7-ELEVEN零售圣經(jīng)，讀書筆記，第20天，削減經(jīng)費非良策。
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削減經(jīng)費非良策
碰到經(jīng)濟不景氣的時候，店家首先想出的對策，就是削減經(jīng)費。施行的結(jié)果卻往往連必要的經(jīng)費也一并被刪除，進而造成整個公司營運狀況墜入因規(guī)�？s小而達成的平衡假象中（Convergence and Conrtaction,Balance at a reduced level） 經(jīng)濟規(guī)�；蚴袌鲆�(guī)模縮小而帶來的供需均衡）。
會有這種狀況的發(fā)生，是因為經(jīng)營者沒有考慮到自己到底是為什么而工作，就貿(mào)然進行經(jīng)費的削減，所造成的結(jié)果。 零售業(yè)是提供讓消費者滿足的價值，進而從中獲取利潤做為代價，如何讓利潤繼續(xù)產(chǎn)生并持續(xù)擴大，就是我們該做的工作。因此，我們絕不能采取會讓經(jīng)營狀況陷入縮小均衡的對策。
以一個日銷售額50萬日元的店為例，除了老板夫妻之外，需請十位左右、以時薪計酬的員工，所需的人事費用一個月約50萬日元。如果想將人事費用降為20萬日元，只要減少雇用的員工就可以做得到。這么做的結(jié)果，一個月的銷售額，應(yīng)該不至于滑落一半，但是多少都受一影響。如果把減少的銷售和少掉的人事費用相抵，利潤應(yīng)該會增加。所以如果只看這一部分，削減經(jīng)費是有效的。
但是，這種情形持續(xù)幾個月后，情況又會如何？
由于清潔工作做得不徹底，店里可能到處都是塵埃；由于人手不足，店員的服務(wù)可能不夠親切；由于訂貨有閃失，很多商品都可能會缺貨。
在開始的幾個月，店里的利潤或許會增加，但是這咱光景，絕對無法持久。其實這種情形，大家都心知肚明，但是在我們的工作現(xiàn)場，真的就有經(jīng)營者這么做。
經(jīng)營零售業(yè)的人不能沒頭沒腦地任意削減經(jīng)費，而是要做好經(jīng)費的管控。所謂經(jīng)費管控，就是視情況削減或增加費用；而衡量管控的那把尺就是：如何做才能為帶來最大的整體效益。如果增加人事費用，反而會得到多于經(jīng)費的成果，這就是有效的經(jīng)費管控。
所謂經(jīng)費，應(yīng)該是指相對于產(chǎn)值的結(jié)果，我們來評斷是用的太多，還是有效的一種費用。想要正確地判斷，經(jīng)營者就必須經(jīng)常精確地把握作業(yè)的質(zhì)和量。如果不這么做，經(jīng)營者就無法做好經(jīng)費的管控。
需要幾個人來做，這是量的問題；這個人能夠完成幾分的作業(yè)，這是質(zhì)的問題。以收銀員為例，如果是廉價商店，因為要盡可能傾銷商品給顧客，所以重心會放在量；但是重視親切服務(wù)的便利商店、超級市場等專門店，就會以講究應(yīng)對、態(tài)度等質(zhì)的方面，做為經(jīng)費管控的著眼點。
當(dāng)然重質(zhì)的親切服務(wù)，不是看到顧客大排長龍等著結(jié)帳，收銀員還溫溫吞吞地的工作；但是任意增加人手，也不是一種好現(xiàn)象。所以到底要把重心放在量還是質(zhì)，就是問題的關(guān)鍵了。
不管重質(zhì)還是量，都與用人有前。廉價商店雖然也講究親切，但是選人時，會以手腳靈活、能夠快速操作收銀機的人為優(yōu)先；便利商店或超市則偏好細心、能設(shè)身處地為他人著想的人員�？傊�，用不一樣的人，就會有不一樣的銷售額；也就是說，銷售額會因經(jīng)營者所雇用的人不同，而有不同的變化。
