（2）防損的價(jià)值
《零售防損策略》認(rèn)為防損的核心價(jià)值在于每一位員工都必須建立防損的理念，形成防損的氛圍。防損的核心價(jià)值主要包括誠信為本、權(quán)力制衡（內(nèi)部牽制）、防范風(fēng)險(xiǎn)、完善制度、利潤(rùn)導(dǎo)向五個(gè)方面的內(nèi)容。
【核心觀點(diǎn)】
1、誠信為本是防損工作最核心的價(jià)值理念。
2、誠信是最基本的職業(yè)道德要求。
3、絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗，所以權(quán)力必須受到制約。
4、在流程的環(huán)節(jié)中加入監(jiān)督與設(shè)置獨(dú)立監(jiān)督部門是權(quán)力制衡的兩個(gè)關(guān)鍵。
5、風(fēng)險(xiǎn)重在防范，前期的少量投入，可以避免后日后的重大損失。
6、風(fēng)險(xiǎn)防范的重點(diǎn)在于制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的應(yīng)急預(yù)案。
7、沒有規(guī)則，不成方圓。
8、防損部的重要職責(zé)是審核制度是否存在漏洞，避免別人利用造成損失。（只要有漏洞，就會(huì)被人利用）
9、不能為企業(yè)帶來利潤(rùn)的防損部不是合格的防損部。
10、防損價(jià)值和職能的正確定位將決定防損的方向。
【民營(yíng)超市防損的價(jià)值】
人對(duì)于價(jià)值的認(rèn)知更多的來源于自身的利益取向。當(dāng)沒有從中受益或沒有受到重大教訓(xùn)的時(shí)候，是不會(huì)深刻的認(rèn)識(shí)到防損價(jià)值的。就好比我們聽身邊的人講不幸，我們會(huì)報(bào)以同情，但不會(huì)有當(dāng)事人那種刻骨銘心的痛一樣。我遇到的許多中小型的民營(yíng)連鎖超市，在沒有出現(xiàn)重大火災(zāi)事故的時(shí)候，很少有真正重視消防安全的，那么這部分價(jià)值也就無從體現(xiàn)；在沒有出現(xiàn)重大的內(nèi)外盜、舞弊、挖老板墻角等情況出現(xiàn)的時(shí)候，是不會(huì)重視在防損團(tuán)隊(duì)及審計(jì)稽核等方面投入的。所以，防損的價(jià)值在中小型民營(yíng)超市體現(xiàn)的多與少，取決于老板的價(jià)值取向。
民營(yíng)連鎖超市的管理大多靠的是“人治”，防損價(jià)值的體現(xiàn)缺乏制度化的土壤和環(huán)境保障。這也不能完全怨那些老板，我們目前對(duì)于防損價(jià)值的認(rèn)知是對(duì)超市防損發(fā)展60余年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是用血的教訓(xùn)和重大損失換來的。
《零售防損策略》對(duì)于防損核心價(jià)值，誠信為本、權(quán)力制衡（內(nèi)部牽制）、防范風(fēng)險(xiǎn)、完善制度、利潤(rùn)導(dǎo)向五個(gè)方面的概括，實(shí)際上對(duì)民營(yíng)連鎖超市同樣也是適用的，可以縮短民營(yíng)連鎖超市探索與成長(zhǎng)的時(shí)間。
基于做防損咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)歷，對(duì)于民營(yíng)連鎖超市來說，要實(shí)現(xiàn)防損的價(jià)值需要具備以下條件：
1、老板重視，有在防損方面投入的意愿，并且能夠堅(jiān)持下來。
2、企業(yè)文化健康，老板有能力主導(dǎo)企業(yè)文化的風(fēng)向，讓企業(yè)有“魂兒”。
3、企業(yè)的銷售規(guī)模不低于3個(gè)億，不足3億的企業(yè)尚不具備充分的資源條件。
4、公司總部組織架構(gòu)相對(duì)健全，且各部門能夠獨(dú)立運(yùn)行。如采購部、營(yíng)運(yùn)部、信息部、人事部、財(cái)務(wù)部、招商部、企劃部等。
5、總部及門店中高層相對(duì)穩(wěn)定，離職率較低。
6、營(yíng)運(yùn)、采購、信息、財(cái)務(wù)、人事的關(guān)鍵流程銜接性較好，無明顯控制真空或“三不管地帶”。
上述六個(gè)條件只是實(shí)現(xiàn)防損價(jià)值的基礎(chǔ)條件，要實(shí)現(xiàn)防損（內(nèi)控）的價(jià)值有以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作是必須要做的。
第一、無論是否建立防損部，總部相關(guān)部門必須首先發(fā)揮自有管理控制的職能。財(cái)務(wù)部不能只把自己當(dāng)成“算賬、發(fā)錢”的；人事部不能只把自己當(dāng)成招聘和交考勤表的；營(yíng)運(yùn)部不能把自己當(dāng)成統(tǒng)計(jì)銷售、管陳列、管衛(wèi)生的；采購部不能只把自己當(dāng)成采購商品的。
第二、高管及中高層要有擔(dān)當(dāng)精神、懂規(guī)則，不能當(dāng)“老好人”（我才不去得罪人呢？），不能“隨波逐流”（別人不管我也不管），不能建立“地下團(tuán)隊(duì)”（我的部門只聽我的，換個(gè)人試試！）。
第三、建立公司的高壓線，嚴(yán)格管理。優(yōu)秀的企業(yè)都是嚴(yán)格管理起來的，老總要有能力不斷的給中高層上“緊箍咒”。對(duì)于確認(rèn)侵害企業(yè)利益的人員不論職位大小要堅(jiān)決調(diào)整（開除或調(diào)離關(guān)鍵崗位），不能猶豫不決，養(yǎng)虎為患。
第四、對(duì)于在管理環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的重大問題，要敢于去嘗試，不能在“人云亦云”提困難的情況下，去等待所謂“條件具備”。當(dāng)所有人都認(rèn)為是個(gè)問題的時(shí)候，其實(shí)也就到了必須要采取措施的時(shí)候了。不論你感覺重要與否，都需要優(yōu)先解決。（很佩服甘雨亭羅總的魄力）
第五、在總部建立具備營(yíng)運(yùn)稽核、采購稽核、財(cái)務(wù)稽核、防損稽核、消防安全管理職能的“大防損部、大稽核部”。人數(shù)不在多，在于精�？赡芤�?yàn)槿藛T專業(yè)度的問題，部門的職能發(fā)揮會(huì)受到制約，但有總比沒有強(qiáng)，不可能永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)解決不了的問題。“要唱戲就要有舞臺(tái)”，要唱“防損（內(nèi)控）”的戲，就要搭建防損的“戲臺(tái)”，這是必須的。
第六、不論規(guī)模大小，要將“全員防損責(zé)任制”和“全員安全責(zé)任制”切實(shí)的落地，不能做空架子，發(fā)個(gè)文件，貼幾個(gè)責(zé)任區(qū)標(biāo)簽了事。
對(duì)于防損的價(jià)值，我們都能夠看得懂，但真正有清晰思路去貫徹實(shí)施的企業(yè)又有幾個(gè)。再好的理念，如果不去嘗試落地生根，不去“逼”著相關(guān)部門、相關(guān)管理人員去實(shí)施，到頭來只是“口號(hào)”而已，我們不要“口號(hào)”，要“療效”！
