我們雖然習(xí)慣上把擁有多家類似門店的企業(yè)稱作連鎖企業(yè)，但是在認(rèn)識(shí)上是有很大的誤區(qū)的。真正的連鎖店的經(jīng)營并不像看上去這么簡單，必須有一個(gè)成長、蛻變的過程。第一個(gè)階段應(yīng)該是多店時(shí)期，第二個(gè)階段才稱得上連鎖時(shí)期。

多店時(shí)期是一個(gè)必須的過程，這個(gè)階段主要完成的是規(guī)模的成長，即由無到有，有一家店開始不斷積累到多家店的過程。這個(gè)階段主要追求的效果實(shí)際上是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。隨著企業(yè)門店數(shù)的擴(kuò)張，規(guī)模不斷變大，在商品采購方面就有很大的談判能力，要到更多的優(yōu)惠。在一個(gè)地區(qū)能夠覆蓋更多的客戶，掙得更大的市場空間。為了支持企業(yè)規(guī)模的增長，需要自建或者跟其他企業(yè)合作來配備必須的物流倉儲(chǔ)甚至加工設(shè)備，達(dá)到支持自己整個(gè)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的效果。這都是這個(gè)階段企業(yè)必須完成的積累的過程。這個(gè)過程中的管理實(shí)際上都是店內(nèi)管理(In Store Management)。

第二個(gè)階段才是真正意義上的連鎖管理(Chain Store Management)。這個(gè)階段必須是在完成了第一個(gè)階段的積累的基礎(chǔ)之上才能進(jìn)行的，當(dāng)然理論上也可以第一個(gè)階段完善的過程中進(jìn)行第二個(gè)階段的發(fā)展，事實(shí)上這樣非常的困難。這個(gè)階段主要的一個(gè)工作內(nèi)容是標(biāo)準(zhǔn)化，即在門店布局，品類構(gòu)成，商品管理，人員管理，財(cái)務(wù)管理等等各個(gè)方面實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，摸索一套成功的管理模式，全店推廣。這實(shí)際上是一個(gè)很復(fù)雜的過程。即便是實(shí)現(xiàn)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的過程也不可能是100%的實(shí)現(xiàn)。能達(dá)到70%的標(biāo)準(zhǔn)化就很不錯(cuò)了。下面我們來談?wù)勥@個(gè)階段的價(jià)值在哪里。假如說第一個(gè)階段是為了打好基礎(chǔ)的話，那么第二個(gè)階段就是要提高效率。這個(gè)效率最終反映在我們的投資回報(bào)上。所謂的標(biāo)準(zhǔn)化有兩個(gè)主要的方面，一個(gè)是管理的標(biāo)準(zhǔn)化，即每個(gè)門店相同崗位的人員，工作內(nèi)容相同，工作方法相同，人才可以相互代替，可以批量培養(yǎng)。第二個(gè)方面是創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)化。零售行業(yè)是一個(gè)對(duì)應(yīng)“變化”的行業(yè)，我們的顧客需求在變，顧客本身也在變。如果我們的企業(yè)經(jīng)營的過程中不是持續(xù)的創(chuàng)新，那么很快我們就會(huì)失去競爭的優(yōu)勢。連鎖管理中，很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)化。所謂創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)化其實(shí)是創(chuàng)新這個(gè)過程制定好步驟以及創(chuàng)新結(jié)果展開的步驟。創(chuàng)新的步驟要明確，一般包括1、創(chuàng)新目的。2、創(chuàng)新手段。3、創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)。4、效果驗(yàn)證(通過驗(yàn)證進(jìn)入下一步，不通過回到第一步檢討或者放棄)。5、進(jìn)入展開流程。展開流程一般是先找三家門店做嘗試性展開，再經(jīng)過一次效果的評(píng)估，通過評(píng)估后才全店推廣。之所以制定這樣的步驟是為了建立一套創(chuàng)新的體質(zhì)或者機(jī)制，讓企業(yè)的發(fā)展不是依賴于某個(gè)人的聰明才智，而是依賴企業(yè)的一個(gè)功能組織來完成。只有這樣，企業(yè)才能夠自我發(fā)展，不至于有能力的領(lǐng)導(dǎo)一走直接弱化或者沒有強(qiáng)勢的人才就不能發(fā)展。

第一個(gè)階段主要是一個(gè)“野蠻生長”的過程，第二個(gè)階段是一個(gè)“精益求精”的過程。目前來看國內(nèi)的很多企業(yè)處在第一階段快要結(jié)束，第二階段沒有開始的時(shí)期。之所以第二階段沒有開始，很大一部分原因是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)沒有做好，沒辦法開始。這里面包括人才的教育，系統(tǒng)的跟進(jìn)，資源調(diào)整等等。但是不可否認(rèn)，現(xiàn)在的關(guān)鍵問題是，誰先完成這個(gè)蛻變誰就能在下一輪更激烈的競爭中去的優(yōu)勢。因?yàn)榇蠹夷軌驈牡谝粋�(gè)階段獲得的優(yōu)勢已經(jīng)沒有太大差異，要想進(jìn)一步降低運(yùn)營成本，獲得更多的客戶支持，進(jìn)而提高自己的競爭力，只能拼第二階段。這個(gè)階段也是我們連鎖企業(yè)真正形成，成長的過程。

在日本連鎖店的定義是標(biāo)準(zhǔn)型門店200家以上才算，國內(nèi)限于地域性的限制可能數(shù)量上可以靈活一些，但個(gè)人認(rèn)為至少也要50家以上。因?yàn)樵谝粋�(gè)地區(qū)低于這個(gè)數(shù)的話，一方面第一階段的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也實(shí)現(xiàn)不了，也很難走出標(biāo)準(zhǔn)化的路子來。管理嚴(yán)格意義上來講是一門科學(xué)，零售業(yè)門檻低，經(jīng)歷過這么長一段時(shí)間的粗放式發(fā)展以后，將來的競爭肯定在精細(xì)化管理上。這對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理層是個(gè)很大的考驗(yàn)，暴發(fā)戶式的經(jīng)團(tuán)隊(duì)將逐漸輸給高學(xué)歷以及現(xiàn)代化思維武裝的“文化人”管理團(tuán)隊(duì)。