2013年，中國(guó)零售業(yè)、特別是實(shí)體零售商的互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐有兩個(gè)關(guān)鍵詞：

　　其一，Omni-Channel

　　其二，O2O

　　這個(gè)概念最初起源于團(tuán)購(gòu)，online交易、offline完成，形成一個(gè)完整的交易“閉環(huán)”。當(dāng)純電商發(fā)現(xiàn)自己在online銷售某些商品不能有效促成購(gòu)買時(shí)，就利用線下實(shí)體店來(lái)彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)，使實(shí)體店淪為電商的“Show room”，電商以此形成了交易閉環(huán)，但對(duì)實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)造成了很大影響。

　　從10、11月份起，中國(guó)實(shí)體零售商幾乎同時(shí)展開(kāi)行動(dòng)--從offline向online滲透，與電商或直面競(jìng)爭(zhēng)、或嘗試合作，實(shí)體零售商的O2O實(shí)踐已被更多地賦予了“O+O”的含義。

　　2013年的中國(guó)零售業(yè)已經(jīng)完成這樣的共識(shí)：

　　1、由技術(shù)和顧客需求推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)零售時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。零售業(yè)必須利用網(wǎng)絡(luò)、特別是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)開(kāi)展全渠道零售;

　　2、實(shí)體零售商必須進(jìn)行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

　　對(duì)于傳統(tǒng)實(shí)體零售商而言，電子商務(wù)本身還只是一種“發(fā)展中”的商業(yè)模式，其轉(zhuǎn)型過(guò)程充滿著風(fēng)險(xiǎn)、充滿著不確定性。從13年5月到現(xiàn)在，中國(guó)實(shí)體零售商風(fēng)起云涌的全渠道實(shí)踐，一方面讓我們感佩中國(guó)零售企業(yè)家的“企業(yè)家精神”猶在，另一方面也應(yīng)看到大多數(shù)企業(yè)屬被迫應(yīng)戰(zhàn)、倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)、模仿應(yīng)戰(zhàn)，目前全渠道實(shí)踐的理想效果尚未呈現(xiàn)。因此，在已有實(shí)踐的基礎(chǔ)上，我們是否可以對(duì)以下幾個(gè)重要的問(wèn)題進(jìn)行思考與研究，爭(zhēng)取對(duì)全渠道商業(yè)模式有進(jìn)一步的認(rèn)知：

　　1. 店商的全渠道實(shí)踐，是否會(huì)在不同的品類間、不同的業(yè)態(tài)間存在差異?

　　如果存在差異，那么不同的店商就不應(yīng)該彼此盲目模仿、一哄而上;經(jīng)營(yíng)不同商品、進(jìn)而不同業(yè)態(tài)的店商的全渠道之路就可能大相徑庭。這是分類的研究方法，關(guān)鍵在于能否將分類的差異之處找出來(lái)，成為實(shí)踐的戰(zhàn)略選擇依據(jù)，這很重要。

　　2. 店商的全渠道實(shí)踐，與電商的互聯(lián)網(wǎng)零售有多大差異?

　　對(duì)店商和電商而言，“商”的含義和內(nèi)容從“供應(yīng)鏈”的視角已有很大的不同，關(guān)鍵是店商的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)何在?作為企業(yè)決策者，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力偏于“傳統(tǒng)”、資源有限的前提下，如何做到“揚(yáng)長(zhǎng)避短”就必須有個(gè)戰(zhàn)略判斷。

　　3. 店商與電商之間是否有邊界?

　　如果存在邊界，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇相對(duì)簡(jiǎn)單--要么占領(lǐng)，要么退出;如果邊界模糊，則意味著或是競(jìng)爭(zhēng)，或是合作，那么，如何競(jìng)爭(zhēng)?如何合作?

　　雖然技術(shù)引領(lǐng)的變革還在快速迭代，許多的不確定因素使我們無(wú)法看清終局，但我們是否可以通過(guò)分析爭(zhēng)取看懂“中”局，并從中發(fā)現(xiàn)一些趨勢(shì)?從而使實(shí)體零售商在“如何做”之前，先知道“做什么”，而不是盲目地去“如何做”。這很困難，本文只是一個(gè)嘗試。

　　“商品+服務(wù)”是商業(yè)模式的基礎(chǔ)

　　在我撰寫的《實(shí)體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型》一文(《富基商業(yè)評(píng)論》2013年第三期刊登)中曾經(jīng)談到，零售的產(chǎn)出(Output)并不僅僅是商品(P)，而是依托這些商品向消費(fèi)者提供的、該行業(yè)所獨(dú)有的服務(wù)(S)，包括品類服務(wù)、區(qū)位服務(wù)、交付服務(wù)、環(huán)境服務(wù)和信息服務(wù)等。因此，零售商最終出售給顧客的是一種“組合商品”，即商品與服務(wù)(P+S)的組合。

　　由此可知，不同的商品(P)將最終導(dǎo)致零售服務(wù)(S)的多少和復(fù)雜程度不同，也就決定了不同零售商的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜程度。

　　2.0時(shí)代，實(shí)體零售商反而日益看清了自己還擁有一個(gè)電商所不具有的優(yōu)勢(shì)：環(huán)境或氛圍服務(wù)、以及這種服務(wù)給顧客所提供的基于感官的購(gòu)物“體驗(yàn)”。零售空間自從開(kāi)始的那天起，就不是一個(gè)簡(jiǎn)單的交易場(chǎng)所，而是消費(fèi)者交易、宗教、社交、休閑等物質(zhì)與精神需求的載體，這也正是一百多年前百貨公司興起之時(shí)，人們將其稱為“Palace”而不是“place”的原因。而現(xiàn)在，以銷售非標(biāo)類商品為主的實(shí)體百貨零售商，正以offline的“體驗(yàn)”為核心，作為其互聯(lián)網(wǎng)零售的應(yīng)對(duì)之策(Macy`s、Nordstrom、武漢中百百貨案例)!技術(shù)在此成為工具而不是替代。

　　這讓我們有了一個(gè)簡(jiǎn)單的兩分法。

　　“商品+服務(wù)”的不同組合決定了不同的商業(yè)模式

　　根據(jù)上述“標(biāo)類”與“非標(biāo)類”商品的區(qū)分，我們結(jié)合商品與零售服務(wù)，可以對(duì)不同業(yè)態(tài)零售商的全渠道商業(yè)模式做一個(gè)基本梳理。

　　1. 標(biāo)類商品的全渠道商業(yè)模式

　　通常，標(biāo)類商品具有如下特征：

　　* 商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高;

　　* 信息簡(jiǎn)單，或信息不簡(jiǎn)單、但顧客擁有獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)(如長(zhǎng)尾商品)、無(wú)需商家提供，或已由品牌商、廠家提供;

　* 所需零售服務(wù)少，顧客不太看重店面空間和售賣環(huán)境;對(duì)于標(biāo)類商品，消費(fèi)者對(duì)要購(gòu)買的商品比較了解，零售商需提供的服務(wù)差異不大，所以，消費(fèi)者不會(huì)很在意線上線下的渠道差異，而是更關(guān)注購(gòu)物便利與價(jià)格比較。因此，“成本結(jié)構(gòu)”、最終體現(xiàn)的“消費(fèi)者全價(jià)”就成為店商與電商競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

　　在店商的成本結(jié)構(gòu)中，占比最大的部分來(lái)自于店面租金和人工費(fèi)用，其顧客的“消費(fèi)者全價(jià)”由店面零售價(jià)格與顧客自己支出的“最后一公里”費(fèi)用構(gòu)成。在電商的成本結(jié)構(gòu)中，由于不開(kāi)實(shí)體店，已將空間成本替換為物流成本，占比最大的部分是物流和推廣費(fèi)用，由于配送免費(fèi)，其顧客的“消費(fèi)者全價(jià)”幾乎等于電商的零售價(jià)。在此，電商的零售價(jià)因其成本結(jié)構(gòu)的不同可以消化“最后一公里”的費(fèi)用，但對(duì)店商來(lái)講，消費(fèi)者支付的價(jià)格中不包含“最后一公里”的費(fèi)用，這是店商試圖模仿電商“免費(fèi)”為顧客提供“最后一公里”的配送服務(wù)而面臨賠本的原因。

　　目前，對(duì)于以標(biāo)類商品為主要經(jīng)營(yíng)品類的店商(超市、家電商等)來(lái)說(shuō)，原來(lái)“野蠻生長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)成本正在面臨電商三個(gè)方面的“倒逼”壓力：第一，成本空間的“倒逼”壓力。電商的供應(yīng)鏈優(yōu)化對(duì)店商毛利率的限制;

　　第二，傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的“倒逼”壓力。多年來(lái)，通道費(fèi)一直是傳統(tǒng)超市重要的收入來(lái)源，但現(xiàn)在迫于電商的壓力，超市必須開(kāi)始從“通道”角色向“運(yùn)營(yíng)”主體的轉(zhuǎn)型(1號(hào)店的供應(yīng)鏈管理案例、武漢中百超市案例);

　　第三，商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格的“倒逼”壓力。近年來(lái)，商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)格一路高漲，給實(shí)體零售商帶來(lái)了越來(lái)越大的壓力。當(dāng)?shù)昝孀饨饍r(jià)格上漲到一定程度時(shí)，必然導(dǎo)致店商的成本結(jié)構(gòu)相對(duì)失衡，從而倒逼商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格的回落;

　　我們由上可以有兩個(gè)結(jié)論：

　�、賹�(duì)標(biāo)類商品而言，因成本結(jié)構(gòu)的差異和消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的選擇、理論上店商與電商各有機(jī)會(huì)、彼此競(jìng)爭(zhēng)，但最終的市場(chǎng)格局不會(huì)自然形成均勢(shì);不管線上線下，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)其實(shí)又回到了零售管理的核心：顧客與供應(yīng)鏈。只有真正能為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的渠道才能擁有更大的市場(chǎng)份額。

　�、谠谥袊�(guó)目前的電商環(huán)境與零售商區(qū)域分布的條件下，經(jīng)營(yíng)標(biāo)類商品的店商似乎不能簡(jiǎn)單地模仿網(wǎng)上商店模式，由有限的網(wǎng)絡(luò)流量形成的銷售額所帶來(lái)的利潤(rùn)、能否彌補(bǔ)免費(fèi)的“最后一公里”配送費(fèi)用?如果不能，那么這類店商應(yīng)首先將互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)視為與顧客進(jìn)行信息溝通的平臺(tái)，而不是銷售或交易平臺(tái)。

　　2. 非標(biāo)類商品的全渠道商業(yè)模式通常，非標(biāo)類商品有如下特征：

　　* 商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度低;

　　* 信息復(fù)雜;

　　* 商品需要通過(guò)味覺(jué)、嗅覺(jué)、觸覺(jué)等接觸性評(píng)價(jià)，或第六感來(lái)評(píng)價(jià);

　　* 店面空間及環(huán)境、氛圍對(duì)顧客影響大;

　　* 服務(wù)非標(biāo)準(zhǔn)化，不能完全通過(guò)網(wǎng)絡(luò)提供，需在具體的時(shí)空中完成;

　　顯然，對(duì)于非標(biāo)類商品而言，線上渠道并不能有效促成交易，必需在物理空間中達(dá)成，即需要O2O。目前，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，“移動(dòng)+LBS+大數(shù)據(jù)”可以給消費(fèi)者提供一個(gè)比原來(lái)更有效率、更體驗(yàn)化的購(gòu)物過(guò)程。這是與標(biāo)類商品在商業(yè)模式上的重要區(qū)別。

　　對(duì)于經(jīng)營(yíng)非標(biāo)類商品的電商(如天貓平臺(tái)上的服飾、生活用品店，其它的獨(dú)立網(wǎng)店)來(lái)講，已越來(lái)越重視O2O，其借助offline有三種方式：第一，如果商品是同質(zhì)化的，就利用線下店商作為自己的“試衣間”。這時(shí)，線上和線下的競(jìng)爭(zhēng)將主要體現(xiàn)在價(jià)格上;第二，如果商品是差異化的，就需要與線下店商合作;第三，電商到線下開(kāi)設(shè)自己的實(shí)體店。

　　對(duì)于經(jīng)營(yíng)非標(biāo)類商品的店商(百貨、購(gòu)物中心)來(lái)講，線下實(shí)體店是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代區(qū)別于電商的優(yōu)勢(shì)(與顧客的消費(fèi)體驗(yàn)正相關(guān)的環(huán)境服務(wù)，也可能是唯一的優(yōu)勢(shì))，但也必須根據(jù)消費(fèi)者的全渠道選擇構(gòu)建線上渠道，形成自己的O2O閉環(huán)，然后在此閉環(huán)中，真正以差異化的產(chǎn)品、就地化的產(chǎn)品、獨(dú)特的顧客感官與心理體驗(yàn)、乃至優(yōu)惠的價(jià)格贏得顧客，做到與電商抗衡(日本永旺的案例、日本Precce Store案例)。

　　O2O最核心的要求是要形成一個(gè)自我的“閉環(huán)”，才有可能實(shí)現(xiàn)全渠道零售。對(duì)電商來(lái)講，其O2O閉環(huán)已經(jīng)以上述的三種方式?jīng)_到線下來(lái)實(shí)現(xiàn);對(duì)店商來(lái)講，如果不能形成自我的閉環(huán)，不能“上聽(tīng)”，就一定會(huì)被電商“截胡”。

　　從目前局勢(shì)看，中國(guó)經(jīng)營(yíng)非標(biāo)類商品的電商與店商各有短板、競(jìng)爭(zhēng)激烈。

　　美國(guó)的大電商主要是從店商轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，他們擁有零售業(yè)基因和經(jīng)驗(yàn)。相比之下，中國(guó)的主流電商企業(yè)更多是互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)”企業(yè)，還需要對(duì)商業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行“補(bǔ)課”，這需要一段時(shí)間。而對(duì)傳統(tǒng)零售商來(lái)講(以百貨為代表)，目前在盈利模式、創(chuàng)新能力、單品管理、成本結(jié)構(gòu)、價(jià)格比較上都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，處于最艱難的轉(zhuǎn)型期。但中國(guó)的零售商又有自身的特點(diǎn)，多為區(qū)域型、多業(yè)態(tài)、綜合型零售商，這又使中國(guó)實(shí)體零售商的全渠道之路有了更多的可能。

　　全渠道商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的建議

　　從以上分析可以看出，傳統(tǒng)實(shí)體零售商全渠道商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型方向和模式類型最終取決于經(jīng)營(yíng)的商品類型、以及與之相關(guān)的不同服務(wù)要素的組合方式。因此，實(shí)體零售商的全渠道轉(zhuǎn)型之路沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，需要因企業(yè)自身環(huán)境、定位來(lái)做不同決策。在此，我們的建議是：

　　1. “必須的”全渠道營(yíng)銷。

　　不論是目前擁有最多移動(dòng)用戶的微信、新浪微博、富基微店，還是基于某個(gè)商圈的商圈網(wǎng)、企業(yè)自己的APP，隨著技術(shù)的發(fā)展，建設(shè)全渠道的營(yíng)銷平臺(tái)已是每一個(gè)零售企業(yè)都必須做的基礎(chǔ)性工作。當(dāng)然，營(yíng)銷平臺(tái)的搭建模式還需要不斷探索(如眾多與微信合作的案例、與富基微店合作的案例、商圈網(wǎng)等)。

　　2. “選擇的”全渠道零售。

　　與全渠道營(yíng)銷概念相區(qū)別，我們將零售商建立一個(gè)閉環(huán)的O2O交易平臺(tái)稱為全渠道零售;而一個(gè)零售商是否投入大量資源、從供應(yīng)鏈和消費(fèi)者兩端將自己改造成為一個(gè)“O+O”的全渠道零售商，最終取決于商品類型、企業(yè)規(guī)模和區(qū)域市場(chǎng)地位(如步步高案例)。如果一家企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和影響力，而且以經(jīng)營(yíng)非標(biāo)類商品為主，那么通過(guò)O2O建立交易平臺(tái)，形成自己的線上線下閉環(huán)，不僅必要，還很有可能成功。否則，搭建O2O的交易平臺(tái)就需要非常慎重。對(duì)于區(qū)域性企業(yè)，在全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)做O2O意義不大。

　　3. 與大電商的競(jìng)爭(zhēng)與合作。

　　除了少數(shù)零售企業(yè)具有區(qū)域性品牌影響力外，在目前的中國(guó)電商環(huán)境中，企業(yè)自建O2O平臺(tái)會(huì)受到流量的制約(早期零售商建網(wǎng)站的案例，王府井、銀泰、銀座等)。可選的路徑是通過(guò)與BAT(即百度、阿里、騰訊)或合作形成O2O閉環(huán)。

　　目前，百度的主要作用是“引入流量”;騰訊的主要作用主要是通過(guò)微信進(jìn)行信息傳遞，王府井與微信的合作已到支付層面，但騰訊商業(yè)運(yùn)營(yíng)的合作伙伴目前還主要是品牌商，且沒(méi)有看到成熟的盈利模式;阿里可以在其平臺(tái)形成實(shí)體店的O2O閉環(huán)，例如銀泰與阿里的合作--銀泰向阿里支付廣告費(fèi)，通過(guò)阿里平臺(tái)引流到銀泰的線上、線下店，實(shí)現(xiàn)的銷售額再與阿里分成。到目前為止，BAT對(duì)店商的作用主要是信息通路，還沒(méi)有深入到供應(yīng)鏈整合的層面上來(lái)。

　　京東的O2O發(fā)展值得關(guān)注。作為電商，京東的短板是“最后一公里”的物流環(huán)節(jié)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，從2013年下半年開(kāi)始，京東嘗試與實(shí)體零售商進(jìn)行合作，選擇的合作伙伴是一家區(qū)域性的連鎖便利店企業(yè)--山西唐久。但是，這種合作模式能否提升“最后一公里”的物流效率還有待觀察;如果便利店成為“最后一公里”物流的起點(diǎn)，則需要兩家企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，但這種整合的難度很高;此外，對(duì)于經(jīng)營(yíng)標(biāo)類商品為主的超市似乎也不適合這種合作模式，因?yàn)閮杉移髽I(yè)的商品缺乏差異化，還需解決利益沖突的難題。所以，京東與唐久的O2O合作模式值得關(guān)注和深入研究。

　　(本文選自《富基商業(yè)評(píng)論》)