聯(lián)商網(wǎng)特約專(zhuān)欄：我在《零售商必須關(guān)注的三個(gè)重要觀點(diǎn)》一文談到未來(lái)零售商必須修煉兩種核心能力，商品資源掌控能力與平臺(tái)服務(wù)能力。本文主要從自有品牌開(kāi)發(fā)視角來(lái)談?wù)勆唐焚Y源的掌控能力。

從商品資源掌控的緊密程度來(lái)看，大致有四個(gè)不同級(jí)別的路徑：一是自產(chǎn)自銷(xiāo)。如上海的城市超市為了保證農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)品種的差異化，采取了“自種自賣(mài)”的方式，有些品種還銷(xiāo)售到如麥德龍等其他超市。二是定牌加工。任何一家規(guī)模再大的零售公司也都不可自己生產(chǎn)所有售賣(mài)的商品，自己投資建立基地生產(chǎn)售賣(mài)商品的做法實(shí)際上并不普遍，零售商通常是通過(guò)委托加工方式來(lái)生產(chǎn)自有品牌商品。如英國(guó)瑪莎百貨就是這方面的卓越典范，其所有商品都使用自有品牌“圣米高”，被稱(chēng)為“沒(méi)有工廠的制造商”。

其三是專(zhuān)業(yè)采購(gòu)。與傳統(tǒng)的單純采購(gòu)商品的方式不同，現(xiàn)代的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)是一個(gè)極度復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理過(guò)程，要通過(guò)不同區(qū)域的資源配置將成本最小化，實(shí)現(xiàn)原材料、品質(zhì)、成本、交貨期等元素的最佳組合。香港的利豐集團(tuán)是這方面的典范，它擁有遍布全球60多個(gè)國(guó)家的1.5萬(wàn)家供應(yīng)商，被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為“采購(gòu)業(yè)的沃爾瑪”。

最后是坐等客商。我國(guó)連鎖超市公司在發(fā)展初期尚有專(zhuān)業(yè)采購(gòu)精神，能夠主動(dòng)出擊，積極尋求商品資源。但隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，公司從“行商”變成了“坐商”，商品進(jìn)多出少，商品老化導(dǎo)致流轉(zhuǎn)梗阻。

上述四種路徑，最需要改變的是“坐等客商”的采購(gòu)模式，要達(dá)到“專(zhuān)業(yè)采購(gòu)”的程度也需要有長(zhǎng)期的積累，“自種自賣(mài)”也只合適部分產(chǎn)品，最現(xiàn)實(shí)就是“定牌加工”，也就是通常所說(shuō)的開(kāi)發(fā)自有品牌。

從表面看，制造商制彈、零售商造槍?zhuān)瑑烧呤呛献麝P(guān)系。自由品牌的出現(xiàn)使零售商既造槍又制彈，用自己的彈打制造商的彈，兩者形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但自有品牌的驅(qū)動(dòng)因素主要是消費(fèi)者與零售環(huán)境兩個(gè)方面。消費(fèi)者熟悉商品，受過(guò)良好教育，他們是精明的廣告辨識(shí)者和典型的性能偏好者，購(gòu)買(mǎi)決策不再單純受廣告影響，而是憑自己的感覺(jué)來(lái)決定購(gòu)買(mǎi)行為。也正是由于這個(gè)原因，近年來(lái)如“三個(gè)松鼠”、“蘭州拉面”等網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新品牌能在極短時(shí)間內(nèi)能獲得巨大成功。高度集中的市場(chǎng)、大型零售公司的出現(xiàn)、殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、折扣店的擴(kuò)張以及經(jīng)濟(jì)危機(jī)等零售環(huán)境也成為自有品牌發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)因素。

瑞士、英國(guó)、德國(guó)、西班牙、法國(guó)、荷蘭、加拿大、美國(guó)等國(guó)家的自有品牌的市場(chǎng)份額在50-20%之間，連印度也超過(guò)10%;英國(guó)的牛奶、紙制品與冷凍食品的自有品牌占所在品類(lèi)的份額居然高達(dá)50%以上;沃爾瑪?shù)淖杂衅放其N(xiāo)售額則高于雀巢、寶潔，阿爾迪的自有品牌銷(xiāo)售額也高于飛利浦莫里斯、聯(lián)合利華、百事、卡夫、可口可樂(lè)、歐萊雅、百威。但我國(guó)目前自有品牌的市場(chǎng)份額估計(jì)還不到5%。

對(duì)上海一家大型綜合超市的經(jīng)營(yíng)商品的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：第一，自由品牌商品的品項(xiàng)占比僅為3.38%。自有品牌商品主要集中在休閑食品、個(gè)人紡織、廚房用品、居家清潔、南北貨等非生鮮類(lèi)產(chǎn)品。

其二，自有品牌商品的銷(xiāo)售額占比低于品項(xiàng)占比。令人感到非常吃驚的是：該店的自有品牌商品銷(xiāo)售額占比僅為1.28%，銷(xiāo)售額占比低于品項(xiàng)占比2.1個(gè)百分點(diǎn)，其差距為210%。這一數(shù)據(jù)顯示：自有品牌的產(chǎn)銷(xiāo)程度低于全店各類(lèi)商品的平均水平，自有品牌商品不僅未能拉動(dòng)銷(xiāo)售，反而導(dǎo)致更多的庫(kù)存積壓，開(kāi)發(fā)暢銷(xiāo)的自有品牌商品是當(dāng)務(wù)之急。

銷(xiāo)售額占比與品項(xiàng)占比對(duì)比發(fā)現(xiàn)：零售商大量開(kāi)發(fā)的自有品牌商品，往往是自己的弱項(xiàng)商品。如品項(xiàng)數(shù)排名第一、品項(xiàng)占比排名第五的休閑食品，銷(xiāo)售額占比排在第九位，而3C家電的品項(xiàng)占比排在第一位，但其銷(xiāo)售額幾乎等于零。再如南北貨，品項(xiàng)占比排名第二位，銷(xiāo)售額占比排名第八位。這些品類(lèi)都由強(qiáng)大的供應(yīng)商生產(chǎn)，零售商推出的毫無(wú)特色的自有品牌商品根本無(wú)法改變顧客的心智與購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣。而“車(chē)用五金”雖然自有品牌品項(xiàng)數(shù)只有7個(gè)，但其銷(xiāo)售額占比卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了平均值。這說(shuō)明：自有品牌開(kāi)發(fā)中如何選擇品類(lèi)與品項(xiàng)是一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題。零售商應(yīng)該通過(guò)挖掘顧客痛點(diǎn)，有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)高頻商品，但其前提是“尚德守法”。

其三，自有品牌毛利率遠(yuǎn)高于綜合毛利率，毛利額占比高于銷(xiāo)售額占比但仍低于品項(xiàng)占比。自有品牌毛利率為22.03%，比全店的綜合毛利率10.98%高出一倍多。但這僅僅是核定的毛利率水平，所實(shí)現(xiàn)的毛利額占比僅為2.49%，高于銷(xiāo)售額占比(1.28%)低于品項(xiàng)占比(3.38%)。這說(shuō)明目前自有品牌商品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很不理想。

在近30個(gè)種分類(lèi)中，毛利額占比最高的自有品牌商品是“車(chē)用五金”(14.04%)，約為自有品牌商品毛利額占比平均水平的7倍。從毛利率與毛利額占比對(duì)照來(lái)看，有些商品雖然毛利率很高，但毛利額占比卻很低，如“居家紡織”的自有品牌毛利率高達(dá)42.79%，其毛利額占比卻只有0.19%。

零售業(yè)既要有銷(xiāo)售額與毛利率，但更應(yīng)該關(guān)注周轉(zhuǎn)率，要追求“有毛利的銷(xiāo)售”，并加快周轉(zhuǎn)。

開(kāi)發(fā)自有品牌所能擴(kuò)大的毛利，要讓渡給顧客，這樣才能引爆賣(mài)點(diǎn)。如2014年被譽(yù)為“中國(guó)最美鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市”的“金好來(lái)”，自有品牌紙品的毛利率高達(dá)40%，正常價(jià)為14.5元一提的卷筒紙促銷(xiāo)價(jià)僅為9.9元。一個(gè)只有12萬(wàn)人口的城鎮(zhèn)，1200平方米的賣(mài)場(chǎng)，一天銷(xiāo)售豬肉60片，開(kāi)業(yè)三天銷(xiāo)售卷筒紙1.2萬(wàn)提。所以，定價(jià)、推廣、促銷(xiāo)等也是自有品牌開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

我國(guó)自有品牌占比較低、業(yè)績(jī)較差的主要原因有三個(gè)：一是零售組織化程度太低，連鎖百?gòu)?qiáng)的銷(xiāo)售額還不及沃爾瑪一家的銷(xiāo)售總額;二是我國(guó)零售業(yè)的口碑不太好，殃及自有品牌;三是我國(guó)零售商普遍實(shí)施ODM而非OEM方式，自有品牌普遍缺乏質(zhì)感和高品質(zhì)價(jià)值認(rèn)同。

自有品牌的市場(chǎng)是巨大的，但需要認(rèn)真探究以下問(wèn)題：ODM還是OEM?ODM方式(Original Design Manufacturer，即原始設(shè)計(jì)制造商)，是利用制造商的設(shè)計(jì)與制造能力完成定牌商品的開(kāi)發(fā)，是一種典型的“貼牌生產(chǎn)”方式，未能體現(xiàn)出商品的差異化，更難以創(chuàng)造新的用戶(hù)價(jià)值。自有品牌開(kāi)發(fā)要解決的首要問(wèn)題是從ODM轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM(Original Equipment Manufacture，即原始設(shè)備制造商)，這是一種“代工生產(chǎn)”方式，零售商擁有設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、渠道、市場(chǎng)化運(yùn)作等“拿手絕活”，而將加工任務(wù)交給制造商。

偽品牌(quasi-Brands)或還是門(mén)店/集團(tuán)品牌(Store or Group Brand)?前者是多品牌模式，后者是單一品牌模式，不同公司有不同的演變過(guò)程，如阿爾迪從門(mén)店品牌發(fā)展到以多個(gè)偽品牌為主，特易購(gòu)與家樂(lè)福則從多個(gè)偽品牌演變成以門(mén)店品牌為主。

如何更接近顧客“痛點(diǎn)”?如道德與生態(tài)、安全與健康、美味與品位等等。如何運(yùn)作多層次自有品牌戰(zhàn)略?如家樂(lè)福的優(yōu)質(zhì)自有品牌、標(biāo)準(zhǔn)自有品牌、經(jīng)濟(jì)型自有品牌，這是自有品牌的細(xì)分化趨勢(shì)。

另外，如何跨界混合營(yíng)銷(xiāo)?如品牌聯(lián)合，英國(guó)超市Waitrose通過(guò)印度零售商K Rahejade HyperCity銷(xiāo)售其自有品牌，智利超市D&S銷(xiāo)售美國(guó)零售商Safeway的高端自有品牌商品，還有多樣化選擇的例子，如在英國(guó)比薩餅速遞也為零售商供貨，麥當(dāng)勞的土豆薯?xiàng)l在德國(guó)的超市也有銷(xiāo)售，沃爾瑪在美國(guó)以自有品牌名義銷(xiāo)售冷飲等等。

在國(guó)內(nèi)，近日上海百聯(lián)集團(tuán)、北京王府井百貨與香港利豐集團(tuán)發(fā)布新聞，決定聯(lián)合開(kāi)發(fā)自有品牌，利豐集團(tuán)重點(diǎn)負(fù)責(zé)品牌設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，百聯(lián)與王府井重點(diǎn)負(fù)責(zé)渠道開(kāi)拓，三者聯(lián)合是我國(guó)自有品牌跨界混合營(yíng)銷(xiāo)的重大舉措。

總之，自有品牌的基本生存邏輯是：零售商要有“拿手絕活”，才能提升商品管控能力;要小心觸摸顧客的“痛點(diǎn)”，開(kāi)發(fā)既對(duì)顧客有價(jià)值，又能體現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)的商品;要做好自有品牌商品的定價(jià)、推廣與促銷(xiāo)活動(dòng)。

(聯(lián)商網(wǎng)特約專(zhuān)欄作者 文/周勇 (上海商學(xué)院教授))