時，購物中心也隨即出現(xiàn)了招商難，運營調(diào)整也難，供應商進店要裝補要貨品借款，專柜促銷商場調(diào)整供應商牛的不再配合等等的一系列問題。在供貨商開始欺負經(jīng)營方的時候，我們的商業(yè)經(jīng)營在這個問題上早已經(jīng)不再分招商、運營還是營銷了。

實體商業(yè)在受到電子商務沖擊的大環(huán)境下，什么模式感覺都像是新的，于是很多人在O2O,C2C,B2C的模式里開始反復的研究，但是不論哪種模式，都是在為經(jīng)營和銷售服務的，筆者認為我們看問題在這里只看結果是最好的，即能解決問題的模式就是好模式。當租賃制和聯(lián)營制，或者兩者取其高的模式都不再能對商業(yè)經(jīng)營起到管控作用的時候，一場關于商業(yè)經(jīng)營模式的變革已經(jīng)是勢在必行了!

對于百貨店和購物中心的經(jīng)營管理，我們最常用的經(jīng)營模式就是租賃制和聯(lián)營制。

租賃制就是把物業(yè)租給合適的品牌商家，然后退到后臺只做商業(yè)組織統(tǒng)籌和物業(yè)管理，這種模式在一定程度上，給物業(yè)方帶來了巨大的租金收益和融資資本(據(jù)說國內(nèi)某些體量較大的購物中心年收租水平可以超過20億元人民幣以上，就算西安的一些建材家居賣場也能達到近3億元人民幣的年基礎收益)。

聯(lián)營制主要用于靠自主經(jīng)營的百貨店和超市，即商場和品牌商家分別出場地和貨品，按比例銷售分成的模式。這類模式剛開始，在能對商家資源良好掌控的時候，商場憑借自身的經(jīng)營能力尚有較大的話語權和決策權，也創(chuàng)造了很高的坪效，例如2002年的西安某百貨店，在不到2萬平米的實際經(jīng)營面積里產(chǎn)出了超過12億人民幣的銷售，一時間傳為經(jīng)典。

然而隨著商業(yè)的發(fā)展，一家公司同時擁有或代理多個品牌(甚至是幾十個品牌)的情況開始出現(xiàn)，招商和營銷談判的話語權逐步開始朝品牌方傾斜，商場經(jīng)營的權重逐漸降低，甚至某些商場已經(jīng)淪為商業(yè)統(tǒng)籌組織和物業(yè)管理的角色，雖然還是聯(lián)營，還是后付租金的模式，但是失控的局面已經(jīng)形成，不去改變，就只有等死了。

與此同時，超市的聯(lián)營模式卻活的依然很好。這是什么原因呢?因為超市一直掌控著經(jīng)營的自主權。一方面是貨品種類上萬種，甚至是十多萬種，可選擇的范圍較大;另一方面則是超市堅決不允許商戶進店銷售，最多是派個臨促，雖然還是利潤分成，但主動權牢牢的掌控在商場手中。由此，筆者很長時間一直在思考，購物中心(百貨店)經(jīng)營模式的變革能不能和超市學習一下呢?就像當初的買手制。可是現(xiàn)在我們不只要做買手制，還要做供貨制+聯(lián)營制。

買手制是從超市的服裝行業(yè)最先開始實行的，超市經(jīng)營者沒有服裝采購經(jīng)驗，就聘請有相關經(jīng)驗的人來做服裝采買的工作，這類工作者就被稱之為“買手”。買手制后來被引入到百貨行業(yè)中，法國的拉菲耶特、英國的哈羅茲、香港的連卡佛、日本的伊勢丹等等都是買手制百貨的著名代表。在此僅以泰國尚泰集團旗下的ZEN先先時尚精品百貨在沈陽的經(jīng)營情況舉例說明。

2012年12月11日，泰國尚泰百貨集團旗下的時尚百貨品牌ZEN先先百貨沈陽中街大悅城店宣布關店，至此尚泰百貨集團全部退出中國市場。ZEN先先時尚精品百貨中國首店于2011年8月落戶沈陽中街大悅城，建筑面積2.4萬平方米，分為地下一層和地上四層，其中地下一層與地鐵1號線東中街站相連。ZEN先先時尚精品百貨以買手采購制為特點進行經(jīng)營，精選商品囊括各大品牌紀念版、限量版新品或者跨界合作特別版，還定期舉辦自己的時尚周、音樂會或者藝術展……但是先先百貨為什么才開業(yè)1年多時間就關閉了呢?有很多人認為和他們實行的買手制有關，認為買手和消費者的選擇差異過大，消費者對很多的時尚品牌缺乏認知，產(chǎn)生不了消費熱情;而先先百貨又沒有能夠像連卡佛百貨那樣長時間的堅持，買手制的缺點就最大程度的暴漏了。沈陽作為我國最先解放的城市之一，經(jīng)濟發(fā)展程度和改個開放程度都沒有進入國內(nèi)最好的城市行列，把一些連卡佛在上海用了10年才宣傳出去的品牌讓沈陽人一下子去接受，也真的有些勉為其難。純買手制，和中國還真的有點遠。

供貨制就是品牌廠商給商場按定價供貨，雙方根據(jù)銷售周期進行結算分成的模式。這類模式很長時間內(nèi)支撐著超市的良好運營，雖然獲利不多，但是解決了貨品調(diào)換、貨品積壓等的很多問題。對于百貨店，供貨制目前還沒有大規(guī)模的實行，所有的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗均有待形成。我們只能摸索著超市的成功經(jīng)驗，在對應適合百貨店、購物中心的貨品進行采購或者招商。供貨式采購需要商場準備較大數(shù)額的首批資金，且需要為品牌專柜進行裝修，遇到銷售不暢的貨品和品牌還要及時的進行調(diào)整，對貨品和裝修的處理花費較大;對買手和銷售管理團隊，甚至財務團隊的工作量也提出了很高的要求。而供貨式招商雖不需要商場準備大量的首批資金，但對商場的品牌影響力和銷售兌現(xiàn)能力提出了更高的要求，且同樣存在裝修損耗大和人員管理成本高的風險。

那么，在充分市場調(diào)研的基礎上，讓買手(招商人員)去采購適合的貨品，或者說和商家達成供貨協(xié)議，以溢價或者聯(lián)營分成的模式來共同經(jīng)營，是不是可以嘗試一下呢?

筆者認為這種模式須符合以下幾種特點：

1.經(jīng)營團隊對商場所在地有完整清晰的定位。

2.買手團隊對所供貨品牌情況和行業(yè)情況有完整清晰的了解。

3.商場經(jīng)營方具備較強的資金實力，以便抗初期風險。

4.原則上品牌專柜裝修由各品牌方來完成，但必須符合商場對差異化和整體形象定位的要求。

5.建立高效的供貨調(diào)貨機制，盡可能的規(guī)避因為貨品的市場適應程度產(chǎn)生的風險。

6.直接面對品牌上游公司合作，取得最低的商品價格。

7.商場需提供一塊固定的優(yōu)質(zhì)場地，用來新品牌的試銷。

8.建立培訓起一支眼光準、具備了解市場和客戶的專業(yè)買手團隊。

9.商場運營方需要長期的堅持良好的經(jīng)營策略，快速的建立商場的知名度、美譽度和影響力。

總而言之，新的商業(yè)運營模式必須在現(xiàn)階段降低甚至是某種程度上解決掉招商難、運營難、營銷難、經(jīng)營風險大的一系列問題，更好的服務于商業(yè)經(jīng)營的發(fā)展。如果可以具備以上的特點，從商業(yè)經(jīng)營者和品牌公司供貨聯(lián)合直營的角度考慮，我們姑且把這種新的經(jīng)營模式稱之為“新供貨模式”吧!供貨一定會給百貨店和購物中心帶來不一樣的發(fā)展前景。

以上僅為一家之言，實為拋磚引玉，請大家多多指正，共同研討購物中心(百貨店)新的經(jīng)營發(fā)展方向。

侯灃/文 2016-4-24 于西安