保健品行業(yè)從大的渠道模式來講，可以分為直銷和非直銷兩大領域，在中國市場非直銷領域的“三個代表”是：湯臣倍健、保瑞藥業(yè)千林品牌和英國H&B（HOLLAND&BARRETT）。非常榮幸的是聯(lián)縱智達助力過它們每一位的成長，這也幫助奠定了聯(lián)縱智達大保健行業(yè)“冠軍智囊團”的地位。

保健品“三個代表”贏銷之謎（上）

——湯臣倍健贏銷模式解密

  文/聯(lián)縱智達研究院  黃磊

 聯(lián)縱智達保健品行業(yè)數(shù)據(jù)庫表明：美國市場的膳食營養(yǎng)補充劑（美國沒有保健品的概念,膳食營養(yǎng)補充劑等同于中國的保健品概念）在非直銷渠道份額為83%，直銷渠道為17%，而中國市場的膳食營養(yǎng)補充劑在非直銷渠道的份額只有10%，直銷渠道則高達90%。縱觀世界成熟保健品市場格局，毋庸置疑，在中國市場直銷渠道的相對萎縮和非直銷渠道的崛起將成為必然！在中國保健品非直銷領域有著“三個代表”：全人群覆蓋、多渠道發(fā)展的目前國內非直銷領域銷售冠軍的湯臣倍健，聚焦女性、重點突破的女性保健品第一品牌保瑞藥業(yè)千林品牌，原裝進口、以一站式家庭健康營養(yǎng)和護膚專賣店的形式成為全球最大的營養(yǎng)品和健康品制造商及零售商的英國H&B。

聯(lián)縱智達有幸與這“三個代表”都有過“親密接觸”，一直伴隨、見證著湯臣倍健和保瑞藥業(yè)千林品牌的成長，并助力H&B品牌2012年成功進入中國市場！

中國保健品行業(yè)經(jīng)歷了過山車般的幾起幾落后現(xiàn)已進入了發(fā)展快車道，市場容量已突破千億，并仍以超過20%的年復合增長率在向前發(fā)展。與此同時，保健品行業(yè)正面臨著從單品向產(chǎn)品集群發(fā)展，消費人群年輕化、理性化，消費日用飲食化,銷售結構中端放量、高端增量，渠道價值鏈回歸合理,渠道多元化,電子商務新勢力崛起等趨勢。在這樣的行業(yè)發(fā)展階段及趨勢下，保健品“三個代表”的成功究竟秘訣何在？

一、“三個代表”之湯臣倍健——全鏈動銷成就霸主地位

湯臣倍健創(chuàng)業(yè)八年后成功上市，創(chuàng)造了包括董事長梁允超在內共7名億萬富翁，其在上市前后連續(xù)四年實現(xiàn)了令人不可思議的平均近乎百分百的盈利增長——2008年120%，2009年95%，2010年77%，2011年102%。與直銷領域的安利交相輝映，湯臣倍健牢牢把持著非直銷領域的頭把交椅。

當年湯臣倍健在選擇咨詢顧問時，董事長梁允超先生與聯(lián)縱智達董事長何慕老師就中國保健品行業(yè)發(fā)展趨勢以及湯臣倍健尋求銷量與品牌持續(xù)突破應該采取的運作模式等進行了開誠布公的對話，并達成高度一致。隨后，以湯暉總經(jīng)理為首的湯臣倍健高管團隊與以薛寶峰老師帶領的聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組就湯臣倍健的營銷模式、全鏈動銷等具體需求進行了深入探討，并形成共識。當資本市場人士不斷質疑湯臣倍健這樣一個沒有高科技的公司憑什么獲得如此高成長時，作為伴隨湯臣倍健成長至今的我們不禁失笑，我們無心譏諷這些門外漢，只是因為聯(lián)縱智達與湯臣倍健有著深度的合作，我們太清楚以渠道為中心的“全鏈動銷”產(chǎn)生的渠道核動力才是湯臣倍健實現(xiàn)跨越式發(fā)展的支撐與驅動力！

1.渠道布局——重點布局、多點支撐

湯臣倍健創(chuàng)始人雖出生于太陽神，但他們并沒有延續(xù)太陽神那種品牌至上的玩法，而是從誕生那天起就專注于渠道的建設。在非直銷渠道，藥店一直是一家獨大，湯臣倍健也不例外，藥店渠道一度占其銷售額的85%，15%為商超及其他渠道。一極獨大是不穩(wěn)定的格局，重點布局、多點支撐成了湯臣倍健必然的選擇。

1）強化藥店渠道霸主地位

藥店渠道未來在湯臣倍健的市場份額中比重將降低，但在相當長的時期內仍將是湯臣倍健行業(yè)老大地位的戰(zhàn)略支點，必須強化在藥店的主導地位，在藥店本身進行非藥品、多品類經(jīng)營的趨勢中進一步提升自己在膳食營養(yǎng)補充劑品類中的占比。同時高度重視藥店連鎖率的不斷提升——據(jù)商務部《藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》 所稱，未來5年內，藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上，湯臣倍健在不斷擴大藥店百強連鎖的直供比例和服務水平，在提升銷量與品牌的提升，為競爭者構筑更高的渠道進入壁壘。

2）引爆KA渠道

保健品歸根結底是屬于食品而非藥品，既然是食品，那么作為食品主銷渠道的KA無疑是湯臣倍健無法回避的選擇。近年來隨著傳統(tǒng)流通渠道的萎縮，KA如雨后春筍般在中華大地肆意生長，以沃爾瑪、家樂福為代表的國際KA，以聯(lián)華為代表的國內全國性KA，以蘇果、銀座為代表的區(qū)域性KA，以及以全家、好德等為代表的便利連鎖無不在爭先恐后地跑馬圈地，網(wǎng)點甚至已經(jīng)布局到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。目前中國有超過4萬家KA可供湯臣倍健選擇，KA的人流量和單店產(chǎn)出也是藥店無可比擬的，同時KA渠道尚未形成膳食營養(yǎng)補充劑的強勢品牌，這一切都為湯臣倍健將KA打造為與藥店并駕齊驅的另一架馬車而提供了巨大的發(fā)揮空間和無限可能。

3）戰(zhàn)略布局連鎖專賣

在得渠道者得天下的時代，渠道與供應商的話語權自然就不可能對等，小品牌受欺壓、蹂躪再正常不過，大到浪莎、康師傅也不得不看渠道的臉色，以至于浪莎放棄沃爾瑪轉型連鎖專賣，康師傅為了將自己的方便面提價一毛錢而與家樂福、沃爾瑪鬧得沸沸揚揚。高昂而名目繁多的渠道費用、固定的賬期等都使供應商置身于巨大的風險之中，同時由于話語權的不對等，供應商對終端的掌控力不力也可想而知，于是格力、海爾等家電品牌都去開起了專門店，放眼望去，服裝、鞋類、箱包、珠寶、眼鏡、休閑食品、家居用品都莫不如此，就連賣個棗子也以連鎖專賣為核心渠道。

連鎖專門店不僅僅是自己可以完全掌控的終端，而且每一個門店都是品牌的一個鮮活的廣告，專門店所能營造的銷售體驗環(huán)境也是藥店和KA不可能做到的。湯臣倍健目前的專門店主要以KA店中店為主，月均銷售額約為9萬。雖然目前連鎖專賣店所占湯臣倍健份額還很少，但在湯臣倍健的謀篇布局中卻擁有著戰(zhàn)略性地位。

4）兼顧輔助渠道

湯臣倍健除了在核心渠道、戰(zhàn)略性渠道上發(fā)力，也同時將方興未艾的電子商務渠道、不斷走向規(guī)范的電視購物渠道以及與膳食營養(yǎng)補充劑匹配度非常高的母嬰渠道等作為輔助渠道，以盡可能接觸和覆蓋更多的消費者。

5）順勢而為，發(fā)力直營

針對藥店和KA連鎖率的提升以及大連鎖、大系統(tǒng)希望直接跟供應商總部接洽的現(xiàn)狀與趨勢，湯臣倍健以大客戶部承載起公司直營的重任，正與越來越多的全國百強藥店連鎖和百強KA達成戰(zhàn)略性合作，目前直營銷售份額已接近20%。

6)區(qū)域布局，有的放矢

聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組根據(jù)市場容量和競爭狀況兩個維度將湯臣倍健現(xiàn)有市場分為基地市場、發(fā)展市場和潛力市場，不同市場采取針對性渠道營銷策略，

深度掌控基地市場，強化提升發(fā)展市場，借力拓展?jié)摿κ袌觥?/span>

2.全鏈動銷——經(jīng)銷商、終端、業(yè)務團隊一個也不能少

整個動銷渠道由經(jīng)銷商、終端和公司業(yè)務團隊組成一個鏈條，公司產(chǎn)品經(jīng)過經(jīng)銷商迅速、有效到達終端，終端通過產(chǎn)品陳列展示、促銷等一系列動作將產(chǎn)品銷售給消費者，公司業(yè)務團隊驅動經(jīng)銷商和終端按營銷計劃向前推進，整個鏈條的執(zhí)行力決定著渠道的整體競爭力，這就是聯(lián)縱智達全鏈動銷的概念。湯臣倍健從創(chuàng)業(yè)伊始就專注于渠道運作，以全鏈動銷為企業(yè)制勝之本。

1)全鏈動銷之經(jīng)銷商

湯臣倍健雖然在提升直營比例，但經(jīng)銷商貢獻的業(yè)績目前仍然是湯臣倍健銷售額的主體。

1.1)經(jīng)銷商選擇——沒有最好，只有最合適

對于營銷策略而言，都應該是沒有最好，只有最合適，只有跟公司發(fā)展階段、資源狀況、區(qū)域實況等相匹配的策略才是理想的策略。湯臣倍健對于經(jīng)銷商的選擇并非一味求大擇強，而是根據(jù)區(qū)域市場的渠道需求來選擇適合自己的經(jīng)銷商。        

術業(yè)有專攻：不同的渠道有不同的游戲規(guī)則、不同的圈子、不同的玩法，KA經(jīng)銷商去運營藥店渠道一頭霧水，藥店經(jīng)銷商去運營母嬰連鎖渠道開始也難免不知從何處下手，雖然不排除有些實力強勁的經(jīng)銷商在多個渠道都可以駕輕就熟，但總體而言術業(yè)有專攻，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，藥店、KA等渠道分別交給專業(yè)的經(jīng)銷商來運作方是正道。

區(qū)域定位決定經(jīng)銷商選擇：在需要精耕細作的基地市場，經(jīng)銷商的終端運營與服務能力無疑是湯臣倍健最需要的；在需要終端數(shù)量與質量齊頭并進的發(fā)展市場，經(jīng)銷商的終端資源、終端拓展能力與終端運營能力是湯臣倍健都需要考慮的；在需要迅速推進的潛力市場，經(jīng)銷商的終端資源與開發(fā)能力則應該被作為首要考慮因素。

1.2）招商——兵無常勢、水無常形

招商的成功與否往往是市場能否順利啟動的關鍵，也在很大程度上影響著團隊士氣。面對招商這個大多廠家的老大難問題，湯臣倍健擅于打破條條框框，以靈活的策略和富有針對性及殺傷力的手段去取得突破。

靈活的招商政策：在與經(jīng)銷商談判之時，業(yè)務人員常常會被經(jīng)銷商的某一個并非無法解決的要求扼住喉嚨，或者，某些公司就干脆為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，拿著一個所謂的規(guī)范政策打天下，絲毫不給業(yè)務人員回旋的余地，從而造成招商這個老大難問題。湯臣倍健針對不同的區(qū)域、不同具體情況的經(jīng)銷商可以完全給出差異化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由經(jīng)銷商自己做出規(guī)劃，湯臣倍健只要覺得合理可行就批準執(zhí)行。

打殲滅戰(zhàn)：在需要快速突破的招商區(qū)域，湯臣倍健會集中資源在短時間內打殲滅戰(zhàn)，成立招商突擊隊，投放區(qū)域招商廣告，舉辦區(qū)域招商會，而不是像別的廠家一樣靠著原來的那幾個人，在短時間內強迫他們去完成他們不可能完成的任務。

招商組合拳：在當前的市場環(huán)境下，單一的招商策略威力有限，打出招商組合拳，一拳接著一拳去沖擊經(jīng)銷商則會使得招商威力大增。業(yè)務人員的點對點拜訪、公司人員和現(xiàn)有經(jīng)銷商的口碑傳播與轉介紹、招商廣告的刺激與轟炸、招商會的氛圍營造和政策刺激等都是湯臣倍健的招商武器。

1.3）專營專銷——擠占經(jīng)銷商資源

在很多行業(yè)都會出現(xiàn)這樣一個問題：一些資金、渠道、運營實力并不弱的經(jīng)銷商卻時常無法完成鋪貨、終端生動化、回款等目標。并不是因為這些經(jīng)銷商不具有相應的能力與實力，而是這些經(jīng)銷商往往同時運作著多個品牌，每個品牌都有任務有要求，經(jīng)銷商本來就有限的資源按照他們對各個品牌的依賴程度和均衡策略被分散到了各個品牌，相比較而言他們對每一個品牌或某些品牌的投入還不如一個三流卻專注于單個品牌的經(jīng)銷商。

專營專銷的由來：當初通過對湯臣倍健經(jīng)銷商隊伍的分析，聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組發(fā)現(xiàn)湯臣倍健也存在著上述同樣的問題，要解決這個問題，就必須讓經(jīng)銷商集中其資源和能力投入到湯臣倍健的運作上來，一些強勢品牌代理合同的排他協(xié)議就是這個目的，于是湯臣倍健的專營專銷策略便應運而生了。

專營專銷的運營機制：我們幫助湯臣倍健設計了專營和專銷兩個層次的合作等級。前者強調經(jīng)銷商整個公司只做湯臣倍健，或成立單獨的公司做湯臣倍健，后者要求經(jīng)銷商至少成立獨立的部門，以獨立的業(yè)務團隊和營養(yǎng)顧問團隊，獨立運作湯臣倍健。

專營專銷運作的基礎：想集中經(jīng)銷商資源于自己品牌，不是誰想做就做到，要推行專營專銷，必須具備品牌優(yōu)勢，推廣投入，和高速的銷量增長。湯臣倍健在非直銷領域的冠軍地位，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量，給經(jīng)銷商帶來的豐厚利潤等都為專營專銷提供了很好的支撐。

專營專銷的推進策略與成果：為了推行專營專銷，我們與湯臣倍健的團隊一起設計了相應的的推進舉措。針對新經(jīng)銷商，專營專銷是基本門檻之一，不同意則不可能取得經(jīng)銷資格；針對老經(jīng)銷商，首先循循善誘，并營造大勢所趨的輿論氛圍，然后威逼利誘，對專營專銷經(jīng)銷商給予政策傾斜，對于寧頑不靈者強制執(zhí)行或取消其經(jīng)銷資格。在2 012年中報披露的時候，效果顯現(xiàn)。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營專銷率已經(jīng)提升到了80%。

1.4）經(jīng)銷商盤整、優(yōu)化——能者進、庸者退

在企業(yè)的迅猛發(fā)展過程中，一些小富即安或思想與執(zhí)行力都跟不上公司發(fā)展節(jié)奏的經(jīng)銷商的出現(xiàn)不可避免，湯臣倍健也不例外。當經(jīng)銷商隊伍出現(xiàn)固化現(xiàn)象時，必須及時進行盤整、優(yōu)化，才能保持全鏈動銷的威力。

經(jīng)銷商盤整、分類：對所有經(jīng)銷商登記造冊，根據(jù)他們的忠誠度、任務完成情況、發(fā)展?jié)摿�、在區(qū)域的內可代替性等維度，將經(jīng)銷商分類分級，并制定經(jīng)銷商的淘汰、優(yōu)化計劃。

經(jīng)銷商分類管理及優(yōu)化執(zhí)行：對于不同等級的經(jīng)銷商，制定相對應的針對性策略，實在跟不上公司節(jié)奏的經(jīng)銷商選擇合適的時機予以清退；對公司忠誠度高、具有發(fā)展思維與潛力的經(jīng)銷商，給予政策傾斜、重點扶持；對于有一定能力，但在大區(qū)域內無法精耕細作的經(jīng)銷商，切分其市場或渠道，讓其集中精力運作自己的優(yōu)勢區(qū)域或渠道；對于具有戰(zhàn)略地位、公司打算直營的區(qū)域或系統(tǒng)的經(jīng)銷商，幫助其轉型為配送和服務商，公司給予其返點及存儲、物流補助。

1.5）經(jīng)銷商網(wǎng)點的爆破式推進

湯臣倍健盈利連年的高增長很大程度上取決于其終端數(shù)量的滾雪球般的膨脹，湯臣倍健2007年終端數(shù)量為3512個，2008年5518個，2009年7300個，2010年1.3萬個，2011年2.1萬個，2012年3.1萬個。

鎖定目標、限時開發(fā)：結合區(qū)域市場終端拓展目標，參考經(jīng)銷商意見鎖定待開發(fā)的終端，登記在冊，并編制城市路線圖。各類型終端的拓展任務明確責任歸屬，并且在規(guī)定時間內必須完整。

獎懲配套、刺激成長：開展終端拓展競爭，對不能完整任務的經(jīng)銷商以降級和切分市場等方式進行懲罰，對表現(xiàn)優(yōu)秀者給予獎勵和政策傾斜。

1.6）終端分類管理及升級——對酒下菜

終端分類管理：根據(jù)形象展示、投入產(chǎn)出、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜藢ΜF(xiàn)有終端進行分類，并針對不同類別終端制定針對性管理方案，在終端客情維護、巡店頻率、產(chǎn)品陳列、終端生動化、促銷支持、人員支持等方面予以區(qū)別對待。

終端升級：通過差異化的終端扶持策略，促進具備潛力的低坪效終端向高坪效終端升級，提高平均單店產(chǎn)出；促進KA終端升級，提升其在湯臣倍健的渠道銷售比重；促進雜亂的終端升級為專賣連鎖體系的一部分，皆以專賣店、店中店、專區(qū)、專柜、專墻、專柱、專島等終端形態(tài)出現(xiàn)。

2）全鏈動銷之終端

 產(chǎn)品完成了終端鋪貨也就完成了如消費者見面的最后一步，解決了最后一公里的問題后接下來的工作就必須著眼于對終端的掌控和終端營業(yè)力的提升。湯臣倍健近年來的快速發(fā)展雖然更大程度上取決于終端拓展這一外延式增長，但自聯(lián)縱智達建議注重內涵式提升以來，2011年和2012年湯臣倍健的單店產(chǎn)出連鎖兩年實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

2.1）釜底抽薪、掌控終端

依賴經(jīng)銷商的渠道分銷相對直營而言，廠家對終端的掌控力偏弱是各行各業(yè)普遍存在的問題，強勢如娃哈哈者，其雖憑借聯(lián)銷體獨步天下，但其對終端的掌控力也始終不如直控終端的可口可樂、百事。湯臣倍健的渠道拓展已不是大問題，但早年也曾出現(xiàn)過幾個大經(jīng)銷商尾大不掉的情況，這些經(jīng)銷商從湯臣倍健起步時便跟著湯臣倍健一起發(fā)展，與湯臣倍健有著千絲萬縷的瓜葛，個別經(jīng)銷商的渠道橫跨幾個省。為了降低渠道風險，擺脫對經(jīng)銷商的過度依賴，防止經(jīng)銷商挾終端而不聽號令，聯(lián)縱智達認為最好的策略莫過于釜底抽薪，最大限度掌控經(jīng)銷商的終端。

簽訂三方合作協(xié)議：終端開發(fā)確定后，湯臣倍健與經(jīng)銷商、加盟商簽訂三方合同，第一時間掌握所有新加入終端的信息，協(xié)議明確三方的權責利關系，使得湯臣倍健直接與終端發(fā)生關系。 

構建品牌分銷連鎖體系：所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣。品牌分銷，是讓經(jīng)銷商向湯臣倍健的“準子公司”、“準辦事處”發(fā)展，連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎上，逐步實現(xiàn)湯臣倍健的所有終端均以專賣店專區(qū)、專柜、專墻、專柱、專島等“專”的形態(tài)出現(xiàn)，構建成終端專賣體系，連鎖專賣體系決定了終端的運作都應該遵循總部的統(tǒng)一步調。通過兩者的結合，實現(xiàn)湯臣倍健與經(jīng)銷商合作模式及廠商關系多方面的升級，逐步建立起廠商一體化的關系，實現(xiàn)對終端的掌控力。

終端客情定忠誠：從終端導購、采購到終端管理者建立其多級終端客情公關體系，業(yè)務人員定期獨自或協(xié)調經(jīng)銷商業(yè)務人員拜訪終端，聽取終端意見與建議，及時幫助其解決問題；與終端人員真誠相處，交流內容不限于工作，可關心其家庭、個人情感等問題，與終端人員建立友誼；舉辦金牌導購評選等競賽活動，給予優(yōu)秀導游物質與精神獎勵等。終端客情的提升會顯著影響終端本身對湯臣倍健的忠誠度，避免出現(xiàn)終端跟著經(jīng)銷商走的被動局面。

以導師的身份出現(xiàn)：指導終端的運營管理，對終端銷售的提升提出切實可行的意見和建議，幫助經(jīng)銷商提升盈利狀況，樹立專業(yè)的形象，贏得終端信任，從而建立起終端對湯臣倍健的認同與忠誠。

終端會議樹信心：以區(qū)域性的終端訂貨會或年終答謝會的形式將終端召集在一起，既產(chǎn)生了訂單，又讓終端明確了公司發(fā)展的規(guī)劃與節(jié)奏，堅定了終端的信心，增進了終端間的相互交流、學習與提升。

終端培訓提銷量：舉辦定期的或根據(jù)需要隨機的終端培訓，可集中進行，也可深入終端各個擊破，針對終端運營、導購儀容儀表、終端標準話術與動作、導購技巧等內容對終端進行強化提升，這對終端銷量的提升必須產(chǎn)生積極促進作用，從而提高終端對湯臣倍健的依賴。

直達終端的政策支持：策劃直接針對終端的促銷活動，檢查促銷政策落實到終端的情況，防止政策被經(jīng)銷商截留，讓終端得到應有的支持；舉辦諸如金牌門店的評選活動，越過經(jīng)銷商，直接將獎勵發(fā)放到終端，建立加盟終端對品牌的感情。

2.2）營業(yè)力提升——終端的生命線

終端營業(yè)力是渠道競爭力的根本，決定著終端是否可以實現(xiàn)盈利，決定著終端盈利率的高低，歸根結底，終端營業(yè)力就是終端的生命線，沒有終端營業(yè)力的保障，每開出一家終端都將成為企業(yè)的負擔。聯(lián)縱智達見過了太多的企業(yè)開一家終端死一家終端、越開越虧的情況，因此雖然湯臣倍健的終端營業(yè)力狀況一直不存在大問題，但聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組仍然在湯臣倍健終端營業(yè)力提升方面傾注了最大的心血，近兩年連續(xù)兩位數(shù)的單店產(chǎn)出增長便是對我們付出的肯定！

打造終端定制化產(chǎn)品包：產(chǎn)品是終端營業(yè)力提升的根基，再好的店址和終端陳列如果沒有跟終端相匹配的產(chǎn)品組合為依托，一切資源投入都會成為沉沒成本。不同的區(qū)域市場地位決定了公司產(chǎn)品組合策略的不同，不同的渠道終端決定了消費者的類型、消費習慣和消費心理差異，不同的終端業(yè)態(tài)決定了購物體驗的不同，不同的店址決定了周邊不同的競爭狀況與消費者不同的消費差異。湯臣倍健根據(jù)基地市場、發(fā)展市場和潛力市場的不同產(chǎn)品組合需求，結合KA、藥店等不同的渠道終端，專門店、專柜、專墻等不同的終端業(yè)態(tài)，城市商圈、社區(qū)商圈等不同的店址，以及專門店的面積或終端陳列面積的大小等因素，將對應的各終端的暢銷品類、一般品類和公司主推品類、必進品類、新品等組合成定制化、差異化的終端產(chǎn)品包，為終端營業(yè)力的提升奠定適銷對路的產(chǎn)品基礎。

   要面子、講排場——終端陳列規(guī)范化與提升：終端陳列的規(guī)范與否直接影響著消費者的第一品牌印象，終端陳列的位置與排面則不但是企業(yè)品牌與實力的象征，更直接決定了產(chǎn)品是否會被消費者第一眼看到，能否擠占、壓縮競爭對手的陳列位置從而產(chǎn)生終端攔截效果。

終端陳列規(guī)范：針對所有的專門店、專柜、專墻、專島等終端形式，結合對稱陳列、重點陳列、突出陳列等陳列原則，制定統(tǒng)一的終端陳列規(guī)范，并編制生動化陳列圖示手冊，讓終端人員可以進行傻瓜式操作。且公司業(yè)務人員和督導人員隨時檢查終端陳列情況，并建立相應的獎懲措施。

終端陳列提升：新進終端盡最大可能搶占能第一時間進入消費者視線的第一陳列位置，并拿下最大陳列面積，阻擊競爭對手的同時也為自己樹立最好的終端廣告。對原有終端則通過終端公關及增加終端投入費用等策略不斷爭取更好的陳列位置、更大的陳列排面。

萬店皆姚明：湯臣倍健專注渠道數(shù)年，在具備了一定的市場基礎、完成了一定的資本積累后于2010年簽約姚明為其品牌形象代言人，將自己從渠道強勢品牌向大眾熟知品牌提升，從而完成渠道品牌與大眾品牌互相促進、相互提升的良性循環(huán)。姚明健康、積極、執(zhí)著、正面、國際化的良好形象無疑對湯臣倍健終端銷售的提升能起到強大的拉動作用！于是，充分挖掘、利用代言人的價值，讓消費者在每一個湯臣倍健的銷售終端都能見到姚明、都能將姚明與湯臣倍健聯(lián)系起來，讓姚明在終端切實落地成為了聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組最為關心的問題，姚明的海報、POP一夜之間“占領”了湯臣倍健萬家門店。

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     終端必造勢：終端造勢不僅能營造良好的銷售氛圍，吸引消費者眼球，刺激消費者購買欲望，還能增強終端方店員的信心，同時打擊競爭對手的銷售和信心。湯臣倍健分渠道、分終端級別、分促銷規(guī)模與形式制定了一套標準化的終端氛圍營造規(guī)范，除了讓姚明的價值在終端最大化外，還要充分利用每一種終端生動化工具，店員工裝、海報、眉貼、價格牌、易拉寶、DM、促銷禮品、陳列道具等等均做到物盡其用，力求多一分投入就多一份效果。一流的策劃+三流的執(zhí)行不如三流的策劃+一流的執(zhí)行，因此終端造勢能否執(zhí)行落地是重中之重，湯臣倍健將終端造勢的任務責任到人，對終端造勢的執(zhí)行情況及是否符合規(guī)范跟進巡查，并納入相關責任人的考核體系中。

   落實終端營養(yǎng)師在崗率：如果不能保證店方的終端導購積極推介湯臣倍健的產(chǎn)品，而自己品牌的終端營養(yǎng)師有沒有到位，那么銷售的來源必然主要依靠產(chǎn)品的自然銷售能力，且無疑會很容易被競爭對手終端攔截，銷售勢必會受影響。在聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組根據(jù)湯臣倍健的終端銷售情況時發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)銷商該上終端營養(yǎng)師的終端，營養(yǎng)師并未到位，原因無非是經(jīng)銷商怕承擔營養(yǎng)師的工資產(chǎn)生風險，經(jīng)銷商甚至湯臣倍健自己的業(yè)務人員還不停要求我們不要跟公司提及此事。

   針對此種不利局面，不進行有力改造，必然為湯臣倍健埋下隱患。因此湯臣倍健對經(jīng)銷商每年的營養(yǎng)師在崗率下達指標，進行書面約定，并對終端營養(yǎng)師建立檔案，隨時抽查，發(fā)現(xiàn)落實不到位現(xiàn)象，絕不姑息任何一個責任，經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理承擔連帶責任，并必須限時整改到位。

發(fā)揮營養(yǎng)師尖刀作用：在兩個終端在店址、終端陳列、生動化、產(chǎn)品組合都差異不大的情況下，銷售卻常常出現(xiàn)天壤之別，這其中的奧妙就在于終端導購的素質與能力千差萬別。多年終端動銷的實操經(jīng)驗讓我們深刻體會到對導購進行系統(tǒng)培訓、提升其綜合素質與能力的重要性，為此我們?yōu)闇�臣倍健撰寫了終端導購提升的系統(tǒng)方案與內容。

  營養(yǎng)師的培訓內容：營養(yǎng)師的儀容儀表、言行、舉止、話術、動作、技巧等細節(jié)看似不起眼，但一個個細節(jié)都在終端被標準而專業(yè)地呈現(xiàn)出來之時，就會形成由量的累積到質的變化的飛躍。距離顧客多遠開始微笑、露幾顆牙齒、跟隨顧客應該保持什么樣的距離、應該以什么樣的提問方式更有效、介紹每一款產(chǎn)品的話術+動作、每一個常見問題應該如何回答等等，這一切都需要標準化，以便于通過培訓被每一個營養(yǎng)師所接受、消化，從而形成終端銷售提升的尖刀。

     培訓效果追蹤:針對營養(yǎng)是的培訓不是培訓完了就結束了，必須考核合格才能下到一線市場。且在后期定期考核，以促使營養(yǎng)師注意培訓能容的復習、消化、實踐，從而真正意義上提升自身能力。

打造終端第一推介品牌：湯臣倍健自己的營養(yǎng)師推介自己的品牌這是理所應當也是必然，但如果能夠調動、整合終端店員的力量，讓他們在膳食營養(yǎng)補充劑大品類中將推介湯臣倍健作為第一選擇，對湯臣倍健銷售的提升作用不言而喻。為此湯臣倍健進行了一系列工作，通過日常拜訪、交流，幫助店員做些力所能及之事等提升與店員的客情關系，對終端店員尤其是重要系統(tǒng)的店員進行系統(tǒng)培訓，并針對店員個人建立刺激性的獎勵政策，針對店方進行銷售競爭等。

   會員就是財富：不論任何行業(yè)的終端，會員的重要性都是毋庸置疑的！湯臣倍健終端銷售基本由零售、會員銷售和團購三部分構成，從進駐終端或專門店開業(yè)到終端銷售趨于穩(wěn)定的過程，會員銷售所占的比例是越來越大的。

   會員發(fā)展與維護：以贈品、折扣、特價、積分等方式吸引顧客成為會員。定期進行會員電話回訪，交流產(chǎn)品使用效果、心得等，以拉進彼此距離；策劃只針對會員的促銷活動，讓顧客得到實際的會議利益；舉辦會員沙龍等活動，既可銷售產(chǎn)品，也可擴大會員的交際圈，豐富會員生活。

轉化終端優(yōu)質客戶：參加終端的會員活動，免費為終端會員測身體成分，終端顧客購物滿一定金額可在湯臣倍健柜臺免費領取試用裝或小禮品，或以一定折扣購買湯臣倍健產(chǎn)品等，通過這些方式吸引終端會員或優(yōu)質顧客來到湯臣倍健柜臺前，再引導其成為湯臣倍健會員。

   提高客單價：客單價是終端銷售提升三要素之一，也是深度挖掘顧客價值的重要手段。湯臣倍健終端提高客單價主要以關聯(lián)產(chǎn)品銷售、捆綁銷售和禮盒套裝等形式進行。

   終端攔截：當年驚出寶潔和聯(lián)合利華一身冷汗的洗發(fā)水品牌舒蕾，正是運用了終端攔截這一殺手锏才成就了當初的輝煌。湯臣倍健在KA和藥店渠道等重點終端一樣采用了這一方法。終端攔截的要點在于能打硬仗的營養(yǎng)師、攔截資源的投入、針對競爭對手弱點設計的專打其七寸的促銷方案。

功夫不僅在店內：在終端競爭白熱化的今天，守在店里等客上門無異于慢性自殺，以煙酒店為例，其店外銷售比例往往能達到60%以上。湯臣倍健的終端同樣可以做店外推廣，尤其是專門店系統(tǒng)，店外推廣是其門店工作的重要組成部分。如DM投遞，單頁及試用裝的派發(fā)，進社區(qū)做促銷活動，免費為社區(qū)居民提供人體成分測試、骨強度測試、動脈硬化測試 等即時性免費檢測服務等。

3）全鏈動銷之業(yè)務團隊

湯臣倍健的營銷團隊，經(jīng)過歷練已經(jīng)成長為一支素質過硬的高執(zhí)行力團隊，正是有了他們的努力，才實現(xiàn)了湯臣倍健連續(xù)多年的高增長。

3.1）權責對等、擺正位置

湯臣倍健目前的區(qū)域經(jīng)理大多來自銷售一線，他們一度習慣于銷售一線的工作，基本將城市經(jīng)理的事全攬在了自己身上，而城市經(jīng)理則未能肩負起服務渠道商的職責，淪為了催款壓貨的初級執(zhí)行者，甚至可有可無。現(xiàn)在這一狀況已完全改變，湯臣倍健已建立起了多級體系化服務上的缺陷，區(qū)域經(jīng)理明確了自己區(qū)域統(tǒng)籌者的角色和職責，城市經(jīng)理也成為了各在所在城市的操盤者和經(jīng)銷商的經(jīng)營顧問。成長和培養(yǎng)不起來，難起應有作用

3.2）結果+過程雙向考核

在企業(yè)發(fā)展之初，營銷團隊最重要的職責就是開疆辟土、攻城略地，此時以結果為導向的考核體系無疑最合適不過，但當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，市場需要一定的精細化運作，需要挖掘內涵式增長之時，再一味的結果導向，必須導致營銷團隊的行為與企業(yè)目標的偏離。湯臣倍健也經(jīng)歷過這樣的陣痛，區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理考核只強調發(fā)貨目標完成率及增長率，不過目前已建立起了兼顧結果與過程的考核體系，將終端客情、陳列、終端生動化、單店產(chǎn)出提升等精益運作指標都納入了考核體系。

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