我從事商業(yè)零售也有10年左右的時(shí)間，這個(gè)時(shí)代的連鎖超市大多數(shù)都是后臺(tái)食利型的超市，隨著超市業(yè)的快速發(fā)展，一二線超市的規(guī)模越來越大，越發(fā)地加重了后臺(tái)費(fèi)用的收取，盈利模式越依賴于后臺(tái)。從最開始的不認(rèn)同，到后來的反感，再到如今的痛恨，后臺(tái)食利型如今已公認(rèn)是很多過去風(fēng)光一時(shí)的一二線連鎖超市步步驚心的首要原因。

現(xiàn)在的零售業(yè)已經(jīng)到了不得不改變的局面，百貨業(yè)的根本問題在于其聯(lián)營扣點(diǎn)的經(jīng)營模式，而超市業(yè)的根本問題就在于其過度依賴后臺(tái)的盈利模式。正如征文的命題所說：零售商需要改變，如何才能更好的滿足消費(fèi)者？萬變不離其宗，背后的核心依舊是商品和供應(yīng)鏈，前端是服務(wù)，無論門店現(xiàn)場還是其他直接面向消費(fèi)者的服務(wù)；低價(jià)不是消費(fèi)者的永恒追求，好的商品、合理的價(jià)格、便利熱情的服務(wù)才是王道。

正是因?yàn)橐恢眻?jiān)持這樣的理念，所以供應(yīng)商們才把我當(dāng)作真正的朋友，無話不談。大型的連鎖超市往往認(rèn)為自己是強(qiáng)勢(shì)的一方，什么東西都可以施加在供應(yīng)商的身上。實(shí)際上這樣的超市已經(jīng)把自己置身于一個(gè)非常危險(xiǎn)的境地之中，因?yàn)槟愕纳唐�、你的利潤、你的員工、你的活動(dòng)、陳列等等都依靠于供應(yīng)商，一旦你的經(jīng)營出現(xiàn)問題，供應(yīng)商覺得你不行了，不愿意再投入、再支持，試問你超市的這幫人還能做些什么？以重慶主城為例，凡是后臺(tái)食利型的連鎖超市，無論是大名鼎鼎的新世紀(jì)、重百、重客隆、中百，還是像我們這樣的二三線民營超市，無一例外地都處于嚴(yán)峻的形勢(shì)中。因?yàn)槠綍r(shí)和供應(yīng)商的交流中上述的超市都出現(xiàn)他們不好看的行列中，優(yōu)勢(shì)的資源首先都是投給了永輝。而那些后臺(tái)在1%以下包含現(xiàn)采的超市，則越發(fā)在嚴(yán)峻的形勢(shì)中脫穎而出，商品和價(jià)格的優(yōu)勢(shì)越發(fā)地突出。而它們無論在裝修、系統(tǒng)、配送、營運(yùn)等其他各個(gè)方面都遠(yuǎn)不如前面這些超市榜上百強(qiáng)企業(yè)，可以說在這些方面一線超市都是二三四線超市學(xué)習(xí)的目標(biāo)。而唯獨(dú)在采購的模式上，兩者走的完全是不同的道路。

我們大多數(shù)后臺(tái)食利型超市的采購都是坐商，只能稱作談判員，等著供應(yīng)商來談，高一個(gè)層次的可以稱作品管員，除了談判之外還精于品類管理�？梢韵胂筮@樣的模式下你的商品會(huì)有多大的競爭力？如何滿足顧客越來越多樣化的需求？

第一、等供應(yīng)商上門的后臺(tái)費(fèi)用型超市，你有的商品別人肯定有。而別人有的，你未必有。供應(yīng)商難道只給費(fèi)用高、結(jié)賬慢的超市上，而不給門檻低、結(jié)賬快的超市上？

第二、后臺(tái)費(fèi)用型的超市商品反映極慢，我每年都會(huì)做新品飲料的上市時(shí)間統(tǒng)計(jì)，路邊小店賣得很火了，費(fèi)用型的超市多數(shù)還沒有進(jìn)，因?yàn)檫@樣那樣的條件還沒談攏。久而久之對(duì)于一些市場占有率不高、競爭力不強(qiáng)的費(fèi)用型超市，供應(yīng)商干脆就不談，等著超市主動(dòng)喊來談，不喊就不來了。

第三、后臺(tái)費(fèi)用型超市的價(jià)格高，正價(jià)缺乏市場競爭力。羊毛出在羊身上，為什么像重慶的新世紀(jì)、重百、重客隆這樣的一線連鎖超市銷售不好的類別打6.8折如同家常便飯，因?yàn)楣馐强埸c(diǎn)就在30個(gè)點(diǎn)之上，正常的價(jià)格還賣得出去多少呢？

第四、后臺(tái)費(fèi)用型的超市滋生各種潛規(guī)則，除了我們熟悉的采購和賣場，連配送、收貨、財(cái)務(wù)、信息都可以進(jìn)行利益交換。為什么超市聯(lián)營的生鮮會(huì)陸陸續(xù)續(xù)地做死，其實(shí)正常情況的聯(lián)營生鮮與超市自營生鮮相比并非出于絕對(duì)的下風(fēng)，也有它某些地方的靈活優(yōu)勢(shì)。但是很多一二線超市的聯(lián)營商承擔(dān)了太多的壓榨，層層的扣點(diǎn)、上下的打點(diǎn)、霸道的管理、隨意的攤派，這樣的聯(lián)營生鮮當(dāng)他承載不起的時(shí)候豈能不離開。許多過去在一線超市的聯(lián)營商，來到條件寬松的三線之后，無不感嘆到在一線超市賣得再好，也是給超市那幫人賺的。

超市要變革，對(duì)于現(xiàn)在處境最為艱難的后臺(tái)費(fèi)用型超市來說，必須放棄這種如今環(huán)境下嚴(yán)重地弊大于利的食利模式。從降低采購門檻開始，建立與供應(yīng)商更密切友好的關(guān)系，最終達(dá)到用買手制取代坐商制，建立真正強(qiáng)大的、符合目標(biāo)顧客群需要的商品供應(yīng)鏈體系。

重慶超市業(yè)中，有著近20年歷史，10年前被中百兼并的山城超市是重慶超市的開山鼻祖，他們當(dāng)時(shí)的采購總監(jiān)，如今宜客樂的老總關(guān)總告誡我們，當(dāng)年山城超市為什么關(guān)門？山城關(guān)門時(shí)，前臺(tái)毛利只有6個(gè)點(diǎn)，而后臺(tái)毛利有7個(gè)點(diǎn)。如今的宜客樂超市雖然僅有幾個(gè)店，且位居鄉(xiāng)鎮(zhèn)和社區(qū)，但是憑著寬松的采購門檻和買手的主動(dòng)出擊，受到了眾多供應(yīng)商的追捧和眾多的優(yōu)質(zhì)新穎產(chǎn)品，有著重慶市場上標(biāo)超級(jí)門店中最強(qiáng)的商品戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造了許多的佳績。

再看國內(nèi)，樂城超市的反復(fù)報(bào)道中，打造樂大嘴零食王國和“選拔買手的故事”已經(jīng)被炒得火熱。樂城為打造買手制走出了成功的一步。

放眼國外，最近因?yàn)楸涣_森和三越伊勢(shì)丹爭相收購而火爆的小型便利超市成城石井，最終從500億日元爭到550億日元被同屬三菱財(cái)團(tuán)的羅森收購（三越伊勢(shì)丹屬于三井財(cái)團(tuán)）。這家超市成立30多年來，到現(xiàn)在也才100家左右的小店，但是當(dāng)它只有幾十家店的時(shí)候，就已經(jīng)在法國有自己的酒莊了。我在成城石井的網(wǎng)站上看到這么一條公示信息，就是本月各個(gè)類別采購接待供應(yīng)商的日期和時(shí)間段，日配、冷藏類每半個(gè)月才有一次接待供應(yīng)商的時(shí)間，而且每個(gè)新供應(yīng)商只有15分鐘，老供應(yīng)商只有20分鐘。那么大家想想這個(gè)月其他的20幾天成城石井的采購們都做什么去了？

就在于三月我為近幾年處境最艱難的市區(qū)150-500平米的社區(qū)超市找出路的時(shí)候，其核心關(guān)鍵都與有關(guān)買手，無論是自營統(tǒng)配的生鮮、味道鮮美的自制加工食品、個(gè)性突出的主題商品區(qū)（土特產(chǎn)、進(jìn)口食品、散裝零食、均一品百貨等）等等，無一不是以專業(yè)的買手為核心來進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

如今的中國零售對(duì)于買手來說，可以說是千金易得而一將難求，要改變零售的供應(yīng)鏈乃至整個(gè)零售的盈利模式，就迫切需要買手這個(gè)群體擔(dān)任這個(gè)急先鋒。當(dāng)我們零售這個(gè)行業(yè)里有越來越多的優(yōu)秀買手出現(xiàn)，當(dāng)采購買手制開始普之后及時(shí)，整個(gè)零售業(yè)的模式也自然而然地完成了這個(gè)轉(zhuǎn)變。