于剛等1號店創(chuàng)始團(tuán)隊的離職傳聞，傳導(dǎo)的是市場對于“沃爾瑪導(dǎo)入完成線上線下融合”的預(yù)期。
自從2011年開始，沃爾瑪從投資入股到控股收購1號店后，“1號店創(chuàng)始人團(tuán)隊離職、沃爾瑪接管”的相關(guān)傳聞每隔幾個月總要在坊間甚囂塵上。以至于沃爾瑪總部的新老大董明倫的到訪中國被視為是于剛離職的前奏。
但4月29日，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)在其上任以來的首次在華的媒體溝通會上表示，“沃爾瑪對1號店的財務(wù)表現(xiàn)感到滿意，(線上線下的融合)不可能在一個季度或一年內(nèi)就立刻發(fā)生�！�
不過，用歷史上無數(shù)樁并購案成就今日全球零售霸主的巨頭沃爾瑪，在1號店的野心上當(dāng)然不會只做財務(wù)投資的旁觀者。
“隨著時間的過去，1號店的業(yè)務(wù)模式會有不斷的變化”，在董明倫有限的透露中可以基本確定，1號店已定調(diào)成為沃爾瑪中國線上線下融合的“未來零售”的“一環(huán)”。
此前，據(jù)《中國商報》記者的了解，沃爾瑪已開始更積極、并富于侵略性地對1號店施以整合的“重手”。
北京僅40分鐘的溝通會之后，沃爾瑪全球總裁的下一站的行程地正是上海。
“當(dāng)老大已經(jīng)不再說要做老大”
“沃爾瑪不要成為中國規(guī)模最大的零售商”。
4月29日，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)在上任以來的首次在華的媒體溝通會這樣說。
當(dāng)老大聲稱已經(jīng)不再要做老大的時候，意味著什么？轉(zhuǎn)型在即的魄力釋放還是壓力轉(zhuǎn)移？
現(xiàn)年47歲的董明倫對于中國市場和中國媒體而言，其實并不陌生。中國作為沃爾瑪海外市場的重中之重，曾是擔(dān)任沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁的董明倫每年數(shù)次光臨的重要工作地。而新任命生效以來，15個月內(nèi)其已三次專程訪華。
毫無疑問，不遠(yuǎn)萬里頻頻親赴中國，需要董明倫親力出山方能解答的一定是一道艱巨的考題。
盡管近12年來沃爾瑪已是盤踞9年的世界500強的老大，但挾新商業(yè)時代而來的亞馬遜等電子商務(wù)企業(yè)的追趕和沖擊讓沃爾瑪一度措手不及。在中國，這場沖擊來得更猛烈。盡管沃爾瑪官方喜歡用尼爾森的監(jiān)測數(shù)據(jù)(截至2014年12月31日，沃爾瑪已連續(xù)8個季度實現(xiàn)大賣場品類中的市場份額增長)，但沃爾瑪財報同時顯示，過去兩個季度沃爾瑪公司中國銷售額先后分別同比下降1.6％和0.8％，其毛利率從過去的10％左右降至個位數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪公司整體24.8％的毛利率水平。
全球零售巨頭沃爾瑪在中國遭遇的問題到底是什么？
是陷入輿論漩渦的關(guān)店、裁員嗎？是對管理架構(gòu)的調(diào)整嗎？還是屢禁不止的質(zhì)量門、食品安全事故、財務(wù)造假？當(dāng)然都不是。
盡管有些難堪，但必須承認(rèn)。在如同沼澤地的中國零售市場，后者從來不會嚴(yán)重到成為企業(yè)生死存亡的命脈。而前兩者非但不是沃爾瑪?shù)奈C，反而是沃爾瑪顯現(xiàn)一家跨國零售巨頭對市場的敏銳和快速調(diào)整的能力。
沃爾瑪中國的真正問題是面臨未知的、多重的不確定性。
4月29日，董明倫說，沃爾瑪中國未來3年將新開約115家門店，包括大賣場和山姆會員商店。
截至目前，沃爾瑪在華共開設(shè)412家門店。按中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2014年中國連鎖百強報告，沃爾瑪?shù)木�下實體超市規(guī)模僅次于華潤萬家，超過門店銷售最高的大潤發(fā)的304家超市門店位居快消品商超的規(guī)模老二。
3年115家的新門店計劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國實體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國從高福瀾時代開啟的門店增質(zhì)提效的改革，將給沃爾瑪帶來業(yè)績提升將與門店規(guī)模同步的巨大想象空間。
但是，不確定性恰也在此——沃爾瑪眼下并不知道，中國的線上電商對線下實體超市大賣場的沖擊會否持續(xù)放大?所謂的三四線城市的市場空間到底有多大？
這決定著沃爾瑪未來3年要新開的115家門店是能幫助沃爾瑪獲得更大的市場份額、獲得投資收益還是成為“包袱”。
但對此，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲(Scott Price)以“競爭環(huán)境下信息相對敏感”為由拒絕公布上述115家新門店的城市布局，僅表示沃爾瑪未來在華的發(fā)展將順應(yīng)中國中產(chǎn)階級的增長已經(jīng)擴展到二線、三線、乃至四線城市的趨勢。
不過，按業(yè)內(nèi)人士的測算，以1995年進(jìn)入中國市場的沃爾瑪為例，其線下租賃資產(chǎn)面臨持續(xù)惡化、縮水的趨勢，相比此前優(yōu)選門店位置的大潤發(fā)，或是網(wǎng)點質(zhì)量優(yōu)于沃爾瑪且正積極測試社區(qū)店的家樂福等競爭對手而言，其通過關(guān)店整合開出新一批高質(zhì)量門店的盤整陣痛期要更長。
按照聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2013年，沃爾瑪在中國關(guān)閉13家門店；2014年，沃爾瑪在中國關(guān)閉16家門店。連續(xù)兩年來，沃爾瑪都是關(guān)店最多的超市企業(yè)。
而新開店方面，2013年，沃爾瑪在華新開門店30家；2014年沃爾瑪在華新開門店25家。也就是說，沃爾瑪2013年凈增17家；2014年僅凈增9家門店。對比大潤發(fā)一家門店未關(guān)，每年仍新開40-50家的高速，沃爾瑪?shù)木�下門店優(yōu)勢保持面臨巨大的挑戰(zhàn)。
1號店“改姓沃爾瑪”的風(fēng)險
1號店為何成為市場對沃爾瑪最為心心念的聚焦點？
于剛等1號店創(chuàng)始團(tuán)隊的離職傳聞，傳導(dǎo)的是市場對于“沃爾瑪導(dǎo)入完成線上線下融合”的預(yù)期——當(dāng)線下逐步失去優(yōu)勢，沃爾瑪或許還可以通過線上的優(yōu)勢和交叉營銷吸引顧客重回線下，成為全渠道銷售的贏家。
董明倫也說，“沃爾瑪擁有巨大的優(yōu)勢與機會將實體店與電子商務(wù)很好地結(jié)合起來”。而實體店與電子商務(wù)結(jié)合的全渠道銷售，正是全球零售老大要定義的“零售的未來”。
但要“定義未來”？在美國市場，這原本是萬物商店的亞馬遜喊出；在中國，則是以生態(tài)圈裹挾一切互聯(lián)網(wǎng)+的阿里巴巴。沃爾瑪?shù)木�上對手都不可小覷。
在線下，董明倫說，大賣場仍有很大的份額。的確，線下仍是沃爾瑪?shù)闹鲌觥?
不過，在中國實體零售仍占據(jù)90％蛋糕的線下市場，截至家樂福今年3月宣布啟動電商計劃，沃爾瑪?shù)闹袊鴮嶓w店對手們也已悉數(shù)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并且都是逐步從單一的布局線上B2C商城過渡到覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的O2O全渠道銷售體系搭建，大潤發(fā)、步步高等企業(yè)更是通過一年的摸索在今年初展露出“模式成型”的跡象。
沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)雖然布棋在前，但由于對1號店的投資仍是財務(wù)投資，沃爾瑪實體店的線上業(yè)務(wù)只有旗下山姆會員商店，這使得沃爾瑪自身零售業(yè)務(wù)的線上線下融合的全渠道進(jìn)展像是“起個大早，趕了晚集”，落于對手之后。
當(dāng)然，在零售業(yè)等同一場遠(yuǎn)距離的馬拉松的競技場上，已做老大多年的沃爾瑪從來不怕扛不過時間。1號店的問題，董明倫用了可以說是定調(diào)的一句話：“我們希望有一個長遠(yuǎn)的視角。”
在美國，沃爾瑪也曾被亞馬遜等一干新興線上電商逼迫得喘不過氣來。但公開信息顯示，沃爾瑪2013年網(wǎng)上銷售已經(jīng)達(dá)到100億美元，2014年增幅據(jù)稱達(dá)到30％，連續(xù)兩年電商業(yè)務(wù)增幅都超過亞馬遜。
背負(fù)實體零售企業(yè)所謂技術(shù)、思維等舊商業(yè)短板的沃爾瑪之所以能抵擋與新商業(yè)之稱的亞馬遜的沖擊，依賴的還是線下實體店為主的O2O線上線下融合的全渠道銷售的布局。單一的線上或線下的渠道都天然具有需求無法滿足的短板。
由此，盡管故事才剛剛開始，但在目前在華的兩樁收購案中(另一樁是收購好又多)，1號店基本可判為沃爾瑪中國棋局中極具戰(zhàn)略布局的一步好棋。
相比外界一些人士頻頻拿1號店與天貓、京東等平臺型B2C電商相較，詬病1號店花銷近十億元僅占1.4％的份額，在電商“燒錢戰(zhàn)”中“落于下風(fēng)”，曾痛感錯失收購1號店機會的上海某大型國資零售企業(yè)不具名人士的觀點是，放到今天，1號店已是所有大型快消品零售商都想要爭搶而不得的優(yōu)良的線上資產(chǎn)。
目前公開的1號店銷售額僅限2013年，1號店實現(xiàn)年銷售115.4億元。2015年1月8日，1號店在北京舉行2014年的業(yè)績公布及2015年戰(zhàn)略重點發(fā)布會，但此次1號店以尊重戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪為由并未披露任何關(guān)于交易和運營的數(shù)據(jù)。于剛僅表示，截至2014年底，1號店在線銷售商品超過800萬，擁有注冊用戶接近9000萬。
按接近1號店的相關(guān)人士向中國商報記者的透露，2014年1號店內(nèi)部目標(biāo)曾是定調(diào)250億元的目標(biāo)年銷售，但最終未達(dá)預(yù)期，留下不小的缺口。
不過，恰如上述人士的觀點，即使1號店2014年并未實現(xiàn)100％的增長，2013年年銷售額即已超百億元的銷售規(guī)模已在事實上將所有實體零售商超們的線上電商業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩出一條街。
按中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對實體零售連鎖企業(yè)的調(diào)查顯示，在已開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的實體零售連鎖企業(yè)中，2014年銷售額在千萬元以內(nèi)的占58.7%，不到億元的占到22.7%，銷售額上億元的鳳毛麟角。
高鑫零售財報也顯示，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)過去一年實現(xiàn)銷售額1.5億元，過去一年累積140萬的注冊會員。按高鑫零售執(zhí)行董事兼大潤發(fā)中國主席黃明端的測算，飛牛網(wǎng)銷售規(guī)模擴大到100億元還需要2-3年的時間；華潤萬家、家樂福的電商計劃在今年才宣布起步;蘇寧易購的蘇寧超市雖喊出三年內(nèi)超1號店的目標(biāo)，但從2015年開始也仍可算是零起步。
不過，如上所述，零售業(yè)的競爭已不是單一的渠道而是復(fù)合的全渠道比拼，因為收購1號店已在線上規(guī)模領(lǐng)跑的沃爾瑪要將優(yōu)勢推進(jìn)而非讓1號店成為燒錢的“拖累”，關(guān)鍵還依賴于沃爾瑪?shù)木�上資產(chǎn)1號店能否與其線下的資產(chǎn)沃爾瑪廣場、山姆會員商店無縫融合，完成沃爾瑪在美國已走通的全渠道銷售閉環(huán)的轉(zhuǎn)型路——這也是當(dāng)下中國實體零售業(yè)紛紛搶時間、搶速度的轉(zhuǎn)型出路之戰(zhàn)。
董明倫在回答《中國商報》記者問題時說，沃爾瑪已在全球11個國家的市場開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)表現(xiàn)越來越好，發(fā)展空間也很大，而顧客服務(wù)都有相似點，在中國市場(的電子商務(wù)發(fā)展)可以借鑒沃爾瑪在其他市場的經(jīng)驗。
顯然，美國人已有將沃爾瑪全渠道的經(jīng)驗和操作手段植入中國市場的打算和信心。但是，美國沃爾瑪?shù)腛2O模式能否在中國市場玩轉(zhuǎn)卻被大部分業(yè)內(nèi)人士打上了問號。
即買送創(chuàng)始人趙廷超在接受《中國商報》記者采訪時就表示，美國實體零售業(yè)的線上業(yè)務(wù)能反超純電商根本在于中美零售業(yè)的兩點差異：一，美國商超是汽車驅(qū)動型的遠(yuǎn)距離商超網(wǎng)點布局，中國的商超實際上是社區(qū)商業(yè)；二，美國物流成本高昂，消費者亦習(xí)慣到店自取，而中國消費者已被人力成本低的現(xiàn)實慣壞，更喜歡送貨到家，到店自取寥寥。
在美國，沃爾瑪?shù)腛2O門店自提大獲歡迎。董明倫也透露，在美國，沃爾瑪在試行自提雜貨的項目、移動卡車訂購自提點項目。
實際上，按中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展水平，中國和美國的零售業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改造水平和程度基本勢均力敵。
供應(yīng)鏈當(dāng)然是全球零售霸主沃爾瑪?shù)纳瞄L，但如同其實體店在中國無法做到線下的老大一樣，在沃爾瑪想要將他的“美國的一套”帶到中國電商市場時，如何更本土化始終是無法回避的難題。
而或許也正是如此，沃爾瑪對于1號店的“接管”必須尋求“更長遠(yuǎn)的視角”。不能不考慮的是，若1號店創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊離去，沃爾瑪還否能在1號店保持住原有的由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊帶來的本土優(yōu)勢？
目前，按公開消息，1號店CTO韓軍、市場部市場副總裁程峻怡等在內(nèi)的多位創(chuàng)業(yè)元老先后離職。
本土化能為電商企業(yè)帶來多大的優(yōu)勢？看看先后敗退中國市場的E-bay、新蛋網(wǎng)以及不溫不火的亞馬遜中國。
整合已從供應(yīng)鏈切入 線下還顯孱弱
不過，對于崇尚戰(zhàn)略的跨國公司而言，不說從來不意味著沒有做。無數(shù)跡象表明，沃爾瑪已開始啟動對1號店的整合。
《中國商報》記者從1號店相關(guān)離職人士處獲悉，今年初，1號店就已和擁有股權(quán)的員工重簽股權(quán)協(xié)議，會簽方由注冊地在開曼群島的紐海信息技術(shù)公司變更為“沃爾瑪”。
而從2013年沃爾瑪全面控股1號店開始，沃爾瑪就給1號店派駐了兩個核心的人物：CFO、CHO由原沃爾瑪團(tuán)隊的戴青、宋佑文代替，前者管錢，后者管人。1號店的人事、財務(wù)兩大部門由此由沃爾瑪接管。
按上述人士的說法，在財務(wù)上，創(chuàng)始人于剛只能獲批一定額度的預(yù)算，超過上線，則需要沃爾瑪審批。
“人事、財務(wù)兩大命門被沃爾瑪控制，1號店創(chuàng)始人基本可干得少�！辈辉妇呙娜耸扛嬖V《中國商報》記者，于剛作為創(chuàng)始人無力掌管人事、財務(wù)，由此被外界推測離職是早晚的事。
但實際上，于剛的離職與否早已經(jīng)不是沃爾瑪“整合”1號店事件的核心。從董明倫的表述來看，沃爾瑪融合1號店勢在必行，以1號店為基礎(chǔ)建立全渠道銷售是沃爾瑪中國對于1號店的戰(zhàn)略設(shè)計。
鮮為人知的是，沃爾瑪對1號店以從供應(yīng)鏈開始的“融合”一直在推進(jìn)。
2013年8月，1號店高調(diào)進(jìn)軍北京生鮮市場，當(dāng)時的1號店副總裁郭冬東介紹，1號店在北京生鮮業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商以及冷鏈系統(tǒng)。而早在2012年，1號店已使用沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商資源，能夠直接和沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商談合作。在生鮮質(zhì)量監(jiān)控體系上，1號店也是借鑒沃爾瑪旗下山姆會員商店的生鮮質(zhì)量監(jiān)控體系。
也據(jù)1號店的介紹，每個季度1號店跟沃爾瑪亞太區(qū)的CEO都有會議，談如何在戰(zhàn)略層面進(jìn)行合作。落實到執(zhí)行端的時候，雙方會設(shè)立一些具體項目的工作小組，再指派專業(yè)團(tuán)隊對接。
董明倫介紹，1號店現(xiàn)有的商品價格、進(jìn)口商品、沃爾瑪自有品牌等背后都是對沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源的利用。
而對于沃爾瑪，董明倫說，1號店對于沃爾瑪?shù)淖饔迷谟谧屛譅柆斂焖俚剡M(jìn)入中國的電商市場，并在中國測試一些創(chuàng)新的解決方案。
測試收獲了很多結(jié)果：沃爾瑪先后開通了山姆會員店的網(wǎng)上商城，沃爾瑪官方旗艦店已正式入駐1號店商家平臺及掌上1號店手機應(yīng)用。沃爾瑪也正準(zhǔn)備推出沃爾瑪大賣場移動端的應(yīng)用，顧客可以通過沃爾瑪移動端選擇商品，到鄰近門店取貨，員工負(fù)責(zé)線上接單、揀貨以及全程送貨上門。
同時，去年12月起，1號店陸續(xù)在包括北京、上海在內(nèi)的8個城市推出“小區(qū)雷購”服務(wù)，在服務(wù)覆蓋區(qū)域內(nèi)，最快可在3小時內(nèi)完成像肉、雞蛋、水果等消費必需品的急速配送。
“隨著時間的過去，1號店的業(yè)務(wù)模式會有不斷的變化”，按董明倫的透露，沃爾瑪方面在更主動的和1號店進(jìn)行測試合作，比如用戶在1號店下訂單，然后類似美國沃爾瑪?shù)娜滥Ｊ揭粯咏o到消費者很多選擇——或是通過全程冷鏈送貨上門；或是直接去沃爾瑪實體店面或山姆會員店自提。
而未來，董明倫希望，1號店的網(wǎng)購服務(wù)最終是作為沃爾瑪實體店服務(wù)的補充。
不過，董明倫表示，線上線下融合必須等到沃爾瑪線上線下兩個業(yè)態(tài)都要足夠強的時候才能進(jìn)行。“線下，沃爾瑪在庫存管理、業(yè)務(wù)模式等方面還有很多工作要做，實體店業(yè)務(wù)還需要改進(jìn)；線上，電商的發(fā)展還需要物流配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。”董明倫說，(融合)不可能在一個季度或是一年內(nèi)就立刻發(fā)生。
業(yè)內(nèi)人士指出，眼下沃爾瑪改觀線下實體店商品力的孱弱、強化供應(yīng)鏈的確比單純?nèi)诤暇�上渠道更為迫切，但在零售業(yè)迭代周期明顯加速和唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)時代，市場還能給沃爾瑪?shù)母母锪舫龆嚅L時間？
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