保健品“三個(gè)代表”贏銷之謎(2)

——湯臣倍健、保瑞千林、英國H&B贏銷模式解密

                                 文/聯(lián)縱智達(dá)管理咨詢集團(tuán)研究院  黃磊

4）兼顧輔助渠道

湯臣倍健除了在核心渠道、戰(zhàn)略性渠道上發(fā)力，也同時(shí)將方興未艾的電子商務(wù)渠道、不斷走向規(guī)范的電視購物渠道以及與膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑匹配度非常高的母嬰渠道等作為輔助渠道，以盡可能接觸和覆蓋更多的消費(fèi)者。

5）順勢(shì)而為，發(fā)力直營

針對(duì)藥店和KA連鎖率的提升以及大連鎖、大系統(tǒng)希望直接跟供應(yīng)商總部接洽的現(xiàn)狀與趨勢(shì)，湯臣倍健以大客戶部承載起公司直營的重任，正與越來越多的全國百強(qiáng)藥店連鎖和百強(qiáng)KA達(dá)成戰(zhàn)略性合作，目前直營銷售份額已接近20%。

6)區(qū)域布局，有的放矢

聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組根據(jù)市場(chǎng)容量和競(jìng)爭(zhēng)狀況兩個(gè)維度將湯臣倍健現(xiàn)有市場(chǎng)分為基地市場(chǎng)、發(fā)展市場(chǎng)和潛力市場(chǎng)，不同市場(chǎng)采取針對(duì)性渠道營銷策略，

深度掌控基地市場(chǎng)，強(qiáng)化提升發(fā)展市場(chǎng)，借力拓展?jié)摿κ袌?chǎng)。

2.全鏈動(dòng)銷——經(jīng)銷商、終端、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一個(gè)也不能少

整個(gè)動(dòng)銷渠道由經(jīng)銷商、終端和公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組成一個(gè)鏈條，公司產(chǎn)品經(jīng)過經(jīng)銷商迅速、有效到達(dá)終端，終端通過產(chǎn)品陳列展示、促銷等一系列動(dòng)作將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商和終端按營銷計(jì)劃向前推進(jìn)，整個(gè)鏈條的執(zhí)行力決定著渠道的整體競(jìng)爭(zhēng)力，這就是聯(lián)縱智達(dá)全鏈動(dòng)銷的概念。湯臣倍健從創(chuàng)業(yè)伊始就專注于渠道運(yùn)作，以全鏈動(dòng)銷為企業(yè)制勝之本。

1)全鏈動(dòng)銷之經(jīng)銷商

湯臣倍健雖然在提升直營比例，但經(jīng)銷商貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)目前仍然是湯臣倍健銷售額的主體。

1.1)經(jīng)銷商選擇——沒有最好，只有最合適

對(duì)于營銷策略而言，都應(yīng)該是沒有最好，只有最合適，只有跟公司發(fā)展階段、資源狀況、區(qū)域?qū)崨r等相匹配的策略才是理想的策略。湯臣倍健對(duì)于經(jīng)銷商的選擇并非一味求大擇強(qiáng)，而是根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的渠道需求來選擇適合自己的經(jīng)銷商。       

術(shù)業(yè)有專攻：不同的渠道有不同的游戲規(guī)則、不同的圈子、不同的玩法，KA經(jīng)銷商去運(yùn)營藥店渠道一頭霧水，藥店經(jīng)銷商去運(yùn)營母嬰連鎖渠道開始也難免不知從何處下手，雖然不排除有些實(shí)力強(qiáng)勁的經(jīng)銷商在多個(gè)渠道都可以駕輕就熟，但總體而言術(shù)業(yè)有專攻，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，藥店、KA等渠道分別交給專業(yè)的經(jīng)銷商來運(yùn)作方是正道。

區(qū)域定位決定經(jīng)銷商選擇：在需要精耕細(xì)作的基地市場(chǎng)，經(jīng)銷商的終端運(yùn)營與服務(wù)能力無疑是湯臣倍健最需要的；在需要終端數(shù)量與質(zhì)量齊頭并進(jìn)的發(fā)展市場(chǎng)，經(jīng)銷商的終端資源、終端拓展能力與終端運(yùn)營能力是湯臣倍健都需要考慮的；在需要迅速推進(jìn)的潛力市場(chǎng)，經(jīng)銷商的終端資源與開發(fā)能力則應(yīng)該被作為首要考慮因素。

1.2）招商——兵無常勢(shì)、水無常形

招商的成功與否往往是市場(chǎng)能否順利啟動(dòng)的關(guān)鍵，也在很大程度上影響著團(tuán)隊(duì)士氣。面對(duì)招商這個(gè)大多廠家的老大難問題，湯臣倍健擅于打破條條框框，以靈活的策略和富有針對(duì)性及殺傷力的手段去取得突破。

靈活的招商政策：在與經(jīng)銷商談判之時(shí)，業(yè)務(wù)人員常常會(huì)被經(jīng)銷商的某一個(gè)并非無法解決的要求扼住喉嚨，或者，某些公司就干脆為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，拿著一個(gè)所謂的規(guī)范政策打天下，絲毫不給業(yè)務(wù)人員回旋的余地，從而造成招商這個(gè)老大難問題。湯臣倍健針對(duì)不同的區(qū)域、不同具體情況的經(jīng)銷商可以完全給出差異化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由經(jīng)銷商自己做出規(guī)劃，湯臣倍健只要覺得合理可行就批準(zhǔn)執(zhí)行。

打殲滅戰(zhàn)：在需要快速突破的招商區(qū)域，湯臣倍健會(huì)集中資源在短時(shí)間內(nèi)打殲滅戰(zhàn)，成立招商突擊隊(duì)，投放區(qū)域招商廣告，舉辦區(qū)域招商會(huì)，而不是像別的廠家一樣靠著原來的那幾個(gè)人，在短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)迫他們?nèi)ネ瓿伤麄儾豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)。

招商組合拳：在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，單一的招商策略威力有限，打出招商組合拳，一拳接著一拳去沖擊經(jīng)銷商則會(huì)使得招商威力大增。業(yè)務(wù)人員的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)拜訪、公司人員和現(xiàn)有經(jīng)銷商的口碑傳播與轉(zhuǎn)介紹、招商廣告的刺激與轟炸、招商會(huì)的氛圍營造和政策刺激等都是湯臣倍健的招商武器。

1.3）專營專銷——擠占經(jīng)銷商資源

在很多行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問題：一些資金、渠道、運(yùn)營實(shí)力并不弱的經(jīng)銷商卻時(shí)常無法完成鋪貨、終端生動(dòng)化、回款等目標(biāo)。并不是因?yàn)檫@些經(jīng)銷商不具有相應(yīng)的能力與實(shí)力，而是這些經(jīng)銷商往往同時(shí)運(yùn)作著多個(gè)品牌，每個(gè)品牌都有任務(wù)有要求，經(jīng)銷商本來就有限的資源按照他們對(duì)各個(gè)品牌的依賴程度和均衡策略被分散到了各個(gè)品牌，相比較而言他們對(duì)每一個(gè)品牌或某些品牌的投入還不如一個(gè)三流卻專注于單個(gè)品牌的經(jīng)銷商。

專營專銷的由來：當(dāng)初通過對(duì)湯臣倍健經(jīng)銷商隊(duì)伍的分析，聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)湯臣倍健也存在著上述同樣的問題，要解決這個(gè)問題，就必須讓經(jīng)銷商集中其資源和能力投入到湯臣倍健的運(yùn)作上來，一些強(qiáng)勢(shì)品牌代理合同的排他協(xié)議就是這個(gè)目的，于是湯臣倍健的專營專銷策略便應(yīng)運(yùn)而生了。

專營專銷的運(yùn)營機(jī)制：我們幫助湯臣倍健設(shè)計(jì)了專營和專銷兩個(gè)層次的合作等級(jí)。前者強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商整個(gè)公司只做湯臣倍健，或成立單獨(dú)的公司做湯臣倍健，后者要求經(jīng)銷商至少成立獨(dú)立的部門，以獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和營養(yǎng)顧問團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)作湯臣倍健。

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