沃爾瑪將關(guān)店作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略工作，因?yàn)槠湓谥暗臄U(kuò)張中犯了錯(cuò)，沒有守住零售業(yè)的根本。
同樣，上海光明集團(tuán)前董事長王宗南因在友誼股份有限公司和聯(lián)華超市股份有限公司任職期間涉嫌挪用公款、受賄被立案調(diào)查，其作為彼時(shí)聯(lián)華超市主要負(fù)責(zé)人同樣也沒有守住讓企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本。
而這，也恰恰折射出了當(dāng)前國內(nèi)零售業(yè)兩支主要市場(chǎng)力量的困局，外資發(fā)展萎縮、內(nèi)資巨頭尤其是迫切需要改革的國有商業(yè)巨頭漸失可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。
作為國內(nèi)零售業(yè)的第三極，近幾年快速成長起來的區(qū)域民營零售企業(yè)，面臨的市場(chǎng)環(huán)境更為嚴(yán)峻，電商崛起、O2O的誘惑與沖擊，似乎突然之間讓區(qū)域中小零售商迷失了自己。
慶幸的是，一些優(yōu)秀的零售企業(yè)正在用自己的快速成長為行業(yè)的發(fā)展探索著前行的道路。比如，在2013年銷售突破15個(gè)億、門店數(shù)達(dá)50余家，新的一年將開12家大型超市、2家購物中心的貴州合力超市。
真正從名不見經(jīng)傳的來自縣域市場(chǎng)的區(qū)域中小零售商發(fā)展成為全國行業(yè)內(nèi)具有一定影響力的一方零售霸主，合力超市僅僅用了不到5年的時(shí)間。
通過對(duì)貴州市場(chǎng)、合力超市的考察調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)合力超市之所以能守住零售根本、迅速實(shí)現(xiàn)崛起的動(dòng)力源主要來自以下幾方面的強(qiáng)力建設(shè)與改變。
“1+2”利潤分配制度
一方面是通過以“員工入股、散財(cái)聚人”為核心的利潤分配機(jī)制方面全面推行“1+2”利潤分配，建設(shè)起了精干的總部執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。
“1”就是以事業(yè)部、門店為單位，實(shí)行月度銷售指標(biāo)、毛利指標(biāo)雙項(xiàng)超額提成，預(yù)提每月毛利超額部分的60%用于提成給該事業(yè)部全員及門店全員，作為當(dāng)月績效獎(jiǎng)金發(fā)放。
“2”就是半年度和全年度對(duì)事業(yè)部和門店負(fù)責(zé)人進(jìn)行兩次超額凈利潤核算，每次核算后，如全公司實(shí)現(xiàn)凈利潤超額，將根據(jù)超額利潤貢獻(xiàn)度，對(duì)各事業(yè)部及門店負(fù)責(zé)人給予利潤分配獎(jiǎng)勵(lì)。
2004年，合力開始進(jìn)行股份合作制改造。本著“全員持股，共同發(fā)展”的原則，鼓勵(lì)主要經(jīng)營者入股，重點(diǎn)吸收中層以上骨干入股，每年參與公司利潤分紅，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展�；鶎觾�(yōu)秀的員工，先由店長推薦上報(bào)，然后工會(huì)進(jìn)行人員審核，最后董事會(huì)對(duì)人選進(jìn)行審批，覆蓋不同層級(jí)員工的入股改造全面建立。
對(duì)普通員工來說，入股的起點(diǎn)是3萬元，5萬元封頂。主管和處長的上限分別是8萬元和10萬元，店長的入股權(quán)限是在10萬元至20萬元之間，而公司副總最高則能達(dá)到100萬元。員工入股后，每年固定分紅為入股金額的30%。
除了入股分紅之外，合力對(duì)部門經(jīng)理級(jí)別以上的員工也進(jìn)行“贈(zèng)股”。比如，總數(shù)為20萬的贈(zèng)股，員工除了享受3年期每年30%的分紅外，還可以用贈(zèng)股的20%即4萬元把20萬的股權(quán)買走。
合力這種入股進(jìn)行利潤分紅的做法，在李德祥看來，與其說是對(duì)員工的激勵(lì)，不如說是讓員工享受到了老板的待遇。
也正是實(shí)行了如此的利潤分配機(jī)制，才使得合力超市在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力、品牌形象大大提升。在合力現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)中，有不少業(yè)務(wù)精英都是從沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝超市的國內(nèi)外巨頭企業(yè)投奔而來的。
門店高效運(yùn)轉(zhuǎn)內(nèi)在動(dòng)力
“打造商品年”，是2013年合力超市的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，通過制定各項(xiàng)制度加強(qiáng)對(duì)商品品類的管理，強(qiáng)調(diào)商品品質(zhì)、豐富度和差異化。超市管理部和各個(gè)事業(yè)部要結(jié)合考察學(xué)習(xí)，開拓思路，勇于創(chuàng)新，拿出具體的辦法和措施。
其中一項(xiàng)工作就是制定標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)門店執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，全力提升門店五星水平。比如，公司針對(duì)門店各崗位編制的《工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制表》，明確每個(gè)工作時(shí)間段應(yīng)該完成的工作內(nèi)容和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，讓員工清楚明白如何提升工作效率和服務(wù)品質(zhì)，為門店現(xiàn)場(chǎng)管理提供簡便易查的工具，逐步實(shí)現(xiàn)員工不加班就能很好、很有效率地完成工作。
在提升賣場(chǎng)硬件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，由超市管理部制定周密的老店改造和新店籌備計(jì)劃，在改造和籌備過程中發(fā)揮主導(dǎo)和決定作用，強(qiáng)調(diào)對(duì)建筑材料、設(shè)備設(shè)施的選擇不能片面追求成本控制，要把品牌、品質(zhì)作為第一選擇。另外，在規(guī)范門店標(biāo)識(shí)系統(tǒng)、使賣場(chǎng)價(jià)格標(biāo)識(shí)更為清晰，合力超市還以一家新開門店作為試點(diǎn)，借鑒了日本YAOKO超市模式進(jìn)行規(guī)劃和檔次提升，打造出其全新風(fēng)格的城市生活超市樣板店。
以白云店為例，4000平方米的營業(yè)面積年銷1.89億元，坪效高于大潤發(fā)同一指標(biāo)1.42倍。
這一定程度上得益于合力超市總部對(duì)門店貫徹執(zhí)行的制度標(biāo)準(zhǔn)。
生鮮直采如何煉成
在匯聚了行業(yè)多位知名企業(yè)的生鮮運(yùn)營人才后，合力超市開始從生鮮運(yùn)營機(jī)制著手，改原來的聯(lián)營為施行自營、直采、買手、自有品牌、農(nóng)超對(duì)接等模式為主，全面改變了生鮮經(jīng)營中一直存在的頑疾。
合力規(guī)劃中，生鮮商品采購還要在原有的市場(chǎng)直采+基地采購的基礎(chǔ)上力爭實(shí)現(xiàn)全國直采，對(duì)初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品或半成品進(jìn)行加工，注冊(cè)生鮮自有品牌，對(duì)研發(fā)商品進(jìn)行包裝或委托工廠代工后再在門店銷售。
通過全國的基地直采、內(nèi)部商品研發(fā)、自有品牌委托廠家代工等幾種模式，完成從賣原料升級(jí)為賣半成品、成品的轉(zhuǎn)型，最大限度縮短生鮮商品產(chǎn)業(yè)鏈，降低物流、倉儲(chǔ)和損耗成本，保持商品鮮度和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
2013年，合力超市生鮮事業(yè)部先后對(duì)前期銷售不佳的德江店、正安店、盤縣店等進(jìn)行了生鮮經(jīng)營思路梳理，集中采購資源，加強(qiáng)早晚市生鮮促銷，有效地改變了該類門店生鮮集客能力差的狀況，經(jīng)營業(yè)績也有了較大提升，在實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的同時(shí)，商品毛利穩(wěn)步提升。比如，德江店和正安店的蔬菜、鮮肉銷售同比提升均達(dá)到了50%以上。
�。ㄖ袊虉�(bào)·超市周刊 記者 劉朝龍）
