百貨業(yè)轉型商業(yè)地產之痛
2013年，隨著年輕消費群體購物習慣改變、電子商務渠道擠壓及自身成本壓力、還有合作聯(lián)盟商家無論是體育用品還是品牌服裝，紛紛擺脫百貨店“自立門戶”，專賣店、精品店、購物中心等因素蠶食著傳統(tǒng)百貨業(yè)的利潤區(qū)間，分流了傳統(tǒng)百貨業(yè)的消費人群，傳統(tǒng)百貨業(yè)行業(yè)平均凈利潤僅維持在3%左右。據中國連鎖經營協(xié)會調查顯示，近年來，連鎖企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲大約30%，而人工成本平均上漲15%，費用增長的速度遠遠大于毛利率增長的速度。國內百貨業(yè)以深圳為例，茂業(yè)百貨的東門店、華強北店將升級改造走類購物中民主路線；天虹商場將在寶安試水購物中心業(yè)態(tài)；海雅集團的海雅繽紛城將打造寶安全新體驗業(yè)態(tài)的購物中心……近幾年來，越來越來的傳統(tǒng)百貨商場正逐步向購物中心轉型，與實體書店遭受網絡書店沖擊類似，近年來網上商場的大行其道給百貨業(yè)造成了巨大壓力。2012年上市百貨公司披露的報表數(shù)據顯示，百貨公司綜合毛利潤從10年前的30%下降至如今的不到15%。在多方的競爭壓力下，“體驗”成為百貨零售企業(yè)的“救命法寶”，百貨業(yè)不再局限于滿足消費者購物需求，紛紛向購物中心轉型，然而，傳統(tǒng)的百貨公司在轉型購物中心時，是否深諳商業(yè)地產購物中心的開發(fā)理念與運營模式，從而順利實現(xiàn)成功轉型？下面以深圳海雅百貨（（海雅集團）轉型的開山之作“海雅繽紛城”為例：
【深圳海雅繽紛城】(原名：海雅廣場位于深圳市寶城5區(qū)建安一路與新圳路交匯處，地塊東北側是建安一路，西北側是新圳路，東南側是寶龍北巷，西南側是寶民路，宗地號為A008-0610，用地總面積42386.07平方米，總建筑面積260978.27平方米，地上建筑面積145092.61平方米，地下建筑面積115885.66平方米。海雅商業(yè)廣場項目完工后，將比深圳西部現(xiàn)在最大的商業(yè)設施大4倍,其中商業(yè)面積約18萬平方米，相當于已開業(yè)的K K M A LL面積的兩倍多，計劃引入3000個品牌。
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項目業(yè)態(tài)組合單一，集客能力弱
海雅繽紛城的六大主力店分別為百易特精品超市、海雅概念百貨店、萬達影城、海雅宴會廳、海雅大劇院、歐悅真冰滑冰場，其中四家主力店均為海雅自營，除萬達影城及歐悅真冰滑冰場為對外招商品牌，當然，從主力店自營如此之眾，亦可發(fā)現(xiàn)海雅集團欲效仿萬達集團、華潤置地圖謀商業(yè)地產復興之雄心壯志。然而，筆者不得不說，海雅繽紛城作為首次試水商業(yè)地產購物中心的“試驗田”，雖說從情感上可理解海雅的決策們的出發(fā)點，此業(yè)態(tài)組合如果拋開未來“大悅城”、“壹方城”等外來竟爭的威脅，從上述的主力店組合筆者研判，“海雅繽紛城”意圖截留長久以來寶安中高端消費前往南山或羅湖區(qū)域消費的習慣，然而，最終落實到項目業(yè)態(tài)組合及主力店方面，以海雅繽紛城上述的業(yè)態(tài)組合及主力店要想截留位于南山區(qū)的海岸城、益田假日廣場、深圳萬象城的中高端消費群談何容易！無論從主力店的業(yè)態(tài)及零售品牌、檔次、硬件環(huán)境、交通、體驗元素等無法構成明顯的差異化優(yōu)勢。
作為海雅集團轉型的開山之作“海雅繽紛城”在強兵即將壓境之際，在國內購物中心運營日趨成熟，同質化竟爭日趨激烈的情況下，仍然沒有思考如何籍助更豐富的業(yè)態(tài)比如運動休閑、健身、美容美體等豐富的生活配套業(yè)態(tài)來形成更強有力的區(qū)隔以應對未來竟爭的威脅，在沒有先摸索出一條成熟的商業(yè)運營模式，再圖謀整合產業(yè)鏈的宏觀戰(zhàn)略高度考量再圖做強做大。從該項目的業(yè)態(tài)唯一略顯差異化的“亮點”業(yè)態(tài) “海雅劇院”，基于該劇院尚在籌建中未開業(yè)，但筆者評估，海雅集團的決策們發(fā)展多元化業(yè)態(tài)或具備條件且時機成熟，打造屬于自已的特色主力店，不失為明智之舉，在業(yè)內也被證明是有助于掌控主力業(yè)態(tài)自主權，實行快速開發(fā)、快速復制，加速商業(yè)地產開發(fā)及有利資金快速回籠的。然而，此“劇院”業(yè)態(tài)的運營亦絕非易事，演出人才組建或與演出團體如何合作經營、合作模式、節(jié)目制作等如何介入等均無借鑒參考，其能否助推項目獲得成功存在很大的變數(shù)。綜上所述，海雅繽紛城從其自身的業(yè)態(tài)主要一個單體大盒子商業(yè)+二棟低層公寓，業(yè)態(tài)功能較單一，無室外步行街，同時又失去寫字樓及酒店的寶貴的商務客源，從該項目現(xiàn)養(yǎng)商期亦可發(fā)現(xiàn)端倪，各主力店的集客能力不強，將人為導致養(yǎng)商期推后，市場風險增加。基于該項目商業(yè)地產的業(yè)態(tài)單一，價值不高，對于，其倚重的商業(yè)購物中心項目本身也無助益，各業(yè)態(tài)之間、各業(yè)態(tài)功能之間更無相互助益、互為價值鏈，從而產生的價值裂變效應。
因此，商業(yè)地產的開發(fā)與運營遠比開一家零售百貨店要復雜得多，亦并非花錢憑主觀意愿蓋一個世界第一或巨無霸的“大盒子”商業(yè)，便可成為一個城市商業(yè)地標或全國商業(yè)龍頭。商業(yè)地產不僅高度依賴龐大的現(xiàn)金流，開發(fā)建成開業(yè)后，如沒有持續(xù)的運營推廣與資金投入，進而有目的的快速縮短養(yǎng)商及高效地調整業(yè)態(tài)業(yè)種，不要以為項目開業(yè)便萬事大吉，沒有持續(xù)的運營與推廣投入，前面的投入的各種努力縱然正確，最后也同樣無法捱到成功的那天！此話，絕非危言聳聽，希望百貨業(yè)轉型商業(yè)地產或新進入者謹記。基于國內的融資渠道單一，商業(yè)地產開發(fā)與成功運營決非如很多百貨企業(yè)或新進入商業(yè)地產行業(yè)的高層決層們所想象中的，拿地后，具備開發(fā)該地塊的融資渠道，或找二家主力店對接或干脆全部采用自營的主力店（超市與百貨店），然后，找一家知名規(guī)劃設計單位就開工了。我們國內的百貨企業(yè)在轉型商業(yè)地產開發(fā)運營時，應真正沉下心來認真學習并研究商業(yè)地產的開發(fā)理念與開發(fā)模式與策略。因此，對于那些意圖轉型商業(yè)地產開發(fā)的百貨業(yè)高層決策們，商業(yè)地產的開發(fā)運營是迄今為止最為復雜、運營難度最高的復合型業(yè)態(tài)，迄今為止世界上還沒有一個企業(yè)或某一個人能夠完全百分百的駕奴，也包括國內商業(yè)地產翹楚（現(xiàn)世界不動產排名前三）的萬達集團在內，就萬達在商業(yè)地產領域業(yè)已取得的成就也僅限于在產品組合與盈利模式等某些方面頗有心得而大獲成功，更遑論尚處于“幼稚園啟蒙”階段的百貨企業(yè)們，看來咱們國內百貨業(yè)轉型商業(yè)地產之路，注定是一條崎嶇不平的山路，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索……
熊杰 于2013/06/04晚23：08
