5月31日至6月1日，有幸在江蘇昆山參加第八屆中國零售商大會，并受中國商報-超市周刊高建成主編的邀請主持了由他們主辦的零售新勢力論壇，論壇的主題是《店變——中國傳統(tǒng)零售的電商之路》，有幸與業(yè)內(nèi)的四位重量級人物進行了交流，他們分別是來自中國連鎖協(xié)會這家權(quán)威機構(gòu)的楊青松副秘書長和來自京東商城的劉方副總裁、淘寶天貓的高級經(jīng)理趙輝、一號店的招商部總監(jiān)蒙宇寧等網(wǎng)絡(luò)零售界的紅人（至少他們背后的企業(yè)都挺紅的）。
在與他們的交流中，我作為一名電商業(yè)的外行，除了自己會上網(wǎng)購物之外，對店商企業(yè)的運營模式、運營流程及內(nèi)在的一些運作技巧確實是知之甚少，即便可以從自身的購物體驗中談一些感想，但是對于這些表象性的細節(jié)背后所支撐的更為關(guān)鍵的細節(jié)則確實是兩眼一抹黑了。
所幸，這四位演講者告訴了我很多的東西，讓我對電商的影響力又一次刮目相看了。
從楊秘書長那里我了解到，美國的電子商務(wù)盡管已經(jīng)很發(fā)達了，但是絕對不象國內(nèi)的電商這樣瘋狂增長，在美國，從2010年到2012年也才百分之十幾的增長率，而且在2008年和2009年，他們還曾陷入負增長，即便是2007年的高位時，也就是25%不到的增長速度，這與中國電商從2008年到2012年的50-70%的超高速增長形成了非常鮮明的對比，所以中國的網(wǎng)絡(luò)零售在2008年占社會消費品零售總額的比例才只有1.2%，而到了2012年卻高達6.3%，與中國連鎖百強占社會消費品零售總額之比9.0%的比例已經(jīng)是非常接近了，僅僅四年市場份額增加了四倍多，而在四年前的2008年，網(wǎng)商與連鎖百強的占比還分別是1.2%和11.1%，近10個百分點的差距，在四年間已經(jīng)縮短至2.7個百分點的差距了，年均縮短1.8個百分點，照此速度，很有可能，2014年，網(wǎng)絡(luò)零售的市場份額就該全面超越連鎖百強的市場份額了。
不僅美國的網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展沒有中國這樣迅猛，而且網(wǎng)商的力量也絕對沒有形成對實體零售商的顛覆性的力量，相反地，傳統(tǒng)零售商在守住自己的市場份額的同時，也利用電子商務(wù)大大地壯大了自己的實力，在美國，網(wǎng)絡(luò)零售的前5名是亞馬遜、沃爾瑪、百思買、塔吉特、蘋果，除了亞馬遜是純電商企業(yè)外，其余4家都是傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型做了電商發(fā)展起來的，而在國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)零售前10名中，天貓、京東、蘇寧易購、亞馬遜中國、易迅網(wǎng)、一號店、凡客、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、QQ網(wǎng)購、國美在線（含庫巴網(wǎng)），其中只有蘇寧和國美是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型而來的。
我對這一現(xiàn)象也非常納悶，就請教了楊青松副秘書長，他說，主要還是國內(nèi)的傳統(tǒng)零售商沒有真正練就自己的核心基本功所致，在連鎖百強中，其盈利模式主要都是靠向供應(yīng)商榨取通道費（超市業(yè)）或者是充當(dāng)二房東（百貨業(yè)、購物中心），這樣他們在商品的開發(fā)能力、獲得供應(yīng)商的全力支持、對消費者的了解程度等等方面都自然而然地?zé)o法與純買賣商人作派的網(wǎng)商進行競爭了，而且從三大網(wǎng)商所展示的經(jīng)營管理細節(jié)來看，網(wǎng)商的精細化管理明顯要做得比實體零售商更為到位，比如一號店現(xiàn)在就通過一系列的優(yōu)化實現(xiàn)了平均每單購物的分揀時間在127秒，每單平均有16.7個單品、要在一個3萬平米的配送倉里，從30多萬個SKU中挑選出近17件東西，而且是在這么短的時間內(nèi)實現(xiàn)，這如果讓傳統(tǒng)零售企業(yè)來做的話，一定會覺得這是不可思議的事情，但是一號店偏偏就做到了。
而京東現(xiàn)在已經(jīng)推出了極速達活動，也就是確保下單后4小時送到客戶手中，而在不久的將來，他們將推出100分鐘送達客戶手中的夢幻般的配送速度，如果達到這樣的速度的時候，可能很多消費者連大賣場都不愿意去了，因為去一趟大賣場，至少也得花2小時以上，坐在家里點點鼠標，然后選一張碟片坐在沙發(fā)上舒舒服服地看著，當(dāng)電影剛剛看完的時候，所有的東西都送到顧客的手中了，這是怎樣的一種感覺？而且這些送到你手中的東西還比你去大賣場買還要便宜，這是又一種什么樣的感覺呢？是不是很爽？在競爭對手和傳統(tǒng)零售商看起來是不是很恐怖？不過，即便如此，有一點我們傳統(tǒng)零售還是可以放心，生鮮商品要在網(wǎng)店突破還是有著很長的路要走的。
在中國市場上，由于傳統(tǒng)零售商的經(jīng)營實力不強，特別是在精細化管理方面很粗放，這就為在精細化方面突飛猛進的網(wǎng)商帶來了非常大的管理勢差，從而使得網(wǎng)商更容易建立起相對于店商的競爭優(yōu)勢。此外，與美國、歐洲市場相比較，中國的人口密度明顯要比他們高很多，由于中國人都是在社區(qū)里高密度群居的，在東部和中部省份，其人口密度一般是歐洲國家的2-3倍，是美國的5-10倍，這樣就使得超市的集約物流的優(yōu)勢與快遞員的單個物流配送的劣勢相比已經(jīng)不明顯了，而實體店卻要承受那么高的租金壓力和人工成本，這些因素將導(dǎo)致達到顧客手中的每百元商品中的成本差額是巨大的，一般會有3-4個百分點的差距，也就是說，即便傳統(tǒng)零售商按照電商一樣的定價規(guī)則進行定價，電商仍然還是有幾個百分點的價格優(yōu)勢或者是利潤空間的。
電商存在著非常明顯的規(guī)模效應(yīng)，這是因為信息系統(tǒng)、配送系統(tǒng)的建立有著很強的規(guī)模優(yōu)勢，吸引顧客上網(wǎng)點擊的品牌知名度更是需要花費巨額的廣告營銷費用才能夠砸出來的，還有顧客在各小區(qū)或某一區(qū)域的覆蓋率對于降低最后一公里的配送成本是至關(guān)重要的，正是這種龐大的規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致很多傳統(tǒng)企業(yè)無法跟進，因為傳統(tǒng)企業(yè)能夠賺個幾個億已經(jīng)是很不錯的了，但是幾個億若是砸到電商里面去，可能只是杯水車薪而已，看著京東在十幾億、幾十億地花費在配送網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、信息系統(tǒng)的不斷升級擴容加速以及鋪天蓋地的廣告費用的投入上，有哪家傳統(tǒng)的零售企業(yè)有本錢跟進呢？
網(wǎng)絡(luò)零售將極有可能在中國形成一家或兩三家獨大的局面，這是由中國的特殊的國情和特殊的市場環(huán)境所決定的，是歐美、乃至日韓等亞洲國家所看不到的，那么在這種趨勢下，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)是束手待斃呢，還是積極尋找突破口和可能的出路呢？答案肯定是后者，但是當(dāng)我們看到百強企業(yè)中有62家企業(yè)觸網(wǎng)了以后效果并不明顯，有些甚至是效果很糟糕，據(jù)了解這62家均花費了不菲的費用上線電商的百強企業(yè)，只有9家企業(yè)一年的網(wǎng)上銷售突破1億元，如此尷尬的結(jié)局讓這些百強企業(yè)欲進不能、欲退還休，這些百強企業(yè)之所以在網(wǎng)購方面難以突破，除了電商存在著明顯的規(guī)模優(yōu)勢之外，還與這些企業(yè)本身在零售經(jīng)營的精細化管理的水平不高是非常相關(guān)的，所以，如何以最快的速度補上精細化管理這一課，傳統(tǒng)零售如何盡快地回歸零售的本質(zhì)即主要通過買賣差價來獲取利潤，這些可能要比盡快地觸網(wǎng)對于傳統(tǒng)零售商來說更為重要、也更為本質(zhì)。
在5月31日晚，我與陳立平教授在散步時探討了這一問題，他也有類似的觀點，相對于國外市場而言，國內(nèi)的物價太高了，從廠家到消費者這一段路，在國內(nèi)要加價數(shù)倍，特別是象服裝之類，這怎么可能不讓電商趁虛而入呢？
所以，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，該是從店多為王的舊邏輯中醒一醒的時候了，粗放式的店多為王再過幾年將會給這些企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，因為那些高效率、大規(guī)模的網(wǎng)商企業(yè)正在前面虎視眈眈地等著收拾你們呢！當(dāng)你們虛胖的身體遭遇到這些強壯的老虎時，命運如何也就可想而知了。
只有建立在擁有核心競爭力基礎(chǔ)上的“店多”，只有每家門店都能夠產(chǎn)生可觀的盈利，只有每家門店都能夠與消費者親密接觸，實現(xiàn)千店千面的特色化經(jīng)營，只有每家店的基礎(chǔ)工作都做得非常非常地扎實，店多為王才是一個真命題，否則就跟“多子多福”這個命題一樣的，兒子沒出息凈闖禍或者一大堆都是病殘兒，多子除了帶來多難以外，哪里還能夠看得到一點兒福氣呢？
還是先把眼前的那一攤子事情做好，練好自己的基本功，特別是要把生鮮經(jīng)營做到境界，做好社區(qū)超市的經(jīng)營，然后借助信息化升級的時機，巧借外部的各種資源，讓自己低成本地切入到網(wǎng)商領(lǐng)域，才是我們這些傳統(tǒng)零售商面對網(wǎng)商沖擊的正解吧！
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