——讀王健林《萬(wàn)達(dá)哲學(xué)》

　　市場(chǎng)上關(guān)于萬(wàn)達(dá)的書(shū)很多，大多是萬(wàn)達(dá)的研究者寫(xiě)的，這本不同，作者是王健林本人。別人看萬(wàn)達(dá)，大多是遠(yuǎn)觀，王健林自己看萬(wàn)達(dá)則更具客觀性和指導(dǎo)性。

　　這本書(shū)是王健林先生近十多年的演講集合，幾乎涵蓋了萬(wàn)達(dá)的發(fā)展史、成長(zhǎng)史。萬(wàn)達(dá)作為在商業(yè)市場(chǎng)上風(fēng)聲水起的企業(yè)，他的一舉一動(dòng)都備受關(guān)注，研究萬(wàn)達(dá)的人很多，對(duì)萬(wàn)達(dá)感興趣的人也很多，人們更想知道萬(wàn)達(dá)如何成為今天的萬(wàn)達(dá)。從這本書(shū)里或許能找到萬(wàn)達(dá)的成長(zhǎng)之路。

　　萬(wàn)達(dá)的成長(zhǎng)發(fā)展之路，同樣給零售商的發(fā)展及管理也提供了借鑒：

　　1、“萬(wàn)達(dá)對(duì)財(cái)務(wù)、成本人員實(shí)行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受輪崗就解聘。” 敏感要害崗位不建立完善的管理制度和規(guī)范，就意味著更大的隱患。萬(wàn)達(dá)對(duì)關(guān)鍵崗位實(shí)行了三年輪崗制度，并且堅(jiān)定不移地執(zhí)行了下去，杜絕了可能滋生的腐敗。輪崗也能喚起員工的工作積極性，員工在一個(gè)崗位工作過(guò)久，容易產(chǎn)生惰性和工作效率低下的問(wèn)題。

　　2、“建立品牌庫(kù)，目前有5000多品牌。根據(jù)商家的連鎖店數(shù)和萬(wàn)達(dá)的合作情況，把商家分成A、B、C、D四個(gè)級(jí)別。規(guī)定A級(jí)店只能選A、B級(jí)別的商家，B級(jí)店可選A、B、C級(jí)別的商家，C級(jí)店只能選擇D級(jí)商家�！�每家連鎖零售商都面臨在不同級(jí)別的店與哪些品牌合作，為解決這個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題大多憑主觀判斷，而沒(méi)有相關(guān)的規(guī)范指導(dǎo)招商和形象定位。萬(wàn)達(dá)的這項(xiàng)管理制度完全可以借鑒到零售管理中。連鎖零售商應(yīng)建立一個(gè)規(guī)劃戰(zhàn)略，什么樣的門(mén)店配置什么樣的品牌，這樣即可以集中資源，獲取更好的合同政策，又可以建立明確清晰的門(mén)店級(jí)別定位，避免人為引進(jìn)品牌的隨意性。

　　3、“要求所有考核指標(biāo)量化，不能憑主觀感覺(jué)�！�大多企業(yè)都建立了考核制度，如果考核不務(wù)實(shí)不利于執(zhí)行，關(guān)鍵原因是指標(biāo)沒(méi)有量化。量化指標(biāo)需要有時(shí)間節(jié)點(diǎn)、具體要求的考量，需要有客觀的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。所以，對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，要建立完善的考核管理制度，首憲要量化指標(biāo)，不管營(yíng)業(yè)崗位還是非營(yíng)業(yè)崗位都要有明確的指標(biāo)，這樣才能真正做到公平公正公開(kāi)。

　　4、“萬(wàn)達(dá)每年制訂年計(jì)劃要3個(gè)月時(shí)間，9月開(kāi)始，各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)都要提出第二年的計(jì)劃，然后與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)部門(mén)之間進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)月的討論博弈，最終于由董事會(huì)拍板�！�為什么萬(wàn)達(dá)的年計(jì)劃需要制訂這么長(zhǎng)時(shí)間，還需要經(jīng)過(guò)這么多次討論，根本原因是計(jì)劃要實(shí)打?qū)嵉赝瓿�，每一�?xiàng)都要落地生根，每個(gè)人不能為不完成計(jì)劃找借口。相較一些企業(yè)，將計(jì)劃的制訂流于形式，只做表面文章，就失去了年度計(jì)劃的嚴(yán)肅性和威嚴(yán)力。

　　5、“萬(wàn)達(dá)第三代購(gòu)物中心，其中50%-60%是主力店，40%-50%為室內(nèi)步行街的中小店鋪。零售業(yè)態(tài)大概占60%，40%是休閑娛樂(lè)、餐飲文化等業(yè)態(tài)�！�萬(wàn)達(dá)在總結(jié)了第一代、第二代購(gòu)物中心的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了第三代購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)模式。這樣的經(jīng)驗(yàn)分享在當(dāng)下更顯珍貴。傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入發(fā)展的瓶頸期，提升消費(fèi)者體驗(yàn)是一條突破瓶頸的必經(jīng)之路。所以都不同程度地開(kāi)始加大休閑、餐飲的比重。不同的零售業(yè)態(tài)用不同的方式解決消費(fèi)者休閑、餐飲的需求，就連寸土寸金的便利店也增加了桌椅，售賣咖啡和即食食品，何況是面積相對(duì)充裕的其他業(yè)態(tài)呢?

　　6、“項(xiàng)目實(shí)行模塊化管理。把一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)按時(shí)間分成近400個(gè)節(jié)點(diǎn)，每一步每一個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)做什么，都有嚴(yán)格的規(guī)定。這些節(jié)點(diǎn)又分為三級(jí)，對(duì)應(yīng)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，比如總裁需要關(guān)注一級(jí)節(jié)點(diǎn)，副總裁關(guān)注二級(jí)節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目公司關(guān)注三級(jí)節(jié)點(diǎn)。”一項(xiàng)復(fù)雜的千頭萬(wàn)緒的工作如果不做好事前控制、事中監(jiān)控、事后評(píng)估，就會(huì)成一團(tuán)亂麻，出現(xiàn)無(wú)人跟進(jìn)、有問(wèn)題找不到責(zé)任人的情況。萬(wàn)達(dá)做了事無(wú)巨細(xì)的流程細(xì)化，他們有一個(gè)跟進(jìn)系統(tǒng)，如果沒(méi)有如期完成，就會(huì)亮起黃燈或紅燈。領(lǐng)導(dǎo)知道管什么，下面的人知道干什么，這個(gè)界限在實(shí)際管理中并不容易界定。零售商可以參照萬(wàn)達(dá)的項(xiàng)目模塊化管理來(lái)規(guī)化重要復(fù)雜的工作，做到落地有聲。

　　7、“創(chuàng)新帶來(lái)的好處是人無(wú)我有，在市場(chǎng)上獲得定價(jià)權(quán)，贏得比同行企業(yè)更多的盈利�！�在電商的步步緊逼下，傳統(tǒng)零售商的創(chuàng)新更顯重要，只有保證了人無(wú)我有的服務(wù)、商品、體驗(yàn)，才能可能獲取更大的市場(chǎng)份額。服務(wù)——胖東來(lái)做得首屈一指，贏得同行和顧客的稱贊，成為行業(yè)內(nèi)的翹楚，胖東來(lái)的服務(wù)做到了人無(wú)我有;商品——無(wú)印良品、優(yōu)衣庫(kù)、迪卡儂經(jīng)營(yíng)狀況一直良好，原因之一是擁有獨(dú)有的品牌和商品，獲得了話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)權(quán);體驗(yàn)——樂(lè)超市一直被津津樂(lè)道，并被冠以最美超市和未來(lái)超市的名號(hào)，它的獨(dú)到之處做到了體驗(yàn)創(chuàng)新和科技創(chuàng)新。

　　8、“萬(wàn)達(dá)每?jī)赡晷抻喴淮沃贫�，不斷增加新模式、新方法，剔除過(guò)時(shí)的內(nèi)容……(使制度)更具操作性、更實(shí)用�！�在許多公司，流程制度完成后就不再修改。經(jīng)營(yíng)發(fā)展了，制度不跟進(jìn)，如同大人穿小衣服，人明明成長(zhǎng)了，但衣服卻依然如故，套在身上哪哪都不合適，成了發(fā)展的桎梏。雖然制度流程的建設(shè)不能見(jiàn)到即時(shí)效益，但卻對(duì)公司的發(fā)展有著指導(dǎo)和推進(jìn)作用。任何公司都不應(yīng)忽視流程制度的建設(shè)和修訂。

　　9、“萬(wàn)達(dá)企業(yè)文化的制度體系總結(jié)出來(lái)是四句話：年初有計(jì)劃、年底有總結(jié)、經(jīng)費(fèi)有預(yù)算，培訓(xùn)有考核。”看似簡(jiǎn)單，實(shí)則不簡(jiǎn)單，能真正做到落實(shí)到位的公司并沒(méi)有多少。